企业业绩评价与衡量体系概要

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1、企业业绩评价体系概要主讲教师燕翔一、业绩评价的涵一什么是业绩评价1. 业绩评价是通过建立评价指标体系，对照评价标准，采用定量与定性相结合的统计 与分析方法，对企业一定经营期间的各项业绩成果进展综合评判。2. 业绩评价是一个组织管理控制系统不可缺少的组成局部。3. 业绩评价是企业战略计划与控制决策的重要支持工具。战略计划与控制决策需要了 解各部门运作情况的信息，业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织的 战略与目标，才会更有效。二业绩评价的作用1. 传递组织的价值观和文化，有助于帮助员工明确组织文化和行为准如此，明白哪些 工作是重要的、哪些是次要的。2. 为投资者选择经营者和管理团

2、队提供重要依据，以统一的标准择优用人，另外可以 有效加强对企业经营者的监管和约束，防止经营者的个人利益与组织目标不一致，从而导致 经营者的决策和行为与组织目标背道而驰。3. 为有效激励企业经营者和员工提供公平可靠的依据。4. 监测战略和目标的执行情况：业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制 的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于与时的采 取措施，保证组织战略和目标的实现。5. 发现问题，寻找组织的绩效改良点，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到 改善绩效的目的。6提升管理者评估者与员工被评估者的技能。7. 建立沟通与反应的平台：上下级不是在绩效结果

3、产生之后才进展评估，而是在这个 过程中就需要不断的沟通与反应，从而能与早的发现问题，有利于组织部的信息交流。8. 推进数据管理架构的建设：业绩评价系统需要许多根底数据的支持，可以加强组织 部的根底管理平台。9为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。三业绩评价的层级与对象进展业绩评价首先需要确定评价的对象，因此在一个有多层级单元业务分工的组织，业 绩评价的层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面和个人层面这几种。1组织层面评价反映全公司整体的业绩，例如净利润、投资回报率、现金流量等。2. 单个部门层面word评价反映公司不同业务单元的业绩，例如分公司、分部门事业部、业务

4、职能研发、 销售、生产等的人工本钱等。3单个作业层面反映某项工作的业绩水平，例如工厂从收到货物、储藏货物、生产组装产品到销售发货 所需的时间周期；生产线上的废品率、返工率等。4个人层面评价一定期间具体岗位的个人业绩表现，例如考勤缺勤率、销售收入达成率、单据录入 准确率等。5.目标一致不论是评价哪个层级，有效的业绩评价体系都应促使个人或部门都朝着实现组织企业 整体目标的方向努力。业绩评价体系必须与企业的组织结构相适应。在分权制低层管理者有决策自由的组 织结构下，不同业务和职能部门对企业不同的业绩目标负责，因此业绩评价体系应保证部门 的业绩目标与企业目标保持一致。四业绩评价的维度业绩评价的维度分为

5、财务角度与非财务角度两种。1. 财务角度1基于公认会计准如此编制的财务报表进展定义和计算，例如资产回报率、毛利率等；2指标计算中涉与需要符合公认会计准如此的会计要素例如收入、本钱、费用、利 润、资产、负债等，或涉与需要符合通用管理会计计量原如此的项目例如机会本钱、变 动本钱、增量收入与增量本钱、单位贡献毛益等。2非财务角度1外部客户或市场，例如客户满意度、市场份额等；2部流程运营效率或质量，例如次品率、订货至交货的时间等；3企业长远开展，例如新专利的开发数量等。评价非财务角度的业绩在现代企业管理中越来越重要，越来越多的企业采用非财务的指 标来补充。五业绩评价与业绩考核的区别1. 业绩考核的特点

6、1只是人事、薪资制度的一局部，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改 良的方向；2关注部门、个人指标的完成度，轻视指标体系对公司战略的支持；3财务部门主要为过去财务信息的提供者参与绩效管理；4只评估已发生的经营活动，没有对未来进展分析。2. 业绩评价的特点1着眼于公司绩效，成为连接公司战略与个人行为的一整套管理工具，是建立在持续 沟通、辅导与反应根底上的循环活动；2根据经营需要，将业绩指标在较长的时间跨度分解，形成计划性的指标体系，并与 时调整：3以预算、控制、预测等形式将有限的资源集中在最重要的任务上；4财务部门做为重要的组织者、沟通者参与绩效管理的全过程；5不仅评估已发生的经营活动，

7、并基于对目标和现实的分析，对未来做出规划。六首席财政官或财务总监CFO在企业业绩评价中的作用1. 缺少财务部门参与的传统业绩评价系统传统的业绩评价系统常常由人力资源部门主导，由各业务部门设计业绩评价指标的计算 口径并上报，批准后执行。这样做的后果是各部门的业绩评价指标与企业战略目标缺乏联系,与业务经营计划和预 算也缺乏联系，并且计量中涉与财务要素的项目可能不符合公认会计准如此或不受外部投资 者认可，无法与行业竞争对手对标比拟。2. 财务部门主导的现代业绩评价系统现代的业绩评价系统是强调战略目标一致性、外部可比性的科学计量的信息管理体系。 并且业绩评价指标在计量中常涉与需要符合公认会计准如此的会

8、计要素，或涉与需要符合通 行的管理会计计量原如此的项目，不能由职能部门任意定义。企业业绩评价是管理会计的重要职责之一。做为数据驱动方法论的忠实执行者，CFO应负责发起对企业绩效评价体系的建立、部沟 通、推进实施并持续完善。二、企业业绩管理体系概述一什么是企业业绩管理体系企业业绩管理CPM是一套将战略转化为绩效的体系，它以一套计划与分析的流程将 战略目标与经营计划、预算、绩效评价乃至员工激励和绩效考核严密关联起来，不断优化企 业的组织、人员、流程、技术与数据，从而推进企业绩效的可持续提升。企业业绩管理的目标是通过财务与经营相整合的计划、分析和报告的过程，并依靠流程、 组织和IT系统的有效支持，将

9、企业的战略、运营与个人的业绩评价结合起来。二企业业绩管理体系的容框架宿亂拽术1. 企业业绩评价体系阶段一：目标一致这个阶段的主要目的是明确公司战略，并使战略与计划相结合，使组织各层级的业绩目 标都与企业整体战略目标保持一致。1战略在制定业绩目标的阶段，需要定义企业战略，并将其可操作化，需要将战略分解成可控 并可计量的具体目标。关键任务：确保战略一致性；制定战略地图；识别价值驱动因素；定义业绩评价指标； 明确组织结构、业务场景模型。战略地图与价值驱动因素都是在平衡计分卡的根底上开展出来的。平衡计分卡BSC, Balanced Score Card是衡量战略执行情况的工具，它的作用是把战略转换为一

10、系列可衡 量的标准。这些标准从四个层面来审视企业的业绩：财务、客户、部流程、学习成长。要把企业的战略下达分解为各级业务单元和部门战略，公司需要一套整合的流程、指引 和工具。战略地图就是在组织明确战略并沟通战略的工具，最终使战略在企业部达成共识。 它以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制企业战 略因果关系图，从而反映出这四个层面目标之间相互关系的载体就是价值驱动因素。价值驱动因素Value Driver是影响战略执行和衡量为股东创造价值的可衡量的因素， 即要解决“应该并擅长怎么做才能实现我们的业务目标这个问题。价值驱动因素会被放入战略地图中的四个平衡计分卡维度，

11、并且彼此间存在因果关系。 业绩评价指标就是由价值驱动因素识别确认的。2计划关键任务：根据战略定位制定经营目标、财务与经营计划、预算与预测流程，使计划可 衡量。计划做为管理会计的另一重要职能，不仅仅包括财务预算，更重要的是在做财务预算前， 各业务部门必须先完成业务计划Business Plan。业务计划是企业各部门为实现战略目 标的具体行动计划和方案，预算只是业务计划的量化表现，预算的每个数字背后都应有具体 的业务计划和方案做支持。word预算同时也是业绩评价的工具,在进展业绩评价时是通过预算来比拟反映出实际绩效优 劣的，因此脱离业务计划的预算不能将战略转化为绩效成果。年度间更小周期季度、月度的

12、滚动预测（Rolling Forecast是对年度预算的补充 和修正，它促进企业形成不连续的管理对话，使管理会计的计划职能成为一个连续过程，同 时减少了用在计划与预算过程中的时间和精力。在计划环节还需要关注组织结构和部门间的协同，界定理清各部门的职责。否如此复杂 的组织层级、缺失的责任、没有定义好向上级单位反应的规如此、产出信息的延迟都会成为 影响企业业绩管理体系运转质量的障碍。2. 企业业绩评价体系阶段二：业绩评估业绩评估阶段的主要任务是确保“四正确4R：为了做出正确的决策，在正确的时 间向正确的人提供正确的信息。业绩目标的跟踪与评估需要建立规确实认计量方法和业务分析维度，计算各项业绩评价

13、指标的结果，并通过业绩报告的形式解释业绩目标达成的情况。1计量计量环节也称为度量Measurement，主要是指业绩评价所需信息的产出和列报的过 程。关键任务：定义计算业绩评价指标成果需要的财务与运营数据；结账并生成法定财务报 表的流程；收集统计所有业务管理信息；为不同评价对象设计业绩计分卡、仪表板 Dashboard和业绩报告。仪表板：外观就像汽车或飞机的仪表盘，是向执行高管层或董事会展现企业最关键的业 务领域业绩表现的形式，通常仅有一页篇幅，用于显示少数几个业绩指标的动态数据以与预 警措施。业绩计分卡和业绩报告是评价企业部不同业务单元或部门的业绩。2分析在分析环节需要基于计划过程获得的业务

14、见解Insight解读业绩指标结果，必要时 更新预测以适应业务环境变化。此外，在分析环节还必须建立相应的制度和流程指导跟踪业绩达成目标的情况和监控业 务活动。关键任务：建立经营预测机制、经营活动监控与预警工具、业务洞察、对标分析。 要获得业务见解解读业绩指标的结果，需要了解指标的构成。例如收入、本钱或利润形 成的过程和驱动因素，通过将业绩结果分解到构成因素了解业绩优劣的具体原因。定期更新预测是进展差异分析的重要工具，通过将业绩指标实际值与预测值的比对了解 业绩偏离预期的原因。3. 企业业绩评价体系阶段三：业绩维持业绩维持阶段，必须明确达成目标所必要的活动和考核，确保贯彻执行，并与激励机制 与培

15、训体系相结合，促使员工与企业共同完成并保持业绩达标。执行CPM的执行环节是强调企业各部门要采取行动保持能实现业务经营目标的良好绩效水 平。关键任务：业绩沟通、辅导与反应、定义改良措施、业务与项目评估、领导力培训、启 动并实现变革管理措施。2奖励对企业高管团队、业务分部和员工的奖励必须反映企业业绩目标的达成情况。 基于责任和目标完成情况的报酬与奖励是一个有效激励机制的重要组成局部。关键任务：明确并承诺必要的支持、配合培训或辅导措施、开展“员工开展计划、缔 造建设性的业绩反应文化。4. 企业业绩评价体系的驱动因素1文化业绩评价体系需要包含该公司的风格和文化并反映该公司的核心价值观和道德观。优秀 的

16、企业文化是保证公司业绩按照计划实行的根底。文化应当与公司的愿景、业务目标相辅相 成，并且激励员工为公司的开展做出贡献。2公司治理指导企业持续按照某些准绳来管理运行的流程框架，包括规章制度、标准流程、岗位职 责等容。3数据管理通过获取商业情报和非标准化信息以监控绩效执行并对于时时变化的市场信息进展反 应。4信息技术需求、捕捉、处理、分析、报告相关信息的技术手段，为实现有效的业务流程提供了保 障。5流程提供了管理业务运营活动的流程根底以确保公司愿景和目标的执行。三企业在业绩管理中的常见问题1. 目标一致阶段1没有将业务经营计划与战略相关联；2没有将业务经营计划与绩效指标相关联；3角色和责任界定不清

17、晰，企业的业绩目标无法分解到业务单元和部门；4没有将企业战略目标在部各级部门清晰沟通；5各部门各自为政。2. 业绩评估阶段1使用互不相干的报告和计划工具；2缺少广泛综合的管理信息，数据质量差；3基于历史发表意见而非前瞻式的观点；4缺少滚动预测或预测不准确；5评价维度不平衡，高度关注财务指标或盈利性指标；6很少运用驱动因素的方法去分析；7没有区分被评价者的可控本钱与不可控本钱。3业绩维持阶段1绩效考核重结果轻过程，没有定期回顾绩效的程序，仅在期末一次性评价；2上下级缺乏关于绩效辅导和具体改良措施的沟通，对技能的差距缺少必要的培训与 支持；3频繁重新启动绩效改良方案，没有给绩效改良见效留下根本的时

18、间；4绩效奖励计划只集中在物质层面，缺乏对行为动机的研究和对员工个人职业开展规 划的支持。三、构建业绩评价体系的程序一明确业绩目标设定目标是业绩评价的起点，是对于期望成绩的简要概括。在明确业绩目标时要掌握的 要点和原如此包括：1 .目标管理MBO, Management By Objective是一种企业管理哲学，它强调把组织 的整体目标转化为各业务单元和个人的具体目标。对员工个人来说，目标管理给他们提供了 明确的个体业绩目标；2通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标具有可操作性；3. 目标必须是明确的、可检验的、可测量的、有时限的；4. 业绩目标必须被执行者认可，它不是由上级单方

19、面确定然后分派给下属，员工需要 参与对目标的设定；5. 上下级共同设定目标，并对衡量业绩的方式达成协议，因此业绩目标的设定过程既 有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成一个目标层级，各层级的目标与其 他层级的目标相互联系。iI洎卿吉产品it鄂工业尹品鼻业靜1 一/7HE页i&Ssf00罰二划分责任中心1责任中心的定义责任中心是一种管理控制体系。基于企业的组织结构组织责任的一种安排，责任中 心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位。责任中心是组织的一个局部、 分部或子单元。每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其 实施必要的业绩衡量与奖

20、惩，以达成企业设定的经营目标。2责任中心的种类1本钱中心：管理者只对本钱负责。2费用中心：管理者只对期间费用负责。3收入中心：管理者只对收入负责。4利润中心：管理者同时对收入、本钱、费用和利润负责。5投资中心：管理者同时对投资、收入和本钱负责，拥有利润中心的所有特征和责任， 此外还有资金管理权和实体投资权。3. 责任中心业绩目标的可控性针对不同责任中心制定的业绩目标应该与其负责的业务活动相匹配，从而保证责任中心 管理者被评价和考核的业绩是其“可控的责任。评价责任中心的业绩时，不应包括其管理者不可控的项目。例如，不对销售负责的工厂 的业绩目标里不应有收入和利润相关的项目。三设计业绩评价指标1.

21、业绩评价指标的定义业绩评价指标是衡量流程绩效的一种目标式量化统计手段,是把企业的战略目标分解为 可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底与核心。业绩评价指标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业 绩目标。2. 业绩评价指标的制定原如此1从企业的战略和愿景出发业绩评价指标来自于对公司战略目标的分解,它的制定过程是对那些为实现战略愿景的 经营目标的分解。通过识别价值驱动因素将经营目标转化为一套综合的、可量化计量的指标 体系，推动公司战略在各单位、各部门得以执行。业绩评价指标随公司战略目标的开展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，指标必须 予以修正以反映公司战略新的容。

22、2兼顾平衡性和侧重性需要考虑是否涵盖了所有业务驱动因素与对绩效有杠杆作用的要素，从而建立一套“平 衡的指标体系。这个指标体系能达到财务与非财务、部与外部、短期与长期的平衡。但是在维度实现平衡之余，业绩评价指标还应反映能实现企业战略目标的关键业务领 域，而不是细化衡量每个业务环节的业绩表现。3符合SMART原如此：具体、可度量、可实现、可被现实证明、有时限要求。4根据责任中心划分反映被评价单元的可控责任。5业绩评价指标要在组织结构中按管理层级逐层分解，必须为每个指标确定责任人。6易于理解，防止复杂和不易达成一致的计算口径。7防止高昂的数据获取和统计本钱。四制定评价标准制定完业绩评价指标后的工作就

23、是为每个指标制定评价标准，也就是解决实际业绩和什 么去比照的问题。业绩评价的标准应基于目前公司运营现状，对未来业务完成成果的预期。由于业绩评价 指标都是从战略出发分解为经营目标后设计出来的，所以业绩指标的预期成果的叠加最终会 表现为完成公司的经营目标。对于定量评价指标而言，制定“预期值可参考的标准有：1历史标准：来自于本企业历史上的实际业绩，例如上月、上年同期数字。2计划或预测标准：来自于本企业的年度业务计划、预算以与定期月度、季度的 滚动经营预测。3行业标准：在国际上进展公司业绩分析诊断的最广泛的方法，特别是按国家、按地 区根底上所得出的行业标准，并且每年公布一次，以供比拟。五设计业绩评价报

24、告业绩评价报告是企业业绩评价的输出信息，是指在报告期末，通过特定的书面形式向公 司管理者呈现、汇报并解读不同责任中心的各项业绩评价指标的完成情况。业绩评价报告的产出过程是通过会计信息系统与其他信息系统获取所需信息，经过加工 整理后得出业绩评价对象的评价指标数值或状况，将该数值或状况与预先确定的评价标准进 展比照，找出差异，分析产生差异的原因、责任与影响，得出评价对象业绩优劣的结论。设计业绩评价报告的原如此：1分责任中心和业务板块设计不同的业绩报告；2配合关键业绩指标体系，反映所有业绩指标；3注重对实际与目标间差异的分析，洞察解释变动原因；4展现形式直观、易于理解，图表相结合，辅以文字释义；5运

25、用信息技术自动获取数据和运行计算功能。六执行绩效管理流程1.绩效管理流程的步骤企业在各部门与岗位层面执行绩效管理的过程分为四个步骤：绩效规划、绩效实施、绩 效考核、绩效结果应用。1绩效规划：根据公司战略目标分解确定部门年度业绩目标和业务经营计划、员工年 度工作目标，并签订业绩目标承诺书，纳入公司预算管理体系。2绩效实施：项目与工作执行、绩效监控和预警、绩效辅导与改良。3绩效考核：年度末，对照员工年度工作目标评估每个员工的绩效目标完成情况，对 员工进展年度业绩评分，提交报告反应业绩目标完成情况。4绩效结果应用：根据绩效考核的评分结果对所有员工进展奖励绩效例如奖金、晋 升、惩罚例如末尾淘汰、员工培

26、训、技能开展例如如轮岗、调动部门等。2. 绩效管理过程中的要点1绩效实施进程中需要全程动态监控，确认与制定的绩效方向和进度是否出现偏差, 与时解决绩效实施中发生的问题，不断加以改良，促使员工个人绩效与组织绩效持续提升。k 阶股回爾L 酚段回丙2阶段回願n yV全程级效监狂与辅显2重视绩效沟通与辅导：绩效沟通是指考核双方基于年度绩效目标定期检讨阶段性工作计划和阶段业绩有无偏 差，分析偏差原因，与时制定改善举措。提供必要的资源或培训支持员工达成目标。通过沟通让员工清楚自己下阶段的工作目标与工作任务，进展自我管理。作出阶段性绩效小结，进展阶段性绩效表现记录，保证全年绩效考评的客观性。3营造良好的绩效文化：在绩效考核和沟通反应时，恰当传递评估结果，提高公平感知，帮助提升绩效。在设计绩效奖励计划时，从奖励、归属感、文化和学习入手，营造以人为本的激励文化。 帮助员工建立起同管理者一致的愿景，强化、鼓励并奖励那些与组织目标相契合的行为，弱 化、调和那些与组织目标不一致的行为，矫正、惩戒那些与组织目标相对立的行为。