设计院战略规划

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1、目录一制定发展战略的内外部环境分析（一）外部环境1.社会、政治、经济、技术的环境分析（pest分析）2房地产市场和设计市场分析3.行业竞争对手分析（二）内部环境444911131.资源评估 132.经营能力分析20（三TW青岛市建筑设计院的SWOT分析1. SWOT潜在的关键因素2（四賈环境分析总体结论二:25252528宗旨、经营思想和战略目标29一）宗旨二）经营思想三）战略目标体系2929301.长期目标302.阶段目标31三.企业总体战略34（一）品牌战略1.品牌的打造342.品牌经营（二）国际化战略35351. 同国外名牌或知名大院、事务所合作352. 走出国门，抢占发展中国家的设计市

2、场36三）多元产业发展战略 361全员市场2全员经营四企业职能战略 36 四）全员市场和全员经营竞争战略. 37 .37.37.373838一）市场战略1扩大本地建筑设计市场的占有率，重点抓大项目 382开拓市外的建筑设计市场 383通过战略联盟，扩大住宅设计市场 39以二中东）和非技洲际业务略39391围绕目标市场，培植技术优势 392对现有技术力量进行分析整合 403注意有重点地引进部分高水平的设计人员 414注意做好迎接毕业生的引进培养和使用工作 41进三行建）筑设管计科理研立战项，略贮备设计技术41424242431建立完善的绩效考核制度432建立能发挥技术人员积极性的薪酬制度44建五

3、立员）工培股训制权度,结使建构筑44451重新设计组织机构，使其更适应市场竞争2内部管理体制改革（四）人力资源战略4546461出台股权变动管理办法（2、五六年内）逐步财实现务少数战核心略层持大股1转变财务部门的职能，加强财务管理 462财务适度公开，增加上下级的财务沟通与理解 47（3进七行内）部市多场链业、三型维会产计思业想的结会计构核算发改革展战略471纵向一体化 482横向一体化 48五、战略的管理与控制49一）战略的宣传和培训二）制定、批准与修正三）战略目标的分解与实施步骤 四）战略实施的效果考核与评价 4949495050五）战略的日常控制青岛建筑设计研究院五年发展战略规划（200

4、32008）一制定发展战略的内外部环境分析（一）外部环境1社会、政治、经济、技术的环境分析（ pest 分析）1）经济因素对我国经济增长周期图进行分析（图见下一页），我们可以看出： 1992 年至 1996 年期间是我们经济高速增长的时期，但经 济仍有较强的波动性。在此期间，实际 GNP 的算术平均增长率为 12.08%，最高速度为 9.6%,标准差为 1.96%。 1997 年至今，我国经济实现了“软着陆”，形成了一个更 长的周期。经济增长的水平有所降低，但经济进入了一个平稳增 长的阶段。在此期间，实际GNP的平均增长率为7.84%,最高速度 为 8.8%，最低速度为 7.1%，波动标准差仅

5、为 0.63%。 目前我国经济正处于新一轮经济周期的前期阶段，并且要 逐步进入上升阶段。据估计，未来的五年中( 20032008)，我国 经济的增长速度将处于稳步上升的阶段，预计年增长速度将保持 在 8%左右。中国经济增长周期图中国加入WTO后，将对我国的建筑设计业产生一系列的影响。在未来的五年里，这种影响将逐步现露出来。工程设计领域属服务贸易范畴，加入 WTO 后我们对外承诺是：加入WTO后我们的对外承诺4 允许国外企业在中国成立合资、合作企业。A 加入WTO后,5年之内开始允许外商设立独资的设计企业。进入中国从事设计的建筑师及企业必须是在其本国从事设 计工作的注册建筑师、工程师及建筑企业。

6、加入WTO,为我们提供了一个很好的向国外学习的机会，但国外企业的进入，将使设计行业面临巨大的压力和挑战。对于青岛市建筑设计院来讲，外国企业的进入将有可能抢走我们大量的业 务，尤其是大型项目。在国外设计院的竞争之下，我们的业务将 有可能面临数量减少，金额缩小的危险。青岛市受 2008年奥运的影响，在未来的五年里，经济将会有 较猛的发展势头，会促进进一步城市化的步伐，这对于青岛市建 筑设计院的发展将会产生有利的影响。2）政治因素江泽民同志在十六大报告中提出“加快城市化进程”的要求， 并且在十六大报告中制定了实施的原则和具体政策，十六大之后 中国将迎来城市化进程加快发展的新时期。中国用城市化的发展拉

7、动 GNP 增长的政策必定会拉动我国建筑业的发展，这对于我国建筑业行业将是一个很好的机遇。从国家的政策分析来看，在未来的五年里，我国的建筑设计 行业还有较大的发展空间。我们在战略上要盯住国家的产业政策 国家产业政策的偏重有可能带来巨大的市场。中国政府要进一步加强勘察设计市场的整顿，这对勘察设计 市场的规范化将有着积极的影响。青岛市建委在2003 年的全市勘 察设计咨询管理工作会议上也明确提出要把规范市场秩序，促进 行业健康发展做今后的重点工作。这将有利于整顿规范勘察设计 市场秩序，建立统一、开放、竞争、有序的市场秩序，今后的勘 察设计市场将向着规范化、成熟化的方向发展。3）社会因素社会文化，自

8、然环境随着经济的发展以及人们生活水平的提高，人们对建筑E 美观性和功能性的要求越来越高，建筑设计的好坏已经止 为人们选择房产的一个重要依据，这将从客观上刺激了乞 筑设计行业的发展。青岛市经济发达、环境优美，许多人都喜欢到青岛来安 家立业。青岛市建筑设计院在人力资源的引进方面有着 明显的地域优势。4）技术因素中国的设计水平在世界上处于十分落后的状况，主要原因是 在我国，建筑设计单位对研究的重视程度和研究成果的社会化程 度都不高，设计与科研存在严重的脱节现象。中国建筑师在建筑设计的精细程度以及对建筑功能等的处理 把握上，与国外有着较大的差距。原因有两方面：一是建筑师本 身文化修养的差距；二是设计周

9、期和设计费的差距。如何讲设计与科研结合起来，提高我们的设计水平，提高我们设计的精细程度是我国建筑设计行业亟待解决的问题。2房地产市场和设计市场分析（1）房地产和设计市场总体分析中国房地产投资额增长图中国从 80年代末到95 年末掀起了第一次房地产发展的高峰。在这段时间里，全国各地都开展了大规模的城市建设。96、97 年，国家对基本建设投资结构进行了调整，将工作重 点转到棚户区改造和经济实用性民用住宅的建设上，建设投资急 剧下降，这段时间是我国房地产业的调整时期。98 年以后，我国 房地产业经过调整之后，再次进入快速发展的时期。我国房地产 市场已经连续 5 年快速发展，房地产投资持续几年保持较高

10、的增 长速度，增长幅度都在两位数以上，大大高于GDP的增长率；由 于国家要用房地产业的发展拉动 GDP 的增长，并且中国目前城市 化水平还很低，与发达国家相比还有较大差距，所以据估计，中 国的房地产业在2008年以前还会保持平稳增长的趋势。2）青岛市房地产市场和设计市场分析 青岛市作为 2008 年奥运会承办城市，将逐步加大城市的基 础设施建设，如机场、道路、奥运比赛场馆、沿海环境等的建设 计划资金的投入会以 20%的速度增长。 围绕本市的南北差距，北部地区将要加大基础设施和环境 建设力度，大规模旧城改造工程开始启动。整个外部环境分析结论整个外部环境分析1.今后五年将是建筑业大发展的时期，青岛

11、由于受奥运的影响更是如此。2.就青岛地区而言，2008年奥运会过后，有可能出现市场下滑的情况。3.市场竞争日趋激烈，但市场秩序逐步规范。3行业竞争对手分析1）青岛本地竞争者目前青岛市存在 200 多家小型设计院，这些小院依仗体制上的灵活性和较低的人工成本拉走了大量的项目，尤其是小型项目。小院的优劣势分析优势成本低，体制灵活。劣势品牌小，技术力量不足且结构不完整。2）外地竞争者国内的一些大院在青岛仍占据一定的市场，他们凭借自身的 综合实力，以及“外来和尚会念经”的心理影响，已经建立了一 部分长期稳定的客户关系，加剧了对青岛市场的争夺，特别是大 型共建项目。例如：颐中体育场：北京院J信息大厦：华东

12、院商检大厦：江苏院国内大院的优劣势分析优势品牌较大，技术力量雄厚。劣势没有地缘优势，缺少跟踪服务的能力。3）国外竞争者随着中国加入WTO,国外的设计事务所大量涌入中国，并在经 济发达地区建立了常驻机构，他们几乎垄断了大型公共建筑的投 标。在青岛地区，会展中心、新侯机楼、奥运主会场等方案均由 国外设计。目前的存在一个问题目前存在一种情况，青岛市许多大型建筑都 是由国外事务所做方案，青岛小院做施工图。 结果，正好把我们给搁在了中间，这样的组合抢走了我们大量的业务。（二）内部环境1资源评估（1）人力资源分析目前青岛市建筑设计院共有人，设计人员人，管理人员 人，后勤人员 人。 年龄结构我院人员平均年龄

13、结构统计表时间院级干部平均年龄中层干部平均年龄全院平均年龄1999 年46.240.735.52002 年4338.732从以上的统计分析，我院作为一个智力性的设计科研单位， 人员的年龄较为年轻，并且从近几年的发展来看，我院人员有年 轻化的趋势。造成这种情况的主要原因是我院原有技术人员的离 开和应届毕业生的进入。设计人员的年轻化对于我院的长远发展和技术力量的培养都 有着积极的意义，但也会造成我院目前有影响力的技术人员偏少 的现状。 知识、学历结构我院的学历总体水平统计时间中层以上干部本科学历比例全院职工本科学历比例1999 年50%57%2003 年68.2%76.4%我院平均学历水平与 19

14、99 年相比，有了显著的提高，为我院的深化改革打下了良好的基础。我院各专业学历状况专业人数本科以下本科本科以上本科及本科以上所占比例建筑规划结构给排水电气暖通经济 职称结构我院目前的注册师数量注册师类型一级注册建筑师二级注册建筑师一级注册结构师二级注册结构师人数 能力结构高水平建筑创作人员统计表时间设计所数量平均每所人数院创作人员2000 年5个1.5人3人2002 年5个1.5人7人2003 年我院水准较高的建筑创作设计人员的构成，与我院在本市的地位不相适应，在一定程度上制约了我院向更高层次的发展。 项目经理人员分析我院的项目经理人员数量列表已经具备项目经理素质的人数经过培养能迅速成长的人数

15、人数如果实行完全的项目制后，我院目前的项目经理人数量不能够适应项目管理的需要，我们必须要加强对项目管理人员的培养人力资源分析总体结论1、我院目前的技术人员从学历上看基本可以满足生产的需2、技术力量专业结构不合理，建筑专业的技术力量比较薄 弱，这与我们目前的综合所机制相矛盾不相适应。3、建筑专业中，技术人员较为年轻，缺乏有影响力，高水 平的设计人员。4、我们没有完全发挥我们目前技术人员的潜力，对技术人2）营业收入现状与趋势分析我院1999年2002年的收入状况（单位：元）时间设计收入增长速度实体收入增长速度合计增长速度1999 年1753 万34.54%808万36.2%2561 万35%200

16、0 年1860 万6.1%993万22.9%2853 万11.4%2001 年2049 万10.16%1011 万1.81%3060 万7.2%2002 年2624 万28.06%1084 万7.22%3708 万21.18%我院与济南院设计收入相比较（单位：元）时间我院设计收入济南院设计收入济南院高于我院的百分数1999 年1753260048.3%2000 年1860340082.8%2001 年20494200105%2002 年26245550111.5%青岛市建筑设计院收入变化趋势图40003000 值 入 2000 收1000一设计收入J非设计收入-合计1999年 2000年 20

17、01年 2002年年份我院的设计收入连年增长，且增长幅度越来越大，这是一种 逐步成长的良好趋势。但是对这种趋势进一步分析可以发现，我 们的这种增长主要是因为受国家政策和本地区政策的影响，而不 是我们自身核心竞争力提升的结果。另外，我们的设计收入水平和济南院相比还有较大差距，并 且这种差距呈逐年扩大的趋势。2002 年，我们院的设计收入还不 到济南院设计收入的一半，这在面临着 2008 年奥运会巨大机遇下 的青岛是很不正常的。我院1999年2002年多元化经营收入统计（单位：万元）时间营业额占设计收入比例上交院数额占院总营业额比例1999 年80846%8332%2000 年99353%23.5

18、35%2001 年101149%31.733%2002 年108441.31%3429.23%2002年我院设计与多元化经营指标比较指标设计多元化经营多元化/设计人员数150人34人23%年营业额2600万元1253万元48%人均上交院数额5万元1万元20%从以上的数据分析，我院的非设计收入已经占院总收入的1/3 左右，且成逐年上升的趋势。多元化经营人员数量仅占设计人员 数量的 1/4，而营业额却接近设计收入的 1/2,显示了其强大的发 展前景。但多元化经营人员每年人均上交院的收入仅为 1 万元， 只占设计人员的 1/5，因此我们必须加强对多元化经营的管理，使 其为设计院做出更大的贡献。3）资

19、质与工作分析资质水平现状专业我院目前的资质水平建筑结构机电规划综合4）设计质量和品牌分析1999年2003年我院完成任务的技术质量指标时间优级品率优良品率合格品率不合格率1999 年2.5%84%100%02000 年1%98%100%02001 年0.24%99.03%100%02002 年我们院的产品质量保持相对稳定，但是优级品率太低，这不利于我们院核心竞争力的寻找和培育。2经营能力分析（1） 市场分析2000年2002年我院在市区的市场占有率时间市区设计面积我院设计面积市场占与率2000 年246 万78.7 万m32%2001 年392 万m133.09 万m34%2002 年282

20、万m80万m28.4%2000年2002年在青岛市我院的设计市场占有率和人员占有率时间市场占有率人员占有率2000 年32%3.6%2001 年34%3.6%2002 年28.4%3.6%青岛市市区设计人员约有5200 多人，本院的主业人员186人， 仅占 3.6%，但任务占有率却接近 30%。这说明我院在本市还是有 较强的市场开拓能力。青岛市建筑设计院在不同市场业务的构成情况年份设计总 面积市区 面积市区/ 总面积外地 面积外地/ 总面积国外 面积国外/ 总面积2000 年2001 年2002 年三年平均我院在外地市场的业务量仅占总业务量的 ，而在国外的 业务量更低，仅占总业务量的 。这说明

21、我院在外地市场和国 外市场的开拓能力不足。2）生产能力产品情况年份按时交图率合格率优良品率事故率2000 年100%98%2001 年100%99.03%2002 年从表内的数字看，我院有较强的生产能力。基本上可以保证 在客户的要求时间内按时交图，并且大部分的设计产品能达到优 良品水平。3）服务能力客户服务情况年份客户满意率客户投诉率2000 年2001 年2002 年我们院大部分项目都是在青岛本市，由于我们具有地缘优势 和技术优势，因此我们具有很强的服务能力。我们应当进一步发 挥这种能力优势。4）技术开发能力研发情况时间编制省标编制市标新技术研发应用1999 年2项2000 年5项浮山后四幢

22、实验楼，二剪结构2001 年3项2002 年长期以来，我院的科研工作主要局限于编制标准图集上，这 也主要是因为我院在青岛市处于特殊的地位。我院具有一定的新 技术应用能力，但这种能力很弱，院里也没有对此进行有针对性 的专门培养。我院的新技术开发能力机会为零，也没有什么技术 支持（如大学、科研所等），设计与科研存在着严重的脱节现象，这对于我院的长期发展来讲，将是一个巨大的制约因素。3管理情况分析（1）组织结构及其效能分析目前青岛市建筑设计院从企业制度来讲是一种股份合 I 作制企业，从组织设置上属于职能型和分部型相结合的 混合式结构。V7由于一些关系的设置不合理，我们院在管理上存在 一系列的隐患，如

23、多头领 导、职权和职责不对等等 等。这就导致我们组织的 运转效率十分低下，造成 一系列严重的问题。从某 种意义上讲，我们院目前是一种股份制体制下的大面几个方面。锅饭。具体主要表现在右2）运行机制分析激励机制和约束机制不完善厂具体表现在：虽然每年院里将绝大部分收入用于分配奖金，员工= 的报酬总体上达到较高水平，但是由于没有合理的分配方法，没 有形成对员工应有的激励作用。院里已经形成了一系列的规章制 度，但是这些制度的执行情况没有控制，缺少约束机制。广具体表现在：青岛市建筑设计院采用传统的综合所制度，实行一 种粗放式管理。这种体制其实是将具有不同思想、不同理念的自 由职业者捆绑在一起进行生产、创作

24、。这种捆绑式体制必然带来 人员队伍的不稳定。另外，在目前综合所的机制条件下，我们只 能以建筑为龙头承揽市场业务，而设备、结构等专业都要跟在建 乂筑后面，这不利于发挥我院在设备和结构方面的技术优势。3）管理模式分析青岛市建筑设计院的管理模式仍属于一种等级权力控制型模式，没有发挥出一个知识性企业的创造力和灵活性。V丿目前我们的管理模式主要存在以下的具体问题：1、被动现象。企业的领导者对企业的工作缺乏精确的了解，无法得到用于决策、 控制的确切数据。2、计划不够，即使有了计划也不愿执行。3、领导者只忙于事务性处理，缺乏长远眼光。主要体现在两个方面：一是没有积累无形资产的意识；二是没有创 新观念。4、对

25、人的管理有问题。我们院对员工的考核周期太长，通常是一年，没有每月考察，这样 就造成了激励的失效问题。（三）对青岛市建筑设计院的 SWOT 分析1SWOT潜在的关键因素公司的优势五十年的历史，无形资产相对于外地设计院的本地地域优势相对于小院的规模优势区域性质量、技术和人才优势公司的劣势没有形成在国内市场的品牌优势 管理水平较低，成本较高 没有形成大师级的设计权威 外地市场开拓能力不足计划体制下多年养成一些弊端潜在的机会潜在的劣势国民经济持续稳定发展本地小设计院 2008奥运会国内大院城市化进程，引起建筑业的持续发展外国竞争者2SWOT 战略分析对关键内外部因素进行分析，并通过对SWOT的匹配找出

26、可选战略1 劣势优势优势劣势机会SO战略发挥我院优势，利用外部机会WO战略利用外部机会来弥 补内部弱点威胁ST战略利用我院优势来回避 外部威胁WT战略减少我院的弱势， 回避外部的威胁将SWOT进行分解，对SO-优势与机会、W0-弱势与机会、ST- 优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行分解。并根据不同的 分析得出可选择的战略方向。（1） so-优势与机会分析设计院可选择的SO战略势优机会S1：五十年的历史，无形资产S2：相对于外地设计院的本地地 域优势S3：相对于小院的规模优势S4：区域性质量、技术和人才优 势O1：国民经济持续稳定发展O2： 2008奥运会03：城市化进程引起建筑业的 持

27、续发展P1：向周边市场，例如胶州、即 墨等地扩展业务。（01、03-S1、 S3、 S4）P2：开拓国内市场。（01、O3-S4）P3：与国外事务所合作，利用它 们的品牌，参与奥运项目争夺。（O2-S4）（2）WO劣势与机会分析设计院可选择的WO战略=势弱机会W1：没有形成在国内市场的品牌 优势W2：管理水平较低，成本较高W3：没有形成大师级的设计权威W4：外地市场开拓能力不足W5：计划体制下多年养成一些弊 端O1：国民经济持续稳定发展O2： 2008奥运会O3：城市化进程引起建筑业的 持续发展P1：进行组织内部改革，提高管 理水平，增加管理效率。（01、 O2-W2）P2：引进国内知名的高水

28、平设计 大师。（01、02、O3-W3）P3：成立市场部。（01、03-W4）(3) ST-优势与威胁分析设计院可选择的ST战略优势威胁S1：五十年的历史，无形资产S2：相对于外地设计院的本地地 域优势S3：相对于小院的规模优势S4：区域性质量、技术和人才优 势T1：本地小设计院T2：国内大院T3：外国竞争者P1：开展多元化经营，为工程提 供全方位咨询服务。(T1-S1、S3、 S4)P2：发展与政府及公共机构的社 会关系。(T2-S2)P3：与国外事务所合作，成为他 们在青岛的分院。(T3-S1、S2、 S4)(4) WT-劣势与威胁分析设计院可选择的WT战略劣势威胁W1：没有形成在国内市场

29、的品牌 优势W2：管理水平较低，成本较高W3：没有形成大师级的设计权威W4：外地市场开拓能力不足W5：计划体制下多年养成一些弊 端T1：本地小设计院T2：国内大院T3：外国竞争者P1:将综合所改为专业所。(T1-W5)P2：和房地产商结成战略联盟。(T2、T3-W4)P3：与大学、科研机构进行技术 合作。(T2、T3-W1、W3)通过SWOT分析得出被选战略如下P1：向周边市场，例如胶州、即墨等地扩展业务。（01、03-S1、S3、 S4）P2：开拓国内其他城市市场。（01、O3-S4）P3：与国外事务所合作，利用它们的品牌，参与奥运项目争夺。 （O2-S4）P4：进行组织内部改革，提高管理水

30、平，增加管理效率。（01、O2-W2）P5：引进国内知名的高水平设计大师。（01、02、O3-W3）P6：成立市场部。（01、03-W4）P7：开展多元化经营，为工程提供全方位咨询服务。（T1-S1、S3、S4）P8：发展与政府及公共机构的社会关系。（T2-S2）P9：与国外事务所合作，成为他们在青岛的分院。（T3-S1、S2、S4）P10：将综合所改为专业所。（T1-W5）P11：和房地产商结成战略联盟。（T2、T3-W4）P12：与大学、科研机构进行技术合作。（T2、T3-W1、W3）经分析认为，从外部环境看，今后五年是一个非常有利的发 展时期，设计院应积极抓住这五年的机遇，全面提升各项能

31、力， 发展壮大。但是，机遇和挑战并存，要理性地看到自身存在的许多问题， 决不能满足现有的市场占有率和自身的部分优势。一定要树立强 烈的危机感，要规划和设计好今后五年的发展战略，打造好自身的品牌，构筑好核心竞争力，提升内部管理水平，理顺内部的运 行体制，充分调动每个员工的积极性和创造性，培养员工的市场 经营和竞争能力，把设计院做强做大。未来 3-5 年是设计院发展的关键时期，搞好了，可强大起来否则，将会有衰退或四分五裂的严重的危机。二宗旨、经营思想和战略目标一）宗旨创造精品 奉献社会 （构筑精品 奉献社会）二）经营思想以稳健的发展战略为指导，以吸引和培养高水平技术人才为核心 资源，以人本化的企业

32、文化为凝聚力，以规范化的内部管理体制 为基础，以市场化的激励约束机制为动力，实现设计院的社会效益与经济效益双丰收。（三）战略目标体系1长期目标五年后使青岛设计院成为以显著的技术优势和综合优势为 基础的，国内知名、省内一流的多业性、集团化的设计研 究院。厶;人均效益达到省内的第一流水平。耳 内部管理采用项目制的管理方法。匸 技术力量雄厚，拥有几名资深专家。耳 青岛的大项目市场占有率达到30%；中项目达到 60% ；小项目达到50%。匚 股权结构更加合理。2阶段目标1）第一年目标体系二基本目标设计收入：3120万元设计收入增长率：20%非设计收入：1450万元非设计收入增长率:15%全员劳动生产率

33、：19.04万元/人产品的市场目标本市设计市场占有率：30% 青岛大项目设计市场占有率: 青岛中项目设计市场占有率: 青岛小项目设计市场占有率:内部结构不同类型市场本地市场外地市场国外市场占总业务量的百分比产品质量优级品优良品合格品占总业务量的百分比2）第三年目标体系U基本目标设计收入：4400万元设计收入增长率：20% 非设计收入：1950万元 非设计收入增长率:17% 全员劳动生产率：25.4万元/人耳产品的市场目标本市设计市场占有率：35% 青岛大项目设计市场占有率: 青岛中项目设计市场占有率: 青岛小项目设计市场占有率:匚内部结构不同类型市场本地市场外地市场国外市场占总业务量的百分比产

34、品质量优级品优良品合格品占总业务量的百分比3）第五年目标体系二基本目标设计收入：6000万元 设计收入增长率：15% 非设计收入：2740万元 非设计收入增长率：20% 全员劳动生产率：33.6万元/人铲品的市场目标本市设计市场占有率：40% 青岛大项目设计市场占有率： 青岛中项目设计市场占有率： 青岛小项目设计市场占有率：=内部结构不同类型市场本地市场外地市场国外市场占总业务量的百分比产品质量优级品优良品合格品占总业务量的百分比三企业总体战略在对企业的外部环境和内部能力综合考虑的基础上，制定出 公司的总体战略，确定我院在今后五年里的发展方向。（一）品牌战略依据我院“打造设计精品，树立金字招牌

35、”的品牌理念，建 立“维护品牌从我们每一个人每件事做起”的行为模式，通过完 善制度使我院全员逐渐认识并遵守品牌的原则，通过提高质量， 提高服务来建立国内优秀品牌地位，最终达到在国际形成知名品 牌的目标。1品牌的打造2品牌经营用品牌兼并部分小院，用我院的品牌和人才优势与小院的灵 活性和地域优势，形成优势互补。首先，积极的向青岛市周边的一些县、市地区扩展。LJ其次，要盯住山东省城市化建设的重点地区。(再次，积极向省外大中城市扩展，扩展方法可以采用兼并小院、与其他大院合作以及建立分院等。成立专门的城镇市场开发小组，入的五负责城镇市场的开发工作。分之一3通过战略联盟，扩大住宅设计市场积极和青岛市的一些

36、大型房地产公司合作，组成战略联盟 单位，为他们的投资活动提供设计和咨询方面的服务，不 断扩大住宅建筑市场的份额。在原有的青岛建筑风格的基础上，有继承的创新，推出有我院特色的新型住宅设计风4以中东和非洲作为国际目标市场拓展国际业务继续抓住援外项目，通过援外项目打开中东和非洲市场，五年内实现国外市场的收入占总收入的五分之一。J二）技术和人才战略1围绕目标市场，培植技术优势我院在城市基础设施和公共设施建设设计方面已形成初 步的优势，但这些优势尚不能满足市场的需求。要想继续 扩大这两个领域的市场，就必须进一步的培植城市基础设 施和公共建筑方面的设计优势。特别是要引进游乐、人造景观方面的设计人才。培植有

37、独特设计风格的民用住宅小区建筑的设计大师，通 过这方面技术力量的加强来扩大民用住宅设计市场的份 J额。2对现有技术力量进行分析整合按照20： 70： 10原则对员工进行分类管理，抓两头带中间，不同的人员实行不同的政策。丿对20%的核心层进行包装、宣传，提高他们的知名度，并出台新的 H 激励约束机制。同时我们要对工作内容进行适当调整，对方案设计 进行进一步细分，分成构思主创部分、功能空间分析部分和建筑画 n图部分等。让核心技术人员只做方案设计，甚至只做方案设计中的 构思主创，至于画图和一些其他方面的工作由其他人员来做。对10%的流动层，加强管理和控制，加以适度的压力促其转化，对 不能转化的则通过

38、流出机制自动淘汰。对70%的骨 干层，加强 培养合理使 用，强化激 励和约束， 塑造一只素 质精良、技 术过硬、爱 院敬业、进 取创新的技 术骨干队 伍，这是设 计院的未来 和希望，可 持续发展的 保证。对有培养前途的技术人才，要制定倾 斜政策加以培养。经常进行技术培训，对于确有发展前 途的技术人员，可以考虑脱产送到国 外或国内著名的科学机构培养。鼓励并支持技术人员考取国家职业 资格认证和国外的职业资格认证。3注意有重点地引进部分高水平的设计人员在工作收入生 活各方面提供 优惠的条件，吸 引人才。引进国内有影响的技术人才y我院短缺的技术人才确有才华的管理人才4注意做好迎接毕业生的引进培养和使用

39、工作单独制定年轻设计人员培养方案和考核方法，激励他们快 速成长，实行指导员制度。确定本院老同志作他们的指导 教师，对他们进行“传、帮、带”5进行建筑设计科研立项，贮备设计技术三）管理战略1重新设计组织机构，使其更适应市场竞争组织结构 、企业管理委员会主要负责理顺内部管理体制，建立健全规章制度，并保证企业管理的正常运行。将经营处同大项目部合并，将其改为市场部。市场部 内部设信息中心和营销中心，营销中心重点抓好大项 目；信息中心主要负责信息的收集和合同的管理等。将经营结算处原来的奖金分配，收款等工作移交给财 务部门执行管理。2内部管理体制改革管理体制制定并完善组织制度重新明确领导班子成员的分工。打

40、破领导原来的按 职能的分工，实行职能管理加项目管理的分工负责 制以适应职能管理加项目管理的矩阵式组织结构。院领导除了做好所分工的职能管理任务以外，每个 人都要分摊一定的经济指标，带头抓项目，跑市场, 加大压力。把领导层的薪酬提上去，让薪酬与责任 和贡献挂钩。一至两年之内完善两级管理三级核算的所内项目管 理制，五年内实现完全的项目管理制。修订项目经费提成及管理的办法，使其更有利于市 场竞争，设立承揽业务的单项奖励制度。对每个领导岗位都要做到权利和责任统一，杜绝权利的失控现象，对干部实行能上能下的动态管理。四）人力资源战略1建立完善的绩效考核制度绩效考核对技术人员建立一套合理的、量化的绩效考评方法

41、。对行政管理人员建立一套合理的、量化的绩效考评方法。)2建立能发挥技术人员积极性的薪酬制度薪酬制度进行薪酬制度改革，形成效率为主，兼顾公平的薪酬制度。3建立员工培训制度,使建筑院成为一个学习性组织员工培训建立培训计划，每年都学习内容要拿出部专项经费作请院内外专家进仃专业技术培训。为保证。请外部专家进行管理知识培训。每月拿出两个周六的时院领导分专题结合院内业务、工作间集中学习。进行培训。五）股权结构调整措施1出台股权变动管理办法丿厂 根据国家有关法规、公司章程和公司的实际情况，对公司成立后因为原有股东退休、调离或辞职、被 开除、服刑、死亡等原因引起的股权处置、转让事 项，或者因为原股东职务发生变

42、动引起的股权增加 或减少事项，或者由于符合一定条件的职位新增股 东的股权增加事项，或者由于实行业绩期股办法引 起的股权增加事项，或其他因经营需要公司资本增 减事项等，进行规范并予以制度化。2、五年内逐步实现少数核心层持大股为了强化公司核心层对公司发展的关心和责任，特别是 让经营决策者每一项经营决策都与自己的切身利益联 系起来，应建立相应的产权和责任机制，通过改制为股 份有限公司、实行业绩期股激励制度、采取股权处置、 转让等措施，使股票向核心技术人员及管理人员集中。六）财务战略1转变财务部门的职能，加强财务管理全面提咼现有财 务人员素质和工定期（每月一次）或不定期（根据特殊情况的 需要）进行财务

43、、成本分析，从财务的角度发 现管理中的问题，提出解决建议。作主动性、创造完善财务控制，建立健全财务制度并坚决执性，将业务素质 行。好的骨干和财务部门负责人的工坚持实行月度预算管理、额度授权制度。作重心由会计核实行与项目管理相配套的项目风险金制度，从实现的产值中提取一定比例的项目风险准备算转向财务管/金。理，特别是要做/适应多兀化经营的战略方针和提咼资金效益的要求，进行资本运营、成立新的公司等战略到：性的长期投资管理。2财务适度公开，增加上下级的财务沟通与理解分层次将各级员工应该了解的财务信息对员工公 开，特别是有关员工切身利益的诸如业务情况、工 资等级、奖金的分配以及成本费用支出等进行适度 的

44、公开，有关领导要通过会议、简报、谈话、网络 等方式与员工就财务问题进行沟通，经常性地听取 员工财会方面的意见，既增进相互理解，又发挥员3进行内部市场链、三维会计思想的会计核算改革为了转变员工国有事业单位的传统观念，应将外部市场竞争压力转移到内部来，每一个人不再仅对他的上级负责，而且要对他的市场负责。所有人之间的关系参照市场关系，人都有一个市场，下道设计程序就是他的市场；人人也都是一个市场，每一个员工都是上道设计程序的市场。同时，在会计核算系统设计上，应用最新的三维会计理论，让成员每个人努力与贡献可以清楚地计量和显示，任何一种能引起价值流转的完成经济业务的行为（会计账面结转不属于该类 ),都作为

45、市场化主体,其产品或劳务均市 场化定价,引起行为主体价值流入的业务 ,作为行为增值 ;引起行 为主体价值流出的业务,作为行为减值;同时涉及资产增减值和权 益增减值。重点反映行为增减值，明确个人对价值的贡献大小。 将“三个和尚没水吃”转变为“一个和尚挑水吃”。 七)多业型产业结构发展战略1纵向一体化造价监理装饰总承包以设计为主业，多种 产业并存的特色，为 工程提供全过程的服 务。2横向一体化我们在进一步发展我们的建筑设计主业以外，要向一些新兴 领域，特别是政府扶植的高科技领域发展，如环保、智能化、 横 轻钢结构等。并且早日取得这些领域的资质。如果有条件，我们院可以向房地产业适当发展。设立或兼并

46、房地产公司，开展城市房地产业，如城市公交停车场的立体 开发。虑进行行业技术培训或成立建筑设计职业技术学院，进行人才/教育产业化运作。五、战略的管理与控制一）战略的宣传和培训战略制定以后，要定期在企业内部组织全体员工进行学习和 讨论，使全体员工对于公司的发展方向都能有明确、直观的了解 每个员工都要在对战略明确认识的基础上，将我院的发展目标作 为自己的奋斗方向，团结协作、努力工作，争取早日完成我们的 发展目标。二）制定、批准与修正公司战略由董事会负责讨论制定，经股东大会批准后正式实 施。在战略的实施过程中，董事会有权对公司战略提出修改建议 并递交股东大会讨论通过。当公司由于经营环境的改变或者其他 原因而面临重大的战略问题时，要紧急召开董事会，讨论并制定 新的发展战略。三）战略目标的分解与实施步骤每年按战略规划，制定出年度计划，并将年度计划目标细分 到各个部门。各部门管理人员和本部门员工根据年度计划目标共 同制定出具体的实施步骤，并由部门的管理人员负责控制实施。董事会每年负责监督年度计划的制定和执行情况，并负责对各部门及行政班子进行年度目标考核。五）战略的日常控制董事会对战略的实施进行日常控制。当出现实际工作与我们 的战略方向发生偏离的情况时，董事会要及时的提出警告，并要 求相关人员做出调整，以保证我们院沿正确的方向，健康发展。