管理学简答题

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1、1、简述古典决策理论的主要内容。（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况。（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。2、简述行为决策理论的主要内容。 行为决策理论的主要内容有：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而对未来的状况作出判断时， 直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对

2、待风险的态度起着更为重要的作 用。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。3、战略决策与战术决策有何区别？ 从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下 的活动方式。从涉及的时空范围看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活 动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案， 战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实。从作用和影响看，战略决策的实 施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。4、确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？确定型决策是指

3、在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然 状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直 接比较。风险型决策也称随机型决策。自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但 能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即使 知道，也不知道每种自然状态发生的概率。5、根据西蒙的观点，理性决策应具备哪些条件？决策者的理性限制表现在哪些方面？如何 克服决策者的理性限制？ 西蒙认为，理性决策应（1）在决策之前，全面寻找备选方案。（2）考察每一可能抉择所导

4、致的全部复杂后果。（3）具备一套价值体系，作为全部备选行为中选定其一的选择准则。 决策者的理性限制表现在知识有限；预见能力有限；设计能力有限。决策者可以：决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；组织 民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。6、集体决策有哪些常用方法？ 头脑风暴法；名义小组技术；德尔菲技术（应对各种方法进行解释比较）7、决策在管理中的地位和作用。 决策是重要的管理职能；决策贯穿于管理的全过程和各个方面；决策能力是管理者必须具备的最基本、最重要的能力。1、简述计划的类型计划的类型（1）按计划的期限划分：短期、中期、长期计划。（2）按计划的广度划分：战略

5、计划和作业计划。（3）按计划的明确性程度划分：指导性计划和具体计划。（4）按制定计划的组织层次划分：高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。（5）按组织的职能业务划分：生产计划、营销计划、财务计划、人事计划。2、简述计划的权变因素 计划的权变因素（1）组织的层次（2）组织的发展阶段（3）环境的不确定性程度 （4）未来承诺的期限3、简述计划的表现形式 计划的表现形式（1）组织的使命（2）组织的目标（3）组织的战略（4）组织的政策（5）组织的程序（6）组织的规章（7）组织的规划（8）组织的预算4、简述计划的流程 计划流程包括八个步骤（1）估计机会（2）确定目标（3）确定前提条件（4）确定备选方案

6、 （5）评价备选方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）编制预算1、简述外部一般环境的内容。 五个方面：政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。以及这五个方面所 包含的具体内容。2、简述影响买方讨价还价能力的主要因素。 八个因素。买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服 务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品或服务是否是 买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否采取后向一体化；买方行业获利状况；买 方对产品是否具有充分信息。3、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。 六个因素。要素供应方行业的集中化程度；要素替代品

7、行业的发展状况；本行业是否是供应 方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是 否低；要素供应商是否采取前向一体化。4、简述决定战略群间竞争程度的因素。 四个因素。战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度；战略群所建立的产 品差异性；行业内战略群的数目及其相对规模；各战略群间的差异度或离散度。 五个要点：企业的任务必须转化为目标；目标管理是一种过程；企业总目标与人员分目标的 关系；人员是靠目标来管理的；分目标是考核与奖惩的依据。5、目标管理的基本思想。 五个要点：企业的任务必须转化为目标；目标管理是一种过程；企业总目标与人员分目标的 关系；人员是

8、靠目标来管理的；分目标是考核与奖惩的依据。6、什么是战术性计划？它与战略性计划的关系是什么？7、战略性计划怎样转化为战术性计划？六个步骤：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开 始新的目标管理循环。8、滚动计划法的基本思想。 根据计划的实施情况和环境的变化情况，定期调整计划，采用远粗近细的原则，将计划向前 滚动，使短期、中期和长期计划有机地结合起来，以提高计划的适应性和科学性。9、网络计划技术的基本思想。 将大型复杂工程分解成为若干个工序，按工序之间的逻辑关系，绘制出网络图，对网络图进 行优化，以最短工期、最少投入，最优化地完成工程。1、? 组织设计的目的和任务

9、是什么？ 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能 够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之 间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地 保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务则是指设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的 活动范围并编制职务说明书。2、? 组织设计要遵循哪些原则？ 组织设计应遵循的原则有：（1）统一指挥原则；（2）控制幅度原则；（3）权责对等原则；（4） 柔性经济原则。3、? 扁平型

10、组织结构与锥型组织结构的优缺点各有哪些？ 扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信 息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员 的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度， 同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主 管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任 务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响信 息的传递速度，因而信息的失真度可

11、能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和 协调成本，增加管理工作的复杂性。4、? 管理幅度设计的影响因素有哪些？ 管理幅度设计的影响因素有：（1）管理工作的内容和性质；（2）管理人员的工作能力情况； （3）下属人员的空间分布状况；（4）组织变革的速度；（5）信息沟通的情况。5、? 职能型结构的优缺点各有哪些？职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时 减低了设备和职能人员的重要性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要 的决策工作。其缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作， 且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主

12、管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另 外，由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理通才。1、简述人力资源计划中的人员配备原则。 编制和实施人力资源计划过程中应遵循的人员配备原则包括：（1）因事择人原则。是指以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。（2）因材器用原则。是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。（3）用人所长原则。是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。（4）人事动态平衡原则。是指要使那些那里发展充分的人去从事组织中更为重要的工作， 同时也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识别和合理的调整，最终实

13、现人与工作的动 态平衡。2、简述员工招聘的步骤。 为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工 作。具体步骤是：（1）制定并落实招聘计划；（2）对应聘者进行初选；（3）对初选合格者进 行知识与能力的考核，包括智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力 考核；（4）选定录用员工；（5）评价和反馈招聘效果。3、简述人员培训的目标。 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的 一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方 面的具体目标。（1）补充新知识，提炼新技能；（2）全面发展

14、能力，提高竞争力；（3）转变 观念，提高素质；（4）交流信息，加强协作。4、简述绩效评估的作用。在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：（1）绩效评估为最佳决策提供了 重要的参考依据；（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持；（3）绩效评估为员工提供了 一面有益的“镜子”；（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；（5）绩效评估为员工 潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。5、简述职业生涯发展的四种路径。（1）传统路径：是指在员工在一个层级组织中经过不断努力，从下向上纵向发展的一条路 径。（2）网络路径：是指员工在纵向层级和横向岗位上都具有发展机会。（3）横向技术路径：是指员工通

15、过努力不断地拓宽专业技术知识。（4）双重职业路径：是指组织通过设计技术发展路径，让那些有一技之长的技术专家能够 专心于技术贡献，而让那些有管理能力的人选择传统的升迁和发展路径。1、组织变革的目标和内容是什么？ 组织变革的目标是：（1）使组织更具环境适应性；（2）使管理者更具环境适应性；（3）使员 工更具环境适应性。组织变革的内容包括：（1）对人员的变革；（2）对结构的变革；（3）对技术与任务的变革。2、组织变革程序包括哪几个步骤？ 组织变革的程序可分为以下几个步骤：（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因 素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进

16、行反馈。3、组织中最为典型的冲突有哪几种类型？如何避免这些冲突？ 组织中最为典型的冲突有正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员 会成员之间的冲突等三种冲突。4、组织文化的内容包括哪些方面？ 组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等方面。组织的价值观就 是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般 看法或基本观点。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看 待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会 向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行

17、为。组织素养包括组 织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等等。5、组织文化具有哪些功能？ 组织文化的功能有以下几点：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。1、简述领导与管理的关系。 领导与管理的共性：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。 领导与管理的区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对 下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能 更多的是建立在

18、个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。2、简述管理方格论中五种典型的领导风格。 领导方格理论中的五种典型领导风格分别为：贫乏型管理、专权型管理、中庸之道型管理、 乡村俱乐部管理和理想型管理。3、简述路径目标理论的主要内容。 路径目标理论是罗伯特?豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是 帮助下属达到他们的目的，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织总目 标一致，领导根据环境及下属成熟的程度的不同，形成不同的领导方式，即指导型领导、支 持型领导、参与型领导及成就导向型领导等，以激励个体、群体效率的提高。4、简述领导生命周期理论的主要内容及特点。 由美国管理学者保罗?

19、赫塞和肯尼斯?布兰查德提出的一种领导情景理论。他们提出领导行为 在确定为任务绩效还是维持行为之前，必须考虑成熟度，并以此发展为领导方式生命周期的 理论，这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确 的领导方式，决定着领导者的成功。生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而 组合成四种具体的领导方式：指导型领导、推销型领导、参与型领导和授权型领导。1、简述公平理论及其意义 公平理论是由美国心理学家亚当斯首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平 性对人们工作积极性的影响。认为在激励过程中，不同的被激励者之间常常会自觉或不

20、自觉 地把自己工作中所付出的代价与自己所取得的报酬同别人进行比较，个人的态度会受其其比 较的结果影响。公平理论的意义：公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人 是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。公平理论还表明公平与否都源于个人 的感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，这对组织是不利的 因此，激励者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保 个人工作积极性的发挥。2、简述需要的管理学意义 需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。 从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。

21、领导的目的，是通过他人的 活动和投入，实现组织的目标，因此，组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下 属的过程，而且还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。 领导者和下属的的组织行为，都是一种通过行动来满足未实现的需要的过程。对员工的激励 能否有效，主要取决于组织中领导者对下属的未满足需要的识别。正是从需要这种人的动机 导向出发，引出了关于如何激励的各种理论。3、简述需要层次理论 马斯洛的需要层次理论的两个基本出发点：人是有需要的动物，只有尚未满足的需要能够影 响行为；人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。人的需要可分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要

22、及自我实现需要五个层次，在特 定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更 迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出激励作用。4、简述实际工作常用的集中激励方式 实际工作中常用的激励方式包括以下几种类型： 工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在的工作激情。 成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环； 批评激励：指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心； 培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识， 共同完成组织目标的热情。5、简述激励的强化理论 由美国心理学家

23、斯金纳首先提出的，认为人的行为是其所受刺激的函数，如果这种刺激对他 有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要 采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分 为正强化和负强化两大类型。正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进步加强，从而有利于组织 目标的实现。负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱一致消失，从而保证组织 目标的实现不受干扰。1、简述沟通的重要性。沟通实际在管理中的作用还体现在以下几个方面；（1）协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 组织环境的变化，导致成员的

24、思想、心理均有变化，致使其行为发生偏差。人际沟通可 以组织成员明白自己之所做和他人之所做，明白与目标的差异，从而调整各自的行为，进行 大家的合作。通过沟通使成员互相了解，进而调整自己的行为，就容易相处，共同工作，“和为贵”， 人际关系的和谐是组织有效率的关键。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 组织中行政机制的有效性取决于组织规模导致的管理层次的多寡和信息沟通渠道的实 质与运作的有效性。通畅的沟通渠道和高效率的渠道设置将有助于高层领导的指挥命令，并 及时地纠正下级的行为偏差。（3）沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观的社会存在使得企业不得不与 外部环境进行有效沟通。

25、2、简述沟通的过程。 发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。 发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。 将上述符合传递给接受者 接受者接受这些符号 接受者将这些符号译为具有特定含意的信息。 接受者理解信息的内容 发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。3、简述组织有效沟通的障碍。 影响有效沟通的障碍主要包括以下几个方面 个人因素：一是个人有选择地接受，另一是沟通技巧的差异 人际因素：包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程 度。 结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 技术因素：包括语言、非语言暗示、

26、媒介的有效性和信息过量。4、如何实现有效沟通。 明了沟通的重要性，正确对待沟通 培养“听”的艺术。 创造一个互相信任、有利于沟通的小环境。 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。 非管理工作组。 加强平行沟通，促进横向交流。5、简述产生组织冲突的原因。 沟通差异。由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可 能造成人们之间意见不一致。 结构差异。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单 位、各不同岗位的分化，组织整合困难，由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、 实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等问题长都会产生不同看法，几乎每位管 理者都会经常面临着与同时或下属之间的冲突。 个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，造成了每个人各不相同的性格、 价值观和作风。这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。