自学考试_人力资源管理(一)知识点_小字

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1、人力资源管理(一)第一章 绪论世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源一人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会开展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。特点：1.不可剥夺性2.时代性3.时效性4.生物性5.能动性6.再生性7.增值性二人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的方案、组织、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的方案、组织、协调和控制等活动。人力资源管理的概念可从这几方面理解：1、人力

2、资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略效劳；2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而到达间接管理生产过程的目的；4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。5、通过方案、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。三人力资源管理目标：1、建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，到达组织体系、文化体系协同开展的目

3、的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。人力资源管理的主要功能为：1获取2整合3保持4开发5控制与调整四人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利五人力资源部门的结构：1、小型企业2、大型企业六人力资源管理的模式：第一种模式：产业工业模式(industrialmode )，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investmentmodel )，20世纪60-70年代第三种模式：参与模式(involvementmodel ),20世纪80-90年代第四种模式：高灵活性模式(high-flex

4、model)，20世纪90年代人力资源的开展历史，从其产生到现在经历了四个主要的开展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略humanresourcestrategy是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成：1累积型2效用型3协助型人力资源战略的特征：1人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活

5、动方案，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2人力资源战略提出实现企业战略的行动方案的焦点。3人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。人力资源战略与企业战略的关系类型：1整体型2双向型3独立型人力资源管理面临的现实挑战：1经济全球化的冲击2多元文化的融合与冲突3信息技术的全面渗透4人才的剧烈争夺人力资源管理者所应具备的能力：1经营能力2专业技术知识与能力3变革管理能力4综合能力第二章 工作分析泰罗对工作分析研究的主要奉献是：1寻找最正确的工作方法2采用物质刺激来维持工作的积极性。工作分析的根本概念分两大局部：第一局部即个人层面的相关概念：1要素2任务3职

6、责4职位5职务6职业7职业生涯第二局部即组织层面的纵向划分相关概念：1职级2职等工作分析的意义：1为人力资源管理各项功能决策提供根底。2通过对人员能力、个性等条件的分析，到达“人尽其才的效果。3通过对工作职责、工作流程的分析，到达“人尽其才的效果。4通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。5科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。工作分析的作用：1人力资源规划2招聘与甄选3员工作任用与配置4培训5绩效评估6薪酬设计7职业生涯设计工作分析原那么有：1目的原那么2职位原那么3参与原那么4经济原那么5系统原那么6动态原那么收集工作信息的根本方法：1观察法观察法需注意几个原那么：a、稳

7、定原那么b、信任原那么c、隐蔽原那么d、详尽原那么e、代表性原那么f、沟通原那么2访谈法需要把握几个原那么：a、尊重原那么b、互动原那么c、倾听原那么3问卷法a、开放式样b、封闭式4写实法5参与法工作分析流程有：1准备阶段，这一阶段解决的问题有：a、获得管理层要核准b、取得员工认同c、建立工作分析小组d、明确工作分析的总目标和任务e、明确工作分析的目的f、明确分析对象g、建立良好的工作关系2收集信息阶段，包括：1、选择信息来源应注意：a、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差异；b、应站在公正的角度听取不同的信息；c、要结合实际2、选择收集信息的方法和系统方法有：a、观察法；b、访谈

8、法；c、问卷调查法3、确定收集信息的原那么4、确定信息收集的内容包括：a、工作活动信息b、工作中人的行为信息c、工作中所使用的机器人d、工作的绩效标准信息e、工作背景信息f、对工作人员的要求信息3分析阶段，是工作分析的核心阶段包括：A、工作名称分析B、工作标准分析C、工作环境分析D、从事工作条件分析包括：a、工作知识b、智力要求c、熟练及精确度d、经验e、教育与训练f、身体要求d、工作胜任能力4描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书工作说明书、工作标准、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。5运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员

9、；2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件6反饭与调整阶段职位分析问卷法PAQ，是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。职位分析问卷分为六大方面：1信息输入2心理过程3工作输出4人际活动5工作情景与职务关系6其他方面职位分析问卷分的评分标准分为：1信息使用度U2消耗时间T3适用性A4对工作的重要程度I5发生的可能性P6特殊计分S工作说明书的编制时应注意的问题：1获得最高管理层的支持2.明确工作说明书对管理的重要性3工作说明书应该清楚明确、具体且简单4工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作标准的主要作用：1人力资源规划2平等就业时机3绩效评估4培训和开展5薪酬6招聘与甄选职位说明书包含的内

10、容：1职位根本信息2职位设置目的3在组织中的位置4工作职责5衡量指标6工作环境与条件7任职资格标准工作轮换的缺点缺乏之处：1会使培训费用上升2当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。 3需重新适应和调整自己与周围人的关系。管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：1任务组合，2建构自然的工作单元3建立员工客户关系 4纵向的工作负荷5开通信息反响渠道第三章 人力资源规划人力资源规划狭义定义包含三个含义：1人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2保证人力资源与未来组织开展各阶段的动态适应。3人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。人力资源规划应解决的

11、根本问题：1组织人力资源现状、数量、质量、结构2组织为实现战略目标对人力资源的要求3如何进行人力资源的预测4如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。人力资源规划的作用主要表现在：1是组织战略规划的核心局部2是组织适应动态开展需要的重要条件3是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4有助于控制人工本钱5有助于调发动工的积极性人力资源规划分为：1长期规划2中期规划3短期规划组织的人力资源规划分两个层次：1总体规划2具体规划人力资规划具体规划包括的内容：1岗位职务规划2人员配置规划包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划3人员补充规划4教育培训规划5薪酬鼓励

12、规划6职业生涯规划人力资源规划的原那么：1兼顾性原那么2合法性原那么3实效性原那么4开展性原那么人力资源规划的流程阶段：1划分析阶段包括：a、对组织的内外部环境进行分析；b、分析组织现有人力资源状况2制定阶段包括：a、预测人力资源需求；b、预测人力资源供应；c、制定人力资源供求政策；d、制定人力资源的各项规划3评估阶段包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估比拟结果分为三种情况：1供大于求2供不应求3供求平衡影响组织人力资源需求的因素有：1组织外部环境因素2组织内部因素3人力资源自身因素人力资源需求预测分为：1现实人力资源需求预测2未来人力资源需求预测3未来流失人力资源预测人力资源需求的预测

13、方法：1德尔菲Delphi法，又叫做专家评估法 2经验判断法，是一种主观预测的方法 3趋势分析法4比率分析法 5散点分析法scatterplot 6回归预测法7计算机预测法影响人力资源供应的因素可以分为两大类：1地区性因素2全国性因素组织人力资源供应来自两个方面：1组织内部2组织外部组织内部人力资源供应预测的内容包括：1预测组内部人力资源状态2关于组织内部人力资源运动模式的分析离职率、调动率和升迁率3人力资源内部供应预测的常用方法包括：a、管理者继任模型；b、马尔科夫法Markov；c、档案资料分析三种人力资源供求关系：1供求平衡，2供不应求产生人员短缺情况可：a、内部调整b、内部招聘c、外部

14、招聘3供大于求采取的政策和措施有：a、重新安置；b、裁员；c、降低人工本钱)组织内部人力资源信息的内容有：1工作信息2员工信息3劳动力市场信息4技术信息5政策法规信息人力资源信息系统的功能有：1为组织战略的制定提供人力资源数据2为人事决策提供信息支持3为组织人事管理效果的评估提供反响信息4为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持建立人力资源信息系统时应注意的事项：1组织整体开展战略及现有的规模2管理人员对有关人力资源信息掌握的程度3组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量4人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度5其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况第四章 人员招募、

15、甄选与录用为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1吸引足够多的求职者2选择适宜的招募渠道3组建一支称职的招募队伍内部招募的优点：1对候选人的优缺点有很好的了解2员工候选人很了解公司3会提高员工的士气和动力4会提高企业对目前人力资源的投资回报缺点：1人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位2内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响3“近亲繁殖会窒息新思想和革新外部招募的优点：1得到更多人才2给企业带来新活力和概念3从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比拟廉价、容易。缺点：1吸引、联系和评价外来员工较困难2调整和定位期较长3会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气招募的

16、根本流程：1对空缺职位进行职位分析2确定根本的招募方案3拟定招募简章、发布招募信息发布招募信息的方式有：1在招募区域内张贴招募简章2在电视和播送上发布招募信息3在报纸上刊登招募简章4在专业杂志上发布5举行新闻发布会发布这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和熟练工人；2、高薪聘请高级经营管理者。6通过人才市场发布7在互联网上发布人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1外部招募2内部招募外部招募分为：1招募广告2人才交流会3校园招募4职业介绍机构5雇员推荐和申请人自荐6猎头公司内部招募候选人填补职位空缺的优点：得到升迁的员工会认为自已的才干被企业成认，因此工作积极性和工作绩效都

17、会提高。内部员工比拟理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比拟少，离职的可能性也比拟小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比拟长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵抗，损害员工的积极性。内部提升招募的缺乏之处：1近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行2那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。3当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立

18、领导声望。4浪费时间内部提升人员需具备的条件：1企业具有足够的人员储藏以及员工开发与培训制度2企业文化鼓励员工个人不断上进3系统和完善人员晋升和提拔制度人员甄选的意义：1实现人与事的科学结合2形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合3保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行人员甄选的方法有：1简历筛选2测试甄选3面试甄选人员录用过程：a.背景调查b.体检c.做出录用决策d.通知应聘者e.签订试用合同或聘用合同签订试用合同或聘用合同的内容：1被聘者的职责、权限、任务2被聘者的经济收入、保险、福利待遇等3试用期、聘用期限4聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承当的责任5双方认为需要

19、规定的其他事项6做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。第五章 人员测评方法人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等根底上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。西方现代人员测评的开展：“比奈西蒙量表“斯特朗男性职业兴趣量表我国人员测评的开展阶段：1复苏阶段1980-19882初步应用阶段1989-19923繁荣开展阶段1993-至今人员测评的功能：1甄别和评定功能2诊断和反响功能3预测功能人才测评其作用有三方面

20、：1配置人才资源2推动人才开发3调节人才市场人员测评的理论根底：1人员测评得以实施的原因2人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段人员测评的根本原理包括测评的理论根底和测评工具的测量指标两项根本内容。人员测评得以实施的原因是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。测评过程的主要衡量指标：1误差2信度3效度4效度与信度的比拟误差有两种：1、系统误差2、另一种是随机误差5工程分析工程分析可以分为定性分析和定量分析6常模针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度：1复本信度2重测信度3评分者信度测评的类型按测评目的和用途分为：1选拔性测评根本原那

21、么：a、公正性；b、差异性；c、准确性；d、可比性2配置性测评3开发性测评4判断性测评5鉴定性测评原那么：1、全面性原那么2、充足性原那么3、权威性原那么。测评内容确实定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。测评内容确实定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。测评内容常用的维度有：1身体素质2心理素质3文化素质4技能素质5能力素质：测评内容的筛选时应注意以下几项原那么：1相关原那么2明确原那么3科学原那么4独立原那么5实用原那么设计的步骤大体可以分为四步：工作分析理论归纳推演调查评判预示修订。面试有以下几种根本类型：1非结构化面试2结构化面试3情境面试4行为描

22、述面试5系列面试6小组面试7压力面试8计算机辅助面试结构化面试中面试工程一般集中于以下内容：1语言表达能力2反响速度与应变能力3分析判断与综合概括能力4实践经验与专业特长5仪表风度6知识的广度与深度7事业进取心8工作态度与求职动机9兴趣爱好与活力。常用的投射测验有：1主题统觉测验2罗夏墨迹测验3故事解释测验常用的情影模拟测验有：1公写处理2无领导小组讨论3角色扮演4管理者游戏评价中心所测的要素包括：1管理技能2人际技能3认知能力4工作与职业动机5个性特征6领导能力7绩效特征第六章 绩效考核与管理绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果

23、。绩效管理所强调有：1就目标及如何到达目标需要达成共识2绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效考核可以到达的目的美国行为学家约翰伊凡斯维认为有：1为员工的升降调离提供依据2组织对员工绩效考核的反响3对员工和团队对组织的奉献进行评估4为员工的薪酬决策提供依据5对招聘选择和工作分配的决策进行评估6了解员工和团队的培训教育的需要7对培训和员工职业生涯规划效果的评估8对工作方案、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的功能可以归纳为以下两个方面：1管理方面的功能2员工开展方面的功能从心理学的角度来看绩效的特点有：1导向性

24、2反响性3惧怕性绩效考核的原那么：1、“三公原那么2、有效沟通原那么3、全员参与原那么4、上级考核与同级考核并用原那么绩效考核全过程包含方案、实施、结果应用三局部内容。方案：确定工作要项确定绩效标准实施：绩效辅导考核实施绩效面谈反响应用：结果用于人力资源各环节绩效改良方案绩效标准设定的考前须知：1要明确2要可衡量3要切合实际4要难度适中5要有区分度绩效沟通主要有两个目的：1方案跟进与调整2过程辅导与鼓励收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1提供绩效评估的事实依据2提供绩效改良的有利依据3发现优秀绩效和不良绩效产生的原因收集方法包括：1观察法2工作记录法3关键事件法4相关人员反响法。考核实施的

25、内容有：1确定考核者2确定考核周期和方法评估方法有：1上级评估2自我评估3下级评估4同事评估5顾客评估6二级评估与小组评估结果应用有：1在人力资源管理各环节中的用途2制定绩效改良方案3绩效方案修订在制定绩效改良方案时应该注意以下要点：1切合实际2时间约束3具体明确常用的考核方法：1图表评定法2交替排序法3配比照拟法4强制分布法5关键事件法6行为锚定等级评价法关键事件法的优点：1为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。2具有说服力3清楚地展示员工是如何消除不良绩效的建立行为锚定等级评定表的步骤是：1选定绩效考核因素，并对其内容进行界定 2获取关键事件3将关键事件分配到评定要素中

26、去4将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保存下来，作为最后的关键事件5保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：1行为观察法2组织行为修正法3评价中心法绩效考核模式的新趋势：1360度反响评价也称为全方位反响评价或多源反响评价2平衡记分卡考核过程中通常会出现以下一些问题：1工作绩效考核标准不明确2晕轮效应3居中趋势4偏松或偏紧倾向5评价者的个人偏见6员工过去的绩效状况绩效面谈的主要类型：1以制定开发方案为目的的绩效面谈2以维持现有绩效为目的的绩效面谈3以绩效改善方案为目的的绩效面谈面谈准备包括：1管理人员的心理准备和

27、资料准备2让员工做好准备3选择面谈时间和地点如何进行有效的绩效面谈：1营造良好的面谈气氛2说明面谈的目的3告知考核的结果4请下属自述原因，主管说取意见5制定绩效改良方案6结束面谈7整理面谈记录，向上级主管报告。绩效面谈应考前须知：1真城，建立和维护信任关系2谈话要直接而具体3双向沟通，多问少讲4提出建设性意见衡量一个绩效管理系统是否有效至少可以从四个方面考虑：1信度2效度3可接受度4完备性第七章 薪酬管理薪酬是组织对自己的员工为组织所做出奉献的一种回报。这些奉献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交易。薪酬的作用：1补偿劳动消耗2吸引和留住人才

28、3保持员工良好的工作情绪4合理配置人力资本薪酬管理的原那么：1公平性原那么2竞争性原那么3鼓励性原那么4从实际出发的原那么薪酬的组成局部包括：1根本工资2绩效工资3鼓励工资4福利影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1战略2职位3素质4绩效5市场组织开展阶段分为用薪酬特点：1创业阶段2快速成长阶段3成熟阶段4衰退阶段组织薪酬有三种选择：1市场领先2市场滞后3市场匹配资质的构成包括：1知识2能力3态度目前我国的薪酬调查机构有：1政府部门2管理咨询机构3媒体4学术研究机构进行薪酬调查的意义：1了解竞争对手的薪资情况2保持薪酬合理的“度薪资调查的目的：1对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据

29、市场价格直接确定工资。2将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。3为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。常见的工作评价方法有：1工作重要性排序法，2工作分类法，3要素计点法，4要素比拟法要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法的原因优点：1通用性好2比拟客观3稳定性强关键工作的特点：1对于员工和组织都重要2具有稳定的工作内容3被用于薪酬决定中的薪酬调查4在组织中普遍存在工作评价的主要步骤：1收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书2选择工作评价人员，组成工作评价委员会。3使用工作评价系统对工作进行评价4评价结果回忆，以确保结果的合理性和一致性。常见的

30、薪酬模式有：1职位工资制2技能工资制3绩效工资制4计时工资制5计件工资制整体薪酬鼓励方案主要的方式：1以节约本钱为根底2以分享利润为根底斯坎伦方案，是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。斯坎伦方案的四项最根本的原那么：1一致性2能力3参与制4公平性斯坎伦方案是收益分享方案的早期形式。其他的方案：1风险工资方案2平衡记分卡第八章 员工培训培训的内容有：1职业技能，包括根本知识技能和专业知识技能2职业品质，包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。培训类型：1岗前培训2在岗培训3离岗培训岗前培训要为新员工提供的信息有：(a、由人力资源部门提供的信息b、公司文化，如经营理念、价值观念、行为标准等

31、。c、根本政策与制度d、工资福利，如工资制度、加班费领薪日期及手续、各项福利待遇等。)在岗培训的步骤：1解释工作程序，让员工在掌握具体工作前对整个过程有一个了解。2给员工演示整个过程。3演示结束后，鼓励员工提问。4让员工自己动手做。5继续观察员工的工作，并提出反响意见，直到培训者要受训者双方都对操作过程感到满意为止。有关学习的理论分为：1经典条件反射理论2操作条件反射理论3社会学习理论典范影响是社会学习理论的核心，人们发现典范对个体的影响包括的过程：1注意过程2保持过程3动力复制过程4强化过程，员工培训的根本程序是：1培训需求分析2制定培训方案3设计培训课程4培训效果评估培训需求分析可以在三个

32、层次上进行：1员工层次2企业层次3战略层次，培训需求分析的方法有：1任务分析 2绩效分析3前瞻性培训需求分析制定培训方案的内容：1培训对象2培训目标3培训时间4培训实施机构5培训方法、课程和教材6培训设施培训课设计的九要素1课程目标2课程内容3教材4课程实施模式5培训策略6课程评价7组织形式8时间9空间培训效果可通过几个指标进行评估：1反响2学习3行为4成果有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。常用的培训方法：1讲授法，最普遍、最常见的方法2案例分析法3角色扮演法4研讨法，讲解法和讲述法是两种互补互利的讲授法。前者能唤起受训者的有意注意，激发理智信念；后者能牵动受训者的无意注意，增添融洽愉悦

33、上课气氛。交替使用会使受训者减少疲劳感。第九章 组织职业生涯管理职业生涯由：行为和态度两方面组成。职业生涯的含义：主要是对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可从个人和组织两个不同角度来进行。帕森斯的人与职业选择理论：美国帕森斯1909年在其著作?选择一个职业?，提出了职业选择三要素：1了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得。2分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。3上述两个因素的平衡。职业适宜性分析要从两方面进行：1要获取职业信息2个性分析霍兰德的人业互择理论：通过人格类型与职业类型

34、的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题。美国霍普金斯大学教授霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。认为职业选择是个人人格的反映和延伸。人格分为六种根本类型：1、实际型，2、研究型，3、艺术型，4、社会型，5、企业型，6、传统型，美国加里德斯勒在其代表作?人力资源管理?书中，职业生涯分为五个阶段：1成长阶段从出生到14岁2探索阶段15岁到24岁3确立阶段25岁到44岁a尝试子阶段25岁到30岁，b稳定子阶段30岁到40岁，c职业中期危机阶段30多岁到40多岁间的某个阶段4维持阶段45岁到65岁5下降阶段进入组织初期，组织在职业生涯管理中的主要任务是：1了解员工的职业兴趣、职业技

35、能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。2进行岗前培训，引导新员工。3挑选和培训新员工的主管。4分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时给予初期绩效反响，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。5协助员工作出自己的职业规划。第十章 员工福利员工福利的含义：1从广义包含三方面：第一、指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共效劳；第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福；第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和效劳形式的福利。2狭义的员工福利又被称为劳动福利或职业福利，是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，

36、向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项效劳等，员工福利的开展经历了三个阶段：1早期开展阶段，是企业自我管理的时期。2成熟开展阶段，是市场经营管理时期3综合开展阶段，是政府介入后与社会保障协调开展时期。员工福利的特点：1集体性2均等性3补充性4有限性5补偿性6差异性员工福利的类型：1按给付方式可划分为：1、货币型2、实物型3、效劳型2按以员工福利发挥功能为依据可划分为：1、劳动条件福利2、生活条件福利3、人际关系福利3按福利制度是否具有强制可划分为：1、强制性福利2、自愿性福利强制性福利可分为：1社会保险2休假制度社会保险的内容：1养老保险2失业保险3医保4工伤保险又称

37、职业伤害保险5生育保险员工福利方案的主要内容：1明确企业向员工提供福利的目的。2明确福的具体内容。3确定提供福利的水平。4提供差异化的福利。需要参考的方面有：a、以工龄为标准。b、以员工对企业的重要性，对企业的奉献为标准。c、以是否在职为标准。d、以每周工作时间为标准。5确定福利本钱的承当方式。员工福利本钱的负担，有三种选择：1.完全由企业负担；2.企业和员工共同负担；3.完全由员工负担。员工福利管理的原那么：1合理和必要原那么2量力而行原那么3统筹规划原那么4公平的群众性原那么员工福利管理存在的问题及试行解决方法有以下几类：1企业和员工对福利认识上的混乱2福利本钱和效用匹配不当3行政管理上的

38、复杂性4缺乏针对性和灵活性弹性福利方案的含义，又称为自助食堂方案、自助餐式福利等弹性福利的类型：1附加型2核心加选择型3弹性支用账户4福利“套餐，5选择性弹性福利“套餐第十一章 企业文化与人力资源管理企业文化的特征：1集合性2时代性3人本性4独特性5稳定性6可塑性7实践性8表达方式的高度概括性企业文化的功能主要表现在：1对企业外环境的影响2对企业经营管理的作用企业文化对企业管理的作用功能：1区分功能2导向功能3约束功能4凝聚功能5鼓励功能6辐射功能企业文化的营建：1企业文化是在一定环境中适应企业生存开展的需要形成的2企业文化发端于少数人的倡导与示范3企业文化是坚持宣传、不断实践和标准管理的结果

39、营建企业文化应遵循的原那么：1树立正确的价值观2继承传统精神3适应时代，开拓创新4塑造企业英雄5集体参与 6明确目标7保持企业的个性特点企业文化对内的维系与传承的渠道有：1企业神话、企业英雄传说2语录、标语、标记、口号、雕塑等3企业家及管理者的个人示范作用4企业制度5企业的风俗、仪式6企业亚文化企业文化变革的步骤：1)建立企业文化变革指导机构2对企业内外环境开展调查3对现有文化进行诊断4对企业文化需求进行评估5制订变革方案。可从以下两方面入手：a、制订企业文化的战略方案；b、建立变革实施的方案体系包括两个方面：一是战略方案细分；二是实施阶段划分6培训。企业要开展以下教育与培训活动：1、公布企业

40、文化手册；2、开燕尾服企业文化学习班7领导垂范、英雄启迪企业文化变革可划分为：1变革初始阶段2上升阶段3成熟阶段4衰退阶段5变革阶段企业变革主要方式有：1由传统文化向团队文化转变2从等级化向平等化转变3由分裂状态向结合状态转变4由独立状态向互为依靠状态转变5由竞争状态向协调合作状态转变6从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变7从外乡化走向全球化第十二章 人力资源本钱管理人力有两种：1简单劳动力2复杂劳动力人力资源本钱的分类：1按发生的时间特性可分为：原始本钱和重置本钱2按是否实际发生可分为：实支本钱和时机本钱3按是否直接分清归属可分为：直接本钱和间接本钱4按是否可以控制可分为：可控本钱和不可

41、控本钱人力资源本钱的构成有：1人力资源取得本钱2人力资源开发本钱3人力资源使用本钱4人力资源保障本钱5人力资源的离职本钱开发本钱中的时间本钱可按此方法得出：1人力资源的招聘本钱由两局部组成：a、是招聘前的准备工作发生的本钱；b、是招聘宣传本钱2人力资源选拔本钱选拔本钱的上下主要取决于选拔范围和选拔方法。选拔范围越大，需要主选人员越多，选拔时间越长，那么选拔本钱就越高；选拔方法越复杂，选拔本钱也越高。3人力资源录用本钱4人力资源安置本钱人力资源开发本钱按照培训方式不同可分为：1岗前指导本钱2脱产培训本钱3在职培训本钱人力资源本钱的构成：1人力资源取得本钱招聘本钱、选拔本钱、录用本钱、安置本钱。2

42、人力资源开发本钱3人力资源使用本钱a.维持本钱b.奖励本钱c.调剂本钱4人力资源保障本钱a.劳动事故保障本钱b.健康保障本钱c.退休养老保障本钱d.失业保障本钱5人力资源离职本钱包括：a.离职补偿本钱b.离职前低效本钱c.空职本钱人力资源本钱的计量方法有：1历史本钱法2重置本钱法3时机本钱法加强人力资源本钱管理的意义：1合理利用人力资源，提高企业效益。2有利于提高员工的劳动生产率3有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润4有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控如何加强人力资源本钱管理，就从以下方面进行加强人力资源本钱管理的主要措施有：1强化人力资源本钱管理意识2加强人力资源本钱管理的研究工作3切实加强人力资源本钱管理工作4设立人力资源本钱会计，逐步建立人力资源本钱核算体系。人力资源本钱核算指标体系包括三方面：一是企业管理能力和管理水平指标；二是本钱投入指标；三是本钱投入直接指标人力资源本钱管理的意义：1合理利用人力资源，提企业效益2有利于提高员工的劳动生产率3有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润4有利于国家对全社会人力资源进行宏观控制