ZARA供应链管理案例分析

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1、ZARA对SPA战略运用的背后一一高效的供应链一:背景分析2(一) ZARA基本概况21、品牌简介22、品牌历史23、供应链系统34、品牌故事35、品牌特色36、设计理念47、ZARA加盟细则4(二) ZARA如今面临的挑战5二:ZARA采用的供应链手段及方法61. 产品组织与设计62. 采购与生产73. 产品配送74. 终端销售和信息反馈8三:对ZARA进行SWOT分析9S 企业内 部的能力(strengths )9W 企业的薄弱点 (weaknesses) 9O 来自企业夕卜部的机会(opportunities) 9T企业面临外部的威胁(threats) 10四:ZARA脱颖而出成功的原因

2、10(1) “快速”供应链。10(一) 一体化供应链101“三位一体”的产品设计102垂直整合的生产管理113自建的高效物流体系114提高业务速度的信息系统和技术12(二) 控制节奏的供应链12(2) “大集中”系统12(3) 平价12(4) 时尚12(5) 款式多变13(6)有效的销售策略13(7)与时装巨头HM的比较131、价格132、设计143、宣传144、供应链15五:分析ZARA案例后的感想15一：背景分析(一)ZARA基本概况ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌 服装的连锁零售品牌。1、品牌简介品牌名称：ZARA(中文名称-飒拉)

3、所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥奥尔特加所属机构：Inditex集团首席设计师：200人设计团队Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名 第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润 8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了 2899家专卖店，旗下共有 8 个服装零售品牌，包括 ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、 Stradivarius、Oysho、ZARA Home， ZARA 是其中

4、最有名的品牌。ZARA 创于 1975 年，目 前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。 尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销 售额的70%左右。2、品牌历史1975年，学徒出身的阿曼西奥奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫zara 服饰的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌， 身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中 间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fas

5、hion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行 业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评 价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005 年, ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77 名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为 研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标 杆。zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是 zara服饰最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.

6、12 亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率 是10.9%,而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。由于ZARA财务表现 良好，发展势头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬 而节节攀升，在2007年福布斯全球富豪榜中位列第八，资产总额已达240亿美元。ZARA作为快速时尚(Fast Fashion)模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓 是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的 速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARM

7、ANI等时尚服饰界 大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟 大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。 ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。3、供应链系统实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了 ZARA的前导时间。 前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为69个月，国际名 牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的 12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 一些国际

8、服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ZARA 一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式， ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一 如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批 忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调 生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。4、品牌故事2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZAR

9、A，2006年排名已 经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以 直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总 部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。哈佛商业 评论称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA 完成了它的15天神话。在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的 货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上 受到的追捧吧，人们

10、需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正 满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。你永远不会和别人穿的一样如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要奇怪，也许这件衣服是刚刚连夜坐船 从西班牙来的。拿着最新款服装并且可以杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受 到的特权，这一切可以让ZARA的信徒们根本不在乎衣服到底是不是有些皱巴巴。Dior的首席设计师是John Galliano, GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的Tom Ford, 而Dolce&Gabbana的设计师更不用说了，所以说ZARA才能取得今天的成

11、就。5、品牌特色ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是 同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、 巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦 感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的 汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上 门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销 售状况与顾客反应，来灵

12、活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购 买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA 总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来 决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效 压低库存的出现率。来看看zara秋冬的宣传画册你就一目了然了。从软呢子外套，到夸张的具有戏剧性的 针织毛衣；从浅紫色，大地色系，到蓝色，甚至绿色裤子，看来，这个秋天，一身黑的行头， 已经开始过时了。不论是绿色的裤子，红色的里子，还是闪光质感的西装夹克，一切都在颠 覆着“低调”的男装理念。这个

13、秋天，如果你不“闪光，那么至少给我点“颜色”看看！6、设计理念ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种 时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶尖品牌的最新设计刚摆上柜台,ZARA 就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。 据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因 此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的 服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了 20个高度自动

14、化的染色、剪裁中心，而 把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心 与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地,集中了 20 家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地 下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时 间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可 是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美 国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维

15、，使得ZARA 品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根 据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更 新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能 符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖店，2009年 又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA 带来的时尚与福利。“品种少，批量大是传统制造业的天条，而在长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的 商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

16、中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地， 成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见 绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资 本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模 式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器。7、ZARA加盟细则zara在中国不接受任何形式的加盟或代理，由西班牙总公司直接运营。Zara是西班牙总 部直接开店，不走代理或渠道的，不做加盟，都是自开直营店。但在有些国家特别是欧洲有不少合营的形式。她旨在对全球的品牌和市场

17、的把控，每个 店面都是她的手臂和眼睛，都通过内部pos系统直接与总部沟通，已经拥有足够的经济积累 和品牌形象，所以对加盟效益没有兴趣。（二）ZARA如今面临的挑战第一，公司是否能进一步全球化？其次，它的快时尚模式是否会被模仿甚至 超越？目前，Inditex主要依赖欧洲市场，2011年Inditex有70%的营业额来自欧 洲。西班牙市场的营业额占销售总额的25%,并且已然无法增长。欧洲市场正遭 遇不景气和逐渐老化，而新市场能否迅速担当起销售重任，还是未知数。但Zara在美国市场并为获得想象中的热情拥抱。Zara的服装时髦且修身， 但中小城市的美国人更喜欢宽松的经典款式。另一个隐秘的原因，则是Za

18、ra并 未跟进美国的“虚荣尺寸”一考虑到30%至40%的美国成年人被认为肥胖，服 装品牌通常会给实际较大的衣服标示较小的尺。而Zara标示尺寸44号，就真的 是44号的大小。根据BBC的图表，肥胖问题在欧洲和亚洲几乎不存在，要想 获得在美国的流行度，Zara或许需要重新设计它们的服装。中国市场是另一个考验。去年夏天接替Ortega担任公司总裁的Pablo Isla 对中国市场踌躇满志。“对我们而言，进军中国市场就跟第一次进入欧洲 市场时 一样。”2011年Inditex在亚洲地区新开了 179家门店，其中有156家位于中国。Zara的修身设计受到中国职场女性的青睐，但在色彩方面有所区别：中国

19、女性为提亮肤色倾向于选择浅色系，而欧洲人则更喜欢深色系，除此之外，中国 和欧洲女性的时尚品味惊人地相似。最大的问题是价格。Zara在欧洲算廉价品牌，但在中国却并不便宜一由于 中国市场与产地拉科鲁尼亚距离较远，Zara不得不将绝对价格定得更高：一件 普通T恤的价格需要200多人民币，衬衫300多元，一条女士长裙的价格有时 可能达到1000多元。而Zar的老对手H&M, 件T恤的价格在100左右，而 一条女士长裙最多200多元。这种低价正如瑞典的IKEA，只是针对欧洲而言，在中国，其相对价格较 高。虽然Zara中国的店里人潮涌动，但盛富证券的分析师Luca Solca难掩担忧， “中国的成功要比欧

20、洲的脆弱得多。”如今，Inditex已将一部分设计放在中国，在上海设有本土设计师，虽然 人数并不多，但越来越多的关注正被投放于这片热土。种种迹象显示，中国或 将成为Zara下一个护身符。然而即使在中国市场，商场里“类zara”的品牌也越来越多，这或许预示 着，Inditex和对手之间的距离正在缩小。虽然模仿Inditex有着极大的壁垒：这 种就近生产的模式成本过高，意味着模仿者必须将公司现有的结构完全打破，重 头再来。但被快时尚逼仄到绝境的公司不排除背水一战的可能。为改革经营模式，贝纳通家族在2月份将其已经上市的时装集团停牌整顿。 据知情人透露，贝纳通将采用Inditex模式的某些因素，比如加

21、快产品的更新换 代。而Gap和George这样的服装零售商，正设法将生产线移出亚洲，搬到离总 部更近的地区。为了学习这家缔造快时尚传奇公司的成功秘诀，许多竞争对手正 在挖墙角。一位从Inditex挖来的C&A百货公司员工说：“我在C&A的主要任 务就是复制Inditex的产品和店面陈设。” 一个“泛Zara”的时代已经来临。一手打造Inditex王国的Ortega已经75岁高龄，一直以来，他都亲自打理 公司的设计、生产和销售业务，担当品牌的缪斯。而继任者Isla则负责其他，例 如财务和信息技术。Isla有着与Ortega完全不同的背景，他曾是一名律师，在 2005年进入Inditex前，他是烟

22、草公司阿达迪斯（Altadis）的董事长。虽然他现 在是Inditex的老板，但据知情人透露，他与Inditex的产品业务却“没有什么 关系。“公司里的生产部门和财务部门已经分裂。” Enrique Badia在其最近的 一本书Zara及其姐妹品牌中说。这种危险关系无疑是Inditex的未来隐忧，虽然Isla在运营方面为公司作出 诸多贡献，例如控制居高不下的成本，推出全球在线交易平台。但员工仍对未来 Ortega退休后的Inditex忧心忡忡，毕竟，当制定规则的人离开之后，忠实还是 颠覆，都将面临极大的考验。二：ZARA采用的供应链手段及方法ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设

23、计、采购与生产、 产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循 环和优化。1、产品组织与设计ZARA的产品不是“设计”或“开发”而是“组织与设计”，因为ZARA的开发模 式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚的大牌。首先，ZARA的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档 品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感，捕捉新一轮流行 的款式动向。ZARA拥有400多人的专业设计团队，该团队从米兰、巴黎等地 收集时尚资讯，汲取灵感，每年设计将近40000款的新产品，公司从中选择 1200020000款投放市场。ZARA推崇民主与创新的设计氛围，

24、不设首席设计师，所有设计师的平均年 龄为30岁。同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各 个连锁店在设计过程中提出自己的意见。ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作 中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电 话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟 通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速 传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获 得的信息来确定最终的订单。其次，ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高

25、档品 牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用 替代的面料来制作出新款。第三，ZARA有专人到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、 时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分 析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息，及时了解消费者的爱好，流行 的生活方式等。第四，ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析 畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。 收集到所有这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手（负责采购样品、面料、 外协和生产计划等）组成的设计团队会共同定出可行的设

26、计方案2 采购与生产确定设计方案之后，生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计 划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技 术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的一件等来确定各个产品是自 己生产还是外包。ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约有50%的产品是通 过自己的工厂来完成的，其他的50%的产品是由400余家外协供应商完成。在 布匹采购方面，ZARA主要购买原坯布（一种未染色的织布），根据需要进行染 色后再生产。这样不仅可以迅速应对市场上花色变换的潮流，还可以有效降低原 材料库存成本并防止缺货的风险。为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应 商

27、更快的反应速度，ZARA剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商， 每家供应商的份额最多不超过4%。在生产环节，一旦设计团队选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设 计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话，他 们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。在这里，被裁剪后 的衣料上就已经有了标准化的条形码，这种条形码会伴随着它生产、配送、运输 至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使用着统一标准的条形 码识别系统，就保证了 ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。 另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完

28、成了该服 装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来 确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价 牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需 再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出 售。3 产品配送当产品生产完成后，通过地下传送带把产品传送到物流中心，再从物流中心 把货品直配到店铺。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA采取激光 条形码读取工具（出错率不到0.5%）,它每小时能挑选并分捡超过80000件衣 服。每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速

29、物 流周转，ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8 小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。ZARA共有五个配送基地，两个位于西班牙总部，主要应对欧洲的需求，另 外三个小型仓储中心，分别位于巴西、阿根廷和墨西哥，应对南半球的不同季节 需求。运输工具主要是卡车、飞机还有航运。物流中心的卡车都按固定的发车时 刻表不断开往各地，直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地（一 个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥）运送到美国和亚洲, 再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到 货物，美国的专卖店在48小时内收到货物，

30、日本的专卖店可在48到72小时收 到货物。4 终端销售和信息反馈通过前面产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转， Zara确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时、当追逐时尚的顾客们对 时尚概念把握还比较模糊时，Zara就已经把迎合时尚潮流的新款服装陈列在自 己的专卖店里进行销售。Zara不是时尚的第一倡导者，却是最快把潜能变成 现实的行动者！有人称Zara是一个怪物，是设计师的噩梦，因为Zara的模 仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了 6-9 个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月之后会流行什么、销量会有 多大，而一般提前期越长预测

31、误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆， 畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。ZARA总部拥有一整套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户 关系管理平台，遍布全球的营销网点通过终端与总部保持紧密联系。Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部（自动计算并更新期末库存：期末 数量二期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈），并且根据当前库存和近2周内销 售预期每周向总部发两次补货订单（对店长的考核重点是预测准确率、库存周转 率、人均销售、评效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额），订单 必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三15点之前 和每周六1

32、8点之前。其它地区是每周二15点之前和周五18点之前（其它地区运 输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上 加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本）。如果错过了最晚的下订单时间 则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响 供应链上上游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析 判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产，因为在当季销售 前只生产了预期销量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的 45 60%。这样Zara就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过2-3 周的时间还没销售出

33、去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理，在一个销售 季节结束后，Zara最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平均 水平约35%。如其主要竞争对手运作得最好的2001年，Gap的打折商品占销量的 14%，H&M为13%，Zara仅为7%。一年中Zara也只在两个明确的时间段内进行 有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最 后平均只有6-7折。如果产品畅销，且总部有现存面料，则迅速通过高效的供应 链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销 品最多也就补货两次，这一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性 化的需求，

34、一方面制造一些人为的断货，有些款式的衣服是不会有第二次进货 的，顾客在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买，因为他们知道 过了这村就没有这店很可能再也买不到了。ZARA的成功在于运用了强大的供应链系统和信息系统，有了信息系统的支 持，使得ZARA总部和它在全球的各个分公司都有一种紧密的联系，了解各个地 区的市场需求，从而可以做出迅速的反应，减少产品上市的时间，产品的快速上 市和不断地产品更新让ZARA拥有一种竞争者不能比的核心优势。正如Indi tex 的首席执行官Castellano所说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质， 我们所做的一切便是减少反应时间。”极速的供应链就是Z

35、ARA成功的秘诀。三：对ZARA进行SWOT分析S企业内部的能力(strengths)ZARA的少量、多款产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者 反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。 庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新 产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有 一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着 敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设 计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装 束或顶级服装大师创意作品的模

36、仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款 时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到 4-12个月。 信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。 每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原 始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方 式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场 做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根 据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA 为其沟通的有效工具，可以通过PD

37、A向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取 总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。W企业的薄弱点(weaknesses)有一点是一定不能忽略的，那就是ZARA每年因抄袭大牌而赔偿的巨额 款项使得公司的赢利受到很大威胁。然而似乎消费者们青睐ZARA的重要原因 就是它对名牌产品的高仿能力。那么ZARA究竟是要继续背负一年年的罚款而 继续抄袭T台的新品，还是要重新改革自己的设计团队进行一次产品的转型？ 最终，这个日益庞大的西班牙服装集团将发展到一个怎样的状态？ ZARA在中国曾经被爆遭工商局查验出超过50%的服装质量不合格，产品的质量 是否与品牌价值相符合？O来自企业外部

38、的机会(opportunities)持续两年的人民币升值进程和2009年适度宽松的货币政策，为这些企业的 走出去创造了一个难得的机会。在外汇政策上，资金流出较之以前更为容易了， 同时，持续2年的金融危机对国际市场的伤害，让各国，特别是发展中国家更为 迫切地需要来自他国的实业资本。当然，金融危机对部分发展中国家商业的打击, 更为进入该国的品牌降低了不少的成本。这些基于金融危机所带来的政府货币政 策和市场变化所形成的条件，也在促使着部分中国品牌正在强势的崛起。T企业面临外部的威胁（threats）竞争越来越激烈！首先是质量问题，其次是产品专业化问题，第三个是产 品创新问题。质量的提高可以使标准化的

39、产品在市场上更具竞争力；产品专业化可以使ZARA进一步扩大产品的市场。产品创新，较早地采用新技术可以获得 最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。四:ZARA脱颖而出成功的原因（1）“快速”供应链。（一）一体化供应链每个ZARA专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工 作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机，同时在巴黎、米兰、纽约等 时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。总部收到信息后，经过ZARA精心 打造的一体化供应链。实现对客户需求的快速反应oZARA 一体化供应链的特点： 一是掌握从设计到销售的整条供应链；二期是精简供应链；三是应用信息系统，

40、 将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个主要环节融为一体，实现供应 链协同管理；四是进行了相应的组织变革。一体化供应链是ZARA 快速供应链的主体。1 “三位一体”的产品设计ZARA通过由设计师、市场专家和采购专家组成“三位一体”的开发设计团 队来解决。从一开始，ZARA就密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信 息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应 市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店 进入总部办公室的数据库。在总部办公室内，400多名设计人员一边核对当天的 发货数量和每天的销售数量，一边探讨将来可能流行的服装

41、款式、花色、面料等， 和在同一地方办公的市场专家和采购专家讨论大致的成本和零售价等问题，并迅 速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，以进一步讨论修改。再次 讨论后。设计师将对修改在CAD上进行细化和完善，保证款式、材料、颜色等 搭配得更好，并需给出详细的尺寸和相应的技术要求。接下来，整个设计团队进 一步讨论，让所有产品都能在总体上保持ZARA风格”.同时对设计方案进行 修改、完善和细化。公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品（由于 面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间） 并进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议或疑问的话都可以直接

42、与设计师进行讨论.最终确定产品款式和数量。就这样，ZARA没有设计总监，不请名设计师，仅仅凭一帮年轻设计师对时 尚的敏感和快速反应，在一些对市场和生产熟悉的专家的左右下.ZARA总能恰 恰能提供人们正需要的时装。2 垂直整合的生产管理一旦设计完成.公司就立刻开始生产。ZARA的制造工厂是一个垂直整合的 团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式的最新设备，采用延迟制 造的策略,提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域的控制.所 有这些大大缩短了 ZARA的产品生产周期，使得ZARA具有按需生产的能力， 能为新的款式提供所需的布料。ZARA把大量的精力放在预测买什么样的布料以

43、及买多少上。这样做的好处在于。一方面，保证了 ZARA产品的时尚元素。另 一方面，布料失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多，降低了产品的平 均成本.保证了品牌的低价。ZARA以小额的方式定购物料，其中40%的原料 布来自于集团公司拥有的Comditel厂.这些原料布有一半是没有染色的。保一 部分未染色的布料，并和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作 关系，便保证了 ZARA能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而 进行即时的染色变化。紧跟时尚步伐。剩余60%的布料来自于260家供应商， 这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%。这样便

44、造 成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过度依赖.有效控制了采购 成本，缩短了厂商对ZARA订单的反应时间，设计款式通过后，标志着生产环 节的正式开始。首先，由“采购专家”决定面料是自己生产还是向供应商购买做出判断，同 时生产计划和采购人员开始制定原布料采购计划和生产计划。接下来，在ZARA 自己的工厂中，对已有的布料染色、自动裁剪，对要采购的原布料，通过在各地 的采购办事处购进原布料，当原布料到工厂进行染色、自动裁剪。技术员用CAD 软件把要裁剪的样式设计好，机器就将布料裁剪成布样。工人们把不同的布样分 别装进干净的塑料袋，剪好的面料及配套的拉链、纽扣、佩饰等被一同通过地下 传送带

45、运送到400多家就近西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。 一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷控制 产品的质量与产量，成品被送回进行集中熨烫并接受严格检查，合格产品将被叠 好并装进塑料袋，由传送带送到仓库存放。ZARA整个生产加工过程是细致分析和长期优化得来的，每一步都为时间而 努力。每一个环节都在为以后环节的更加快速做准备，从而及时提供顾客所需的 时尚。3自建的高效物流体系在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，400 多家代工的终端厂。ZARA认为了快速反应，ZARA把这200英里的地下挖空架 设地下传送带网络。地下管道运

46、输服装原料和半成品，运输效率翻倍，缩短了时 间。在配送环节，Zara总部设有双车道高速公路直通各配送中心，中心面积相当 于90个足球场那么大。中心仓库连接着14个工厂。仓库内用来压模、制布、染 料的机器人24小时随时待命。完全没有时问的浪费。为确保每笔订单准时到达 目的地，ZARA采用光学读取工具分检产品，分拣系统能够每小时分检超过6万 件的时装，而错误几率仅有0. 5%。分检后每个门店的订单都会独立装在各自 的箱子里。最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各 地。并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物的卡车送往 各门店。为确保物流的快速、高效、按质。ZA

47、RA有一个基于web的供应商管理平台，通 过这个平台，总部可监测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，甚至能跟踪流公司的 动态.可见，ZARA物流是小批量，多批次，对时要求非常苛刻，一切为了快速反应。4提高业务速度的信息系统和技术为了快速反应。ZARA的各个环节融为一体，各个环节信息共享共同支撑。 ZARA耗费巨资，逐步建立起一套独特的系统和技术。通过系统,ZARA使最新 的信息能快速地送到产品设计团队和决策者那里，通过标准化的产品信息，设计 团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库 存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。一旦设计完成，设计师就会通过 设计系

48、统对颜色和材质进行优化，接着把各种规格的服装数据传输到工厂的剪裁 设备系统及其他系统中。被裁剪后的衣料配备了标准化的条形 码，在生产、配送、运输到专卖店的整个过程中，这个条形码一直保持不变。ZARA结合自身品牌的特性应用信息系统和技术.这种结合关键点在于在组 织上下培养一种广为接受的信息系统和技术与流程紧密结合的意识，并形成公司 的一种文化。在ZARA，你不会看到太多的信息技术专员，然而在你与他们交谈 时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他 们对信息技术如数家珍。ZARA形成了科技与经营紧密结合的企业文化。著名信 息技术教授安德鲁麦卡菲曾指出，ZARA技术的应用

49、有两大妙处：其一就是信 息技术提高了生产率，加快了速度，提高了质量，降低了工作 强度：二是ZARA能够让管理者按照自己的想法去设计公司，这是ZARA的核 心意义所在。（二）控制节奏的供应链如何让构架好的一体化供应链快速运转?ZARA的做法控制节奏。如每个门店 每天用标准化的信息把销售数据传给总部，每周两次订货.订单必须在规定时间 前下达，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次。ZARA对这个时间限 制的管理是非常严格，因为它将影响整条供应链。设计在三天之内，运往欧洲各 个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行，距离西班牙本土较远的连锁店商品 主要靠空运。在48小时之内运到中国，在72小时之内

50、运到日本。如果有产品超 过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。 ZARA控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。（2） “大集中”系统如此快速的供应链，得益于Zara在信息共享和利用方面的卓越表现，而 这又取决于其信息化建设的多年积累。Zara总部的大部分信息系统都是由Zara 的IT部门自主开发完成。Zara的信息化可以简单总结为“大集中”式系统。另一个“大集中”的体现是Zara全球各专卖店都通过信息系统返回销售 和库存信息给总部进行计划分析。总部系统可以统一分析畅销或滞销产品的特 征，供完善或设计新款服装时参考。平价ZARA各系列的价格，

51、除了淑女系列稍高以外，基本系列为300-600元，而 休闲系列最便宜的，只有100-300元，价格十分大众化，上至成熟女性，下至青 少年，ZARA分别为他们提供了可负担的时装。（4）时尚ZARA认为顾客的需要就是潮流的指标，因此十分重视顾客的需求。ZARA每个店铺都有一部电子辞典(PDA),店长会实时将一些信息如顾客的喜恶传回总部。然后ZARA将收到的信息再讨论，根据顾客需求加以改善后再推出市场。在2-4个星期同时代提供新款或者加以修改调整后的款式，力求 让产品符合当时的时尚风。(5) 款式多变做到款式多变只两个字简单，指设计简单。简单的设计可以轻易地融入当季的设计与销售，或较容易加入潮流元素

52、以 吸引消费者。试想一件设计复杂的成衣成型后，如果去调整设计方案，会使时装 企业很难对潮流作出反应。另一方面，简单的设计不但可以减少生产工序，而且还不用在设计上花很 多的时间。因此衣服可以更快地被推向市场，在节约的时间里还可以不断推出新 的时尚产品，提供款式多变的服装给碗盘，以满足那些习惯于冲动性消费的浮躁 顾客。对顾客来讲，选中自己合意服装的机会就大增，有时顾客不买也会去看看， 起到宣传效果。(6) 有效的销售策略ZARA的销售策略主要有四招：1.不做广告，以店铺为宣传工具；2.人造 的稀缺，把独特的感觉带给顾客；3款式多样，让专卖店保持新鲜感，让顾客常 有逛ZARA店的冲动；4.选择最好的

53、模特，满足消费者浮躁的心理。(7) 与时装巨头HM的比较HM 是 Hennes&MauritzAB 的简称，由 ErlingPersson 于 1947 年在瑞典创立， 主要经营销售服装和化妆品。目前，H&M的发展惊人，拥有超过1,400家专卖 店，足迹遍布28个国家。德国是他的最大市场，其次是瑞典和英国。H&M、ZARA虽然都高举着快时尚的大旗，但从价格、设计、品牌宣传到 供应链整合，他们都有着非常差异化的定位。1、价格_ZARA:更受白领青睐在ZARA大悦城店看到，前来光顾的消费者年龄多在25岁以上，且以白领居 多。店里陈设以黑白灰为主色调，更加符合知性女人的审美，一些具有时尚元素 的职业

54、装很受欢迎。基本款服装价格多在200至300元左右，不算便宜，设计感 强一些的裙装和上衣则动辄500元以上，价位偏贵，但不少服装如新款单肩雪纺 长裙则汲取了本季最流行元素，有让人眼前一亮之感，时尚感更胜一筹。H&M：更加平民化店内货品街头感更强，更加年轻化，如苏格兰格子成为本季主推系列。设计 简单的基本款居多，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165厘米，胸围也分 很多种，十分人性化。其一大杀手锏当然是低价，服装标价多为99元、199元、 299元，男装稍贵些。发卡、耳钉、手镯等配饰的价格则都在几十元。公关总监 吴骦表示，H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”这三个方面 永远都是三位

55、一体的。两者定位不同H&M和ZARA虽然背后的商业模式基本雷同，但H&M宣传平民和平价，他 们针对的是没有严格年龄区隔的顾客群；ZARA有一点个性时装化的概念，他们 针对的是有一定年龄界定的客户群。除了低价外，H&M和ZARA的营业员基本 上不采取国内品牌紧跟式服务，都放任顾客在场内选择购物，显示出国际品牌尊 重客户和对客户心理的充分把握特征。2、设计ZARA:动脑筋的模仿ZARA是流行时尚的快速反应者。你会在这里看到很多大牌当季流行的款式， 但价格不足其十分之一。ZARA大悦城店值班店长对记者表示，ZARA总部设计 师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会，从中 汲取

56、顶级设计师理念。当然，这种模仿绝不等于抄袭，而是在吸取当季最流行的 色彩、款式、花纹、材质基础上加入自己品牌的新鲜元素。往往时装周结束两个 星期，普通人就能花不到50美元在ZARA店铺买到含有Chanel本季流行色的雪 纺长裙。H&M：大牌设计师操刀尽管宣扬“平价时尚”但H&M总是邀请到大牌设计师操刀。从CHANEL 时装总监卡尔拉格菲尔德到川久保玲再到这季最新的马修威廉姆森，设计师 限量版平价服饰成为吸引大批拥趸的关键。吴骦告诉记者，前门大街店开店当天， 马修威廉姆森春季独家系列产品就在10分钟内被抢购一空。对时尚的追求大过品质H&M和ZARA的目标消费群具备对时尚的高度敏感，口味变化非常快

57、。它 们采取的策略是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款 式，把最好的创意最快的收为己用。这两个时尚品牌就是借奢侈品的设计力量， 牺牲掉品质，满足消费者对时尚的需求，目前衣服更新换代，牺牲掉的品质被忽 视。目标消费群虽对时尚有渴求，但不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，频繁 更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。3、宣传ZARA :低调做品牌宣传投入很小，去年进入中国时就悄然无息，在媒体上也鲜见其打广告。知 名度多靠白领消费者间口口相传及其粉丝在时尚消费论坛上对该品牌发表看法。 记者在采访中发现，ZARA甚至连专门针对中国消费者的中文网站都没有，仅在 上海设有总部。H

58、&M：高调塑形象此次进京，H&M的品牌推广可谓煞费苦心，铺天盖地媒体广告和前门大街开 店当天群星云集的酒会，都十分高调。其瑞典总部CEO更是亲自到场推广，并 接受媒体专访。其中文网站上，甚至为媒体公布了公关总监的联系电话，可见其 对宣传之重视。这种大规模的宣传收获的是开业当天冒雨排起的400米长队，直 到现在店内买衣服的人仍摩肩接踵。用明星造势，与大牌为邻地理位置越优越，商家的投资收益越高。不论是ZARA还是H&M,在店铺 选址上尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，黄金地段、知名品牌云集， 为其赚足人气。尽管要付出高额的成本费用，但知名商圈往往有众多拥有良好口 碑的著名品牌，可以迅速提高

59、品牌形象，并在短期内提升知名度。明星营销也让 全世界没钱却有品位的时装发烧友们为之疯狂起来。4、供应链ZARA： 15天快速反应ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。ZARA中国区市场部经理 Marco Bohler曾表示，他们将大部分生产放在欧洲。在西班牙拥有22家工厂， 50%的产品通过自己的工厂生产，另外50%产品由400家供应商完成。每周三和 周六是各家门店固定上新货的日期，为了保证速度，一直坚持不计成本的使用空 运。H&M：双供应链平衡效率与成本调查显示，H&M从设计生产到运输上架的时间最快为20天，比ZARA晚了 5天，但也赢得了低成本，服装售价便宜了 30%至50%。强

60、调成本的H&M采用 了两条供应链，其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资的地区转移，60%的 生产放在亚洲，欧洲只有40%。常规款式的时装和童装绝大部分是在亚洲生产， 量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。小量供货刺激访问频率传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时增加新款。 H&M和ZARA灵活的供应链构成其与众不同的生产、供货方式。同款服装，零 售店库存只有几件，一时犹豫就会错失机会，换来的是顾客再次光顾时果断的购 买速度。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率， 造就了对顾客的独特吸引力。五：分析ZARA案例后的感想通过对ZARA的成功原因的分析

61、，我认为它有许多值得我们好好学习的地 方。ZARA能从一个名不见经传的小店发展成一个在全球排名第三的服装巨头， 完全得益于它的供应链系统和信息系统完美结合运用。ZARA并不是一个完全的 制造商，用郎咸平的话说就是：自有商标服饰专卖零售业。所谓自有零售品牌就 是品牌的所有者和店面的品牌一致，其次是所有者实际掌控销售终端。(即SPA 模式)而ZARA就是典型的自有零售品牌，而它的一大优势为低廉的成本，因 为它减少了从生产到销售的中间环节。一般零售行业的供应链是“原料-生产加工 -经销商-零售商-顾客”，自有零售品牌没有经销商，显然大大节约了渠道成本。 这种模式的应用，也为ZARA的低价创造了条件。

62、反观国内的服装企业，却没有这种模式的应用，国内较为著名的品牌一般在 百货店里开设有直销店或代理店，这虽然可以说很接近于“自有商标服饰专卖零 售业”(SPA)的零售形式，但它们究竟是不是典型意义上的自有零售品牌模式，这 在成本上就会有一点劣势。其次，国内的服装市场并没有很好地利用供应链管理 和信息系统，计算机的应用还只是停留在辅助阶段，没有强大的信息系统的支持， 就不会有迅速的市场反应能力，在产品的推出上，就会滞后，而服装这一行业， 对时间比较敏感，一个新的款式流行一段时间就不再是新款了，所以它要求企业 要迅速的推出新款，但是如果信息不够快，就抓不到这一信息，自然就失去了较 快反应市场的能力。Z

63、ARA的成功之处是值得国内服装企业好好借鉴的。在完成作业期间，通过上网查阅相关资料，使我们更深入明确供应链的运作 模式，扩宽了我们的知识面，不至于极限于书本知识。挑一个公司来分析其使用 的供应链，在整合和梳理知识增强了我们的分析能力和查阅资料能力，发现问题 后及时与队友讨论，增强了我们的团队协作能力。俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁 来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米， 轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体， 可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬 着进洞

64、里”，正是团结协作的结果。有首歌唱得好“团结就是力量”，而且团队合 作的力量是无穷尽的，一旦被开发这个团队将创造出不可思议的奇迹。当今社会， 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈， 社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。 在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高 效的行动。所有这些都需要 人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依 赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的 行动协调，开发团队应变能力和持 续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇 迹。从老师布置作业开始到现在完成作业阶段，我们也深深体会了一次合作的力 量以及合作给予我们带来的好处。我们也期待能有更多团队合作的机会，也会在 每次的机会中汲取每次的经验。