项目管理9大管理过程知识点精华

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1、项目管理9大管理过程知识点精华5个过程组、44个过程和9个类知识域映射关系 过程知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构（WBS）范围确认范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度表进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理人力资源规划团队组建团队建设团队管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告干系人管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险

2、分析定量风险分析风险应对规划风险监控项目采购管理采购规划发包规划招标卖方选择合同管理合同收尾一、 项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程概念：对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。输入工具与技术输出合同：来自客户的采购组织。工作说明书（SOW)：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求;对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。企业环境因素：组织或公司的文化和结构;政府或行业标准；基础设施；现有的人力资源；人力资源管理；公司的工作授权系统；市

3、场条件；项目干系人对风险的承受力；商业数据库；项目管理信息系统组织过程资产:组织中指导工作的过程和程序；组织的知识库和经验教训.项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型)；数据模型(如使用线性的、非线性的、动态的、整体的及多目标程序算法）项目管理方法论：确定了一系列项目管理过程组及其有关的子过程与控制职能。项目管理信息系统（PMIS）：是在组织内部使用的一套标准化的自动工具集。专家判断项目章程（项目必须满足的业务需求或产品需求；项目的目的或缘由；项目目标；项目干系人需求或期望;项目干系人影响；指定项目经理及其授权级别；概要的里程碑计划；职能组织;组织的、环境的、外部的假

4、设；组织的、环境的、外部的约束;论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算）2、制订项目初步范围说明书概念：项目初步范围书列出了项目及其产品和服务的特征与边界,以及验收与范围控制的方法.输入工具与技术输出项目章程工作说明书（SOW）企业环境因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断项目初步范围说明书（项目与产品的目标；产品或服务的需求和特点;产品的验收标准；项目边界；项目需求和交付物;项目假设；项目约束；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑;初始WBS；成本概算；项目配置管理要求；审批相关的要求）3、制订项目管理计划概念：定义、准备、集成各种项目子计划，并把

5、它们整合到项目管理计划中.输入工具与技术输出（1）项目初步范围说明书（2）项目管理各过程（3）企业环境因素（4)组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS)专家判断项目管理计划（包含多个子计划和其他组成部分。子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理计划；其他组成部分包括但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。)4、指导和管理项目执行概念：要求项目经理及其团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 批准的纠正措施(3) 批准的预防措施(4) 批准的变更申请(5)

6、批准的缺陷修复(6) 确认的缺陷修复(7) 管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系统(PMIS） 可交付物（产品、成果和服务） 申请的变更 已实施的变更申请 已实施的纠正措施 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 工作绩效信息（进度进展状态信息、已完成与未完成的交付物、已经开始与已经完成的计划活动、质量标准满足的程度、批准的预算与发生的成本、已开始活动的预计完成日期、当前项目活动所完成的百分比、已记录下的经验教训、资源使用情况）5、监控项目工作概念：该过程包括把当前项目绩效和项目管理计划进行比对；评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施；分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告

7、并执行相应的风险应对计划;维护准确、及时的项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目的成本和进度信息；监督批准的变更的执行状况.输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息否决的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统(PMIS）挣值管理:是基于以往绩效来预测未来绩效的一种方法专家判断 建议的纠正措施 建议的预防措施 建议的缺陷修复 预测 请求的变更挣值管理：是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划，帮助项目团队评价项目绩效.计划值（PV）：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件的预算成本（计划工作量预算价格)。挣值（EV）：在既定的时间段内，

8、实际完成工作的预算成本（实际工作量预算价格）。实际成本（AC）：在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本（实际工作量实际价格）。成本偏差(CV）:CV=EVAC.CV0,表示处于成本节省状态；CV0，表示进度超前；SV0,表示进度滞后。成本绩效指数（CPI）:CPI=EV/AC。CPI1,表示处于成本节省状态;CPI1，表示处于成本超支状态。进度绩效指数(SPI）：SPI=EV/PV。SPI1，表示进度超前；SPI1,表示进度滞后。BAC:完工时的PV总和。CPIC = EVC /ACC. .EVC 为阶段挣值总和,ACC 为实际成本总和。ETC：完工尚需估算,即完成剩余工作量所需要的成本估算

9、。EAC：完工估算,即根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。TCPI：待完工成本绩效指数.TCPI=（BACEV）/(BACAC).偏差非典型时,不代表未来偏差,ETC=BAC- EVC ，EAC= ACC + BAC EVC；偏差典型时，可代表未来偏差，ETC=（BAC- EVC）/ CPIC ，EAC= ACC +（BAC- EVC)/ CPIC。6、整体变更控制概念：识别可能发生和已经发生的变更;对妨碍整体变更控制的因素施加影响,保证只实施经过批准的变更；审查和批准请求的变更；通过控制变更流程来管理已批准的变更；维护基线的完整性，确保只有已批准的变更才能被纳入项目产品或服务中，并维护

10、相应的配置项和计划类文档；评审并审批所有的书面的纠正措施和预防措施；根据批准的变更来控制并更新范围、成本、进度和质量需求，协调整个项目的变更;记录变更请求的所有影响；确认缺陷修复；根据质量报告控制项目质量，使其符合标准.输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 请求的变更(3) 工作绩效信息(4) 建议的预防措施(5) 建议的纠正措施(6) 建议的缺陷修复(7) 交付物项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断(1) 否决的变更请求(2) 项目管理计划更新(3) 项目范围说明书更新(4) 批准的纠正措施(5) 批准的预防措施(6) 批准的变更请求(7) 批准的缺陷修复(8) 确认的

11、缺陷修复(9) 交付物7、项目收尾概念:管理收尾涉及到项目干系人的所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供未来参考之用；合同收尾包括产品验证和合同管理收尾.输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 合同(3) 企业环境因素(4) 组织过程资产(5) 工作绩效信息(6) 交付物项目管理方法论。项目管理信息系统(PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果组织过程资产（已更新）二、 项目范围管理1、范围规划；2、范围定义;3、创建工作分解结构;4、范围确认；5、范围控制；1、范围规划概念:制订项目范围管理计划,说明如何对项目范围进行定义、确

12、认和控制，以及如何制订工作分解结构（WBS）。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 企业环境因素(3) 项目章程(4) 项目初步范围说明书(5) 项目管理计划(1) 专家判断(2) 模板、表格和标准（可能包括范围管理计划模板、工作分解结构模板与项目范围变更控制表格等)项目范围管理计划（根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；根据详细项目范围说明书制订工作分解结构的过程；对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的过程；控制项目范围说明书变成请求处理方式的过程，该过程与整体变更控制过程相关联）2、范围定义概念：编制一个详细的项目范围说明书，编制的基础是项目启动过程中记载于项目

13、初步范围说明书内的主要交付物、假设和制约因素。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 项目章程(3) 项目初步范围说明书(4) 项目范围管理计划(5) 批准的变更请求(1) 产品分析(2) 可选方案识别(3) 专家判断法(4) 项目干系人分析(1) 项目范围说明书(详细描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标)(2) 请求的变更（可能对项目管理计划或其子计划提出变更请求）(3) 项目范围管理计划（更新)3、创建工作分解结构概念:工作分解结构（WBS）是面向交付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工

14、作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 项目范围说明书(3) 项目范围管理计划(4) 批准的变更请求（1）WBS模板(2）分解(将项目逐步细分到工作包，工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。）滚动式规划：对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度，项目管理团队通常随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。(1) 项目范围说明书（更新）(2) WBS (3) WBS 字典（WBS的配套文件）(4) 范围基线(已批准的项目范围说明书、WBS及WBS字典构

15、成了项目的范围基线）(5) 范围管理计划(更新)(6) 请求的变更4、范围确认概念：项目干系人对已完成的项目范围和相应的交付物的正式验收输入工具与技术输出项目范围说明书WBS 字典项目范围管理计划交付物(这里的交付物指质量控制过程的输出。）检查（包括测量、检查与验证)(1) 验收的交付物(2) 请求的变更(3) 建议的纠正措施5、范围控制概念:对造成项目范围变更的因素施加影响，确保所有请求的变更按项目整体变更过程处理，并在范围变更实际发生时进行管理。输入工具与技术输出(1) 范围说明书(2) 范围管理计划(3) WBS(4) WBS 字典(5) 绩效报告(6) 工作绩效信息(7) 批准的变更请

16、求变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统（1)项目范围说明书（更新）(2）WBS（更新）（3）WBS 字典（更新）（4）范围基线（更新）（5)请求的变更(6）建议的纠正措施(7)组织过程资产（更新）(8）项目管理计划（更新）三、 项目时间管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度表;6、进度控制;1、活动定义概念:为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入工具与技术输出(1)企业环境因素（2）组织过程资产（3)项目范围说明书（4)WBS(5)WBS字典(WBS和WBS字典共同组成活动定义

17、的基本依据)（6)项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分（管理点-规划组合工作包)活动清单活动属性（包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源需求、强制性日期、制约因素与假设、负责人、工作地点、成本投入等）里程碑清单（里程碑通常指一个主要可交付成果的完成）请求的变更2、活动排序概念:确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出（1)活动清单（2）活动清单属性(3）项目范围说明书(4)里程碑清单(5）批准的变更请求1、前导图法（PDM）2、箭线图法（ADM）3、进度网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目进

18、度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性(更新)4、请求的变更前导图法也叫单代号网络图法，包括4种活动依赖关系，分别是结束开始、结束结束、开始-开始、开始-结束。箭线图法也叫双代号网络图法，只使用完成-开始依赖关系，并引入虚活动的概念。虚活动不消耗时间.PDM与ADM的区别有：PDM常用，ADM不常用；PDM用节点表示活动，ADM用箭线表示活动；PDM有4种依赖关系，ADM只有一种；PDM没有虚活动，ADM中有虚活动。3、活动资源估算概念:估算完成各计划活动所需资源的种类和数量.输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性(包括人力资源、设备和原料等

19、资源）6、项目管理计划专家判断法替换方案确定公开的估算数据项目管理软件自下而上的估算1、活动资源需求2、活动属性（更新)3、资源分解结构（RBS）4、资源日历（更新）5、请求的变更4、活动历时估算。概念：估算完成各计划活动所需的工时单位数。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源需求7、资源日历8、项目管理计划；1、专家判断2、类比估算（用以前类似项目计划活动的完成时间来估算当前计划活动的完成时间，当很难获得项目活动的详细信息时，在项目早期，用这个方法估算较为常见。）3、参数估算4、三点估算（最可能、最乐观、最悲观时间）5、预留时

20、间（处于谨慎考虑，可以按照估算出的时间的一定的百分比或固定长短的时间预留一些时间作为对应急情况发生的一种补充。)活动历时估算(活动历时估算的结果中应当指明时间变化范围，如2周士2天。）活动属性(更新）5、制订进度表概念：分析活动顺序、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素，从而制订项目进度表。输入工具与技术输出1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划1、进度网络分析（采用一种或多种进度分析技术，如关键路径技术、关键链法以及资源平衡等来计算最早最迟开始或最早最晚结束时间。）2、关键路径法（关键路径是耗

21、时最长的路径，关键路径上的活动叫关键活动。总时差TF=LSES=LF-EF，自由时差FF=min后继活动ES-本活动EF。关键活动的总时差为0或负值。）3、进度压缩（在不改变项目范围的条件下缩短项目工期，常用方法有赶工和快速跟进。赶工不改变进度网络顺序;快速跟进同时执行在进度网络中有先后顺序的活动，往往造成返工并且会增加项目的风险。）4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链7、项目管理软件8、根据日历调整9、超前和滞后10、进度模型；1、项目进度表(项目进度网络图、甘特图、里程碑图）2、进度模型数据（是项目进度表的辅助数据，至少应包括进度里程碑、计划活动与活动属性、识别出来的假设与制约因素。)3

22、、进度基准4、资源需求（更新)5、活动属性(更新)6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划(更新）9、进度管理计划(更新)6、进度控制概念:控制项目进度表变更,是整体变更控制的一部分。进度控制的内容：确定当前进度状况；对造成进度变化的因素施加影响，使变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已经发生改变；在变化实际发生和正在发生时，对其进行管理。项目进度滞后时，可采用的方法有：投入更多的资源加速活动进程；指派经验更丰富的人员完成或帮助完成项目的活动;缩小项目范围或降低要求；改进方法或技术以提高生产率。输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求1、进展报告2

23、、进度更新控制系统3、绩效测量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图;1、速度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、申请的变更5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新)7、活动清单(更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）四、 项目成本管理1、成本估算;2、成本预算；3、成本控制;1、成本估算概念：编制为完成项目各活动所需资源（包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目)的近似成本（一般以货币单位表示）。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、WBS5、WBS字典6、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险登记册

24、）；1、类比估算法（自上而下估算法）2、确定资源费率3、自下而上成本估算（工料清单法）4、项目管理软件5、供应商投标分析6、准备金分析（成本基线的一部分)7、质量成本；1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节（包括计划活动工作范围的描述;项目成本估算的基础和依据文件；所做的假设说明；制约条件；估算误差变动范围。）3、请求的变更4、成本管理计划（更新）2、成本预算概念：汇总各个活动或工作包的成本估算来建立一个成本基线.输入工具与技术输出1、项目范围说明书2、WBS3、WBS字典4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、 成本管理计划(1) (1）成本汇总（按照

25、WBS结构，计划活动的成本汇总到工作包，工作包的成本估算汇总到WBS更高一层(如控制账目)，最终形成整个项目的预算）(2) 储备金分析（管理储备是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算，它不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中。）(3) 参数估算(4) 资金限制平衡(资金的花费需要在由用户或执行组织设定的项目资金支出界限内进行平衡.)1、成本基线（按时段汇总成本估算可得到成本基线，通常以S形曲线表示,许多项目特别是大项目可能有多个成本基线.）2、项目资金需求(项目所需的总体资金等于成本基线加管理储备。)3、请求的变更4、成本管理计划（更新）3、成本控制概念:对造成成本偏

26、差的因素施加影响，控制项目预算的变更。成本控制的主要内容包括：识别可能引起成本基线变更的因素,并对这些因素施加影响；确保变更请求获得同意;当变更发生时,管理这些变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差,查找偏差产生的原因；准确记录所有对成本基线的偏差；防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;将批准的变更通知相应的项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。输入工具与技术输出1、成本基线2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效测

27、量3、预测技术4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算（更新)2、成本基线（更新）3、预测完工（ 书面记录计算的EAC或ETC数值并通知相关干系人。）4、绩效衡量（对WBS组件，特别市工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI、CPI应进行记录并通知相关干系人。）5、请求的变更6、建议的纠正措施7、组织过程资产(更新)8、项目管理计划（更新）五、 项目质量管理1、质量规划;2、质量保证；3、质量控制;1、质量规划概念：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。输入工具与技术输出(1) 项目管理计划(2) 项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求,阈值

28、和接受标准)(3) 组织过程资产(4) 企业环境因素(1) 成本效益分析（符合质量要求所带来的主要效益是减少返工，它意味着生产率的提高，成本的降低,干系人满意度的提高。）(2) 基准分析(将项目的实际做法或计划做法与其他项目的做法进行对比，产生改进的方法,或者提供度量绩效的基础。）(3) 实验设计(是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些因素会影响项目或过程的特定变量。）(4) 质量成本（指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括一致成本和不一致成本。）(5) 其他质量规划工具(1) 质量管理计划(2) 质量度量指标（功能性、性能、缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和

29、试验范围等.）(3) 质量检查单(是一种结构性工具,用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成。）(4) 过程改进计划(是项目管理计划的从属内容，详细说明分析的具体步骤,以便确定浪费时间和非增值的活动，从而提高客户价值。）(5) 项目管理计划（更新）2、执行质量保证（QA）。概念：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和质量度量指标的过程。质量保证往往由质量保证部门或类似部门提供.输入工具与技术输出(1) 质量管理计划(2) 质量度量指标(3) 过程改进计划(4) 工作绩效信息（工作绩效信息是质量保证重要的输入，包括项目可交付物、纠正措施和绩效报告，可用于质量审计、质量评审和过程

30、分析等。)(5) 批准的变更请求（需要对批准的变更请求进行分析，分析其对质量管理计划、质量度量指标、质量检查单的影响，批准的变更请求是质量保证的重要输入，可用于质量审计、质量评审及过程分析。）(6) 质量控制测量（是质量控制活动反馈给质量保证过程的结果，用于重新评估和分析执行组织的质量标准和过程。）(7) 实施的变更请求(8) 实施的纠正措施(9) 实施的缺陷修复(10) 实施的预防措施 质量规划工具和技术（成本效益分析、基准分析、实验设计、质量成本)质量审计过程分析质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析)请求的变更建议的纠正措施组织过程资产（更新)项目管理计划

31、（更新）3、执行质量控制（QC）.概念：指监控项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿项目始终，项目结果既包括可交付物也包括项目管理成果，如成本与进度绩效。输入工具与技术输出(1) 质量管理计划(2) 质量度量指标(3) 质量检查单(4) 组织过程资产(5) 工作绩效信息(6) 批准的变更请求(7) 可交付物1、因果图（石川图或鱼骨图，直观的反映项目中可能出现的问题与各种潜在的原因之间的关系，可用于根本原因分析，还用于风险分析.）2、控制图（又称管理图，控制图的三要素，中心线、控制上线、控制下线。)3、直方图（是一种垂直的条形图,显示特定

32、情况的发生次数。）4、帕累托图（改定律认为绝大多数问题或缺陷产生于相对有限的原因。）5、抽样统计6、流程图7、趋势图8、缺陷修复审查9、检查（测量、检查与测试）10、散点图(显示两个变量之间的关系。因变量与自变量）1、质量控制测量2、确认的缺陷修复3、建议的纠正措施4、建议的预防措施5、请求的变更6、建议的缺陷修复7、确认的可交付物（确认的可交付物是范围确认的一项输入，以便进行正式的验收。)8、组织过程资产（更新）9、项目管理计划(更新）预防（把错误排除在过程之外)和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样(结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件

33、）和随机原因（正常过程偏差)。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中)。六、 人力资源管理1、制订人力资源计划；2、组建项目团队；3、建设项目团队；4、管理项目团队1、制订人力资源计划概念：识别和记录项目角色、职责、所需技能及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。输入工具与技术输出(1) 活动资源需求(2) 企业环境因素(3) 项目管理计划(4) 组织过程资产(1) 组织结构图和职位描述（层级型、矩阵型、文本型）(2) 人际交往（正式与非正式的活动，包括写信、午餐会、非正式谈话、贸易洽谈会、座谈会等

34、)(3) 组织理论（1） 角色和职责（角色、职权、职责、能力)（2） 项目组织图（3） 人员配备管理计划（人员招募、时间表、人员遣散计划、培训需求、认可和奖励、合规性、安全性）2、组建项目团队概念：确认可用的人力资源，并组件项目所需团队的过程.输入工具与技术输出角色和职责项目组织图人员配备管理计划企业环境因素 组织过程资产(1) 预分派(2) 谈判(3) 招募(4) 虚拟团队(1) 项目人员分配(2) 资源日历（记录了每个项目团队成员可在项目上工作的时间）(3) 人员配备管理计划(更新）(4) 资源可用性（记录了可用于项目的人力资源的技能、培训和专业知识的数量及类型）3、建设项目团队概念:提高

35、团队成员工作能力，促进团队互动和改善团队氛围，以提高团队绩效的过程。激励理论-马斯洛的需求层次理论（5个层次，生理、安全、社会、自尊和自我实现。)激励理论赫兹伯格卫生理论（保健卫生、激励需求。)激励理论X理论和Y理论（X理论认为员工是懒散的、消极的，一般给予软措施和硬措施；Y理论认为员工是积极的、主动地，一般给予宽松的工作环境，提供发展自主的空间。)权力理论（项目经理5种权力：合法权力、强制权力、专家权力、奖励权力、潜示权力）输入工具与技术输出(1) 项目人员分配(2) 人员配备管理计划(3) 资源可用性(1) 一般管理技能（软技能/人际关系技能，对团队建设特别重要，通过了解团队成员的情感，预

36、测他们的行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题,大大减少麻烦并促进合作。）(2) 培训(3) 团队建设活动(即可以是正式会议也可以为改善人际关系设计的、在非工作场所举办的体验活动；团队建设依次经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段.)(4) 基本规则（制订基本规则,对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。）(5) 集中办公(6) 认可和奖励团队绩效评估（个人技能的改进；团队能力的改进；团队成员离职率降低；团队成员凝聚力加强）4、管理项目团队概念:跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并管理变更以提高项目绩效的过程。输入工具与技术输出(1) 项目人员分配(2) 角色和职责(3) 项目组织

37、图(4) 人员配备管理计划(5) 绩效报告(6) 团队绩效评估(7) 组织过程资产(1) 观察和交谈(2) 项目绩效评估(3) 冲突管理(解决问题、妥协、求同存异、撤退/回避、强迫、合作）(4) 问题日志(1) 人员配备管理计划（更新)(2) 请求的变更(3) 组织过程资产（更新）七、 项目沟通管理1、沟通规划;2、信息发布；3、绩效报告；4、干系人管理1、沟通规划概念：确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法，如谁需要何种信息,何时需要,如何传递。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 企业环境因素(3) 项目管理计划(4) 项目范围说明书)（1）沟通需求分析（2)沟通技术沟通管理计划

38、（干系人的沟通需求；需要沟通的信息；发布相关信息的原因；发布所需信息的时限和频率;负责沟通相关信息的人员；有权发布机密信息的人员;将要接受信息的个人或小组;传递信息的技术和方法；为沟通活动分配的资源；问题升级流程;随项目开展对沟通规划进行更新与优化的方法;通用术语表；信息流向图、工作流程、报告清单、会议机会等；沟通制约因素。）2、信息发布概念：按计划向项目干系人提供相关信息.输入工具与技术输出工作绩效信息沟通管理计划1、沟通技术(正式沟通、非正式沟通）2、信息收集和检索系统3、信息发布方法4、经验教训总结（1）组织过程资产（更新）（2)请求的变更3、绩效报告概念：收集并发布项目绩效信息，包括状

39、态报告、进展报告和预测。绩效报告一般应包括范围、进度计划、成本和质量方面的信息，许多项目也要去在绩效报告中加入风险和采购信息。 输入工具与技术输出(1) 绩效衡量（成本控制和进度控制过程的输出)(2) 预测完工(成本控制过程的输出）(3) 质量控制测量（质量控制过程的输出)(4) 项目管理计划(5) 批准的变更请求(6) 工作绩效信息（指导和管理项目执行过程的输出）(7) 可交付物(1) 信息显示工具(2) 绩效信息收集和编辑(3) 状态评审会议(4) 报告系统(1) 绩效报告（包括对过去绩效的分析；当前的分析和问题状态;在本报告期完成的工作；在下一个报告期将要完成的工作；本期批准的变更的汇总

40、；偏差分析的结果；预测的项目完成情况;必须审查和讨论的其他信息。)(2) 预测(3) 请求的变更(4) 建议的纠正措施(5) 组织过程资产（更新）4、干系人管理概念:管理项目沟通，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题.输入工具与技术输出(1)沟通管理计划（2)组织过程资产1、沟通方法2、问题日志(1)解决的问题(2）项目管理计划(更新）（3）组织过程资产（更新)(4）批准的变更请求(5）批准的纠正措施团队内沟通1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通

41、风格 4、沟通升级原则（和对方沟通; 和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通)冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范(1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达; 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识; 5 抑制和控制潜在冲突 ）八、 项目风险管理1、风险管理规划；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对规划；6、风险监控1、风险管理规划概念:定义如何实施项目风险活动管理的过程。输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划规划会议和分析风险管理计划(方

42、法论；角色和职责；预算时间安排；风险类别；风险概率和影响的定义;概率影响矩阵修订的干系人风险承受力；报告格式；跟踪方式）2、风险识别概念：判断哪些风险会对项目造成影响，并记录其特征。输入工具与技术输出(1)项目范围说明书(2)风险管理计划（3)项目管理计划（4)企业环境因素(5)组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术/专家判断、访谈、SWOT分析)3、核对表分析4、假设分析5、图解技术（因果图/鱼骨图/石川图、系统或过程流程图、影响图）风险登记册（已识别风险列表；潜在应对措施列表;风险根本原因；更新的风险分类）3、定性风险分析概念：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对

43、风险进行优先顺序,从而为后续分析或行动提供基础。组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。输入工具与技术输出(1) 风险登记册(2) 风险管理计划(3) 项目范围说明书(4) 组织过程资产 风险概率及影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险种类风险紧迫性评估风险登记册(更新）（更新内容包括：项目风险的相对排序或优先级；按类别分类的风险;风险成因或需特别关注的项目领域;需要近期做出响应的风险列表;需进一步分析和应对的风险列表;低优先级风险的观察清单；定性风险分析结果的趋势.）4、定量风险分析概念：就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析.输入工具与技术输出(1）组织过程资产（2)项目范

44、围说明书（3)风险管理计划（4）风险登记册(5）项目管理计划1、数据收集和表示技术访谈概率分布专家判断2、定量风险分析和建模技术灵敏度分析 期望货币价值分析（EMV）决策树分析 建模和仿真风险登记册（更新）(包括项目概率分析；实现成本和时间目标的概率；已量化风险优先级列表；定量风险分析结果的趋势)5、风险应对规划概念：针对项目目标，制订提高机会、降低威胁的方案和措施.输入工具与技术输出(1) 风险管理计划(2) 风险登记册1、消极风险（威胁）的应对策略(避免、转移、减轻）2、积极风险（机会）的应对策略(开拓、分享、提高)3、适用威胁和机会的应对策略4、应急应对策略1、风险登记册(更新）(更新内

45、容包括：已识别的风险及其描述、受影响的项目领域、风险起因及其对项目目标的潜在影响；风险责任人及其职责;定性和定量风险分析过程的输出,包括项目风险的优先级排序及概率分析；一直认同的应对策略；执行选定的应对策略所需的具体行动；风险发生时地预警信号；执行应对策略所需的预算和进度活动;应急计划以及启动应急计划的触发器；回退计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；残余风险;次生风险；应急储备。)2、项目管理计划（更新）3、风险相关的合同决策（本过程可能做出转移风险的决策,如采用保险协议、服务协议和其他协议.）6、风险监控概念：实施风险应对计划，跟踪已识别风险，检测残余风险，识别新风险和评估风险过

46、程的有效性。输入工具与技术输出1、项目管理计划2、工作绩效信息3、风险登记册4、绩效报告5、批准的变更请求1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析；4、技术绩效测量5、预留管理/储备分析6、状态审查会1、风险登记册（更新）（更新的内容包括：风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果；项目风险和风险应对的实际结果。）2、申请的变更3、建议的纠正措施4、建议的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）九、 项目采购管理1、采购规划；2、发包规划；3、招标;4、卖方选择；5、合同管理;6、合同收尾1、采购规划概念：确定采购何物以及何时如何采购.输入工具与技术输出(3) 企业环境因素(

47、4) 组织过程资产(5) 项目管理计划(6) 范围基准（范围基准包括如下组成部分：项目范围说明书、WBS、WBS字典）自制/外购分析（是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队完成,还是必须从外部采购。）专家判断合同类型（固定总价合同、成本补偿合同和工时材料合同）(1) 采购管理计划(2) 采购工作说明书（根据范围基准制订，对将要包含在采购合同中的那一部分项目范围进行定义，可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容.)(3) 自制或外购决策(确定了哪些产品、服务或成果需要项目团队自行提供,哪些需要从项目组织外部采购。）(4）申请的变更2、发包规划概念:记录项目对产

48、品、服务或结果的要求，并寻找潜在的卖方。输入工具与技术输出(1) 采购管理计划(2) 采购工作说明书（SOW）(3) 项目管理计划(4) 自制或外购决策标准表格专家判断1、采购文件2、评估标准（通常是采购文件的一部分）3、采购工作说明书（更新)3、招标概念：根据情况获取信息、报价、标书、要约或建议书.输入工具与技术输出1、采购文件2、采购管理计划3、组织过程资产1、投标人会议(指在标书或建议书提交之前，买方和所有潜在卖方之间召开的会议，目的是保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。）2、广告1、合格卖方清单2、采购文件包（买方编制的发给每个卖方的正式邀请

49、）3、建议书（卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。)4、卖方选择概念：评定报价，选择卖方并与卖方洽谈书面合同。输入工具与技术输出(1) 组织过程资产(2) 采购管理计划(3) 评估标准(4) 采购文件包(5) 建议书(6) 合格卖方清单(7) 风险登记册(8) 风险相关的合同协议1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评价技术1、选择的卖方2、合同3、合同管理计划4、资源可用性（记录通过采购能获得的资源的数量和可用性。）5、采购管理计划（更新）6、申请的变更5、合同管理概念：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正

50、措施的过程。输入工具与技术输出(1) 合同(2) 合同管理计划(3) 选定的卖方(4) 批准的变更申请(5) 绩效报告(6) 工作绩效信息(1) 合同变更控制系统(2) 买方主持的绩效评审(3) 检查和审计(4) 绩效报告(5) 支付系统(6) 索赔管理(7) 记录管理系统(1) 合同文件（包括但不限于合同本身、所有支持合同的进度计划、未批准和批准的合同变更、卖方形成的技术文档和其他工作执行信息.）(2) 组织过程资产（更新）(3) 项目管理计划（更新)(4) 申请的变更(5) 建议的纠正措施6、合同收尾概念：合同履行和清算，包括对一些未决问题的决策。合同收尾包括项目核实（验证所有工作和交付物是否可以接受）和管理收尾（更新记录反映最终结果并存档信息以备将来之用）。输入工具与技术输出(1) 合同文件(2) 合同收尾程序(是项目收尾过程的输出）(3) 合同管理计划(4) 采购管理计划(1) 采购审计(2) 记录管理系统(1) 合同收尾（买方向卖方发出项目已经完成的正式书面通知）(2) 组织过程资产（更新）（合同文档：一套完整的编有索引的合同文件；可交付物验收:买方向卖方发出关于可交付物已通过验收或未通过验收的正式书面通知。经验教训：编制经验教训文件、工作体会和过程改进建议，作为项目档案的一部分,用来改进未来的采购。）