情境领导培训

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1、 情境领导情境领导领导统御最新课程领导统御最新课程 领导不但是一种管理技术，也是一种管理艺术，领导不但是一种管理技术，也是一种管理艺术，有效的领导是针对不同的领导者与部属之间类型区隔而有效的领导是针对不同的领导者与部属之间类型区隔而因材施教，因情境而使用，以获取最佳的管理绩效，我因材施教，因情境而使用，以获取最佳的管理绩效，我们称之为情境领导。们称之为情境领导。领导，能把计划与目标变成行动，它能订出领导，能把计划与目标变成行动，它能订出企业的价值，也活生生地生活在企业价值中，创造企业企业的价值，也活生生地生活在企业价值中，创造企业文化，提高员工生产力。文化，提高员工生产力。领导是一种影响的过程

2、，也是一种互动的行领导是一种影响的过程，也是一种互动的行为模式，有效的领导是以不同的领导型态配合部属的不为模式，有效的领导是以不同的领导型态配合部属的不同发展阶段，这种方法称为情境领导。同发展阶段，这种方法称为情境领导。项目项目领导（领导（Leadership)Leadership)管理（管理（Management)Management)对象对象人人管理系统管理系统可预测性可预测性低低中（依获然率）中（依获然率）控制机能控制机能情绪、承诺情绪、承诺合法、会计审核合法、会计审核主要要素主要要素愿景、价值、文化、行愿景、价值、文化、行为为预算、规章、制底、管制预算、规章、制底、管制主要感觉主要感觉

3、激励、赞赏、荣耀激励、赞赏、荣耀效率、目标、系统结构效率、目标、系统结构传达方式传达方式参与、承诺、鼓动及授参与、承诺、鼓动及授权权向部属说明办法，提高效向部属说明办法，提高效率率领导的四层次Organizational AlignmentManagerialEmpowermentInterpersonalTrustPersonalTrustworthiness个人的可信度个人的可信度人与人之间的信任人与人之间的信任管理者的授权管理者的授权组织的合作，整合组织的合作，整合 移樽就教移樽就教.以部属调整管理以部属调整管理 领导型态就是影响他人行为时领导型态就是影响他人行为时,他人认定他人认定你所

4、使用的行为类型你所使用的行为类型 例如你自认是一位感性而富人情味的例如你自认是一位感性而富人情味的经理经理,但是你的属下却认为你是一个严苛而以工但是你的属下却认为你是一个严苛而以工作为重的人作为重的人,那么彼此间的关系是以那种类型反那么彼此间的关系是以那种类型反应呢应呢?独裁式的领导者利用职位的力量及权威独裁式的领导者利用职位的力量及权威,来来达成任务达成任务,领导者采用的领导者采用的行为；而民主式的行为；而民主式的领导者则以个人的力量使部属共同参与，来解决领导者则以个人的力量使部属共同参与，来解决问题和做决策，因此领导者采用的是问题和做决策，因此领导者采用的是行为。行为。领导有四类型领导有四

5、类型.因情境而使用因情境而使用1.1.领导者给予指示的程度。领导者给予指示的程度。2.2.领导者提供支援和鼓励的程度。领导者提供支援和鼓励的程度。3.3.部属参与决策的程度。部属参与决策的程度。Leadership get four types,choose for various situation 领导有四类型领导有四类型.因情境而使用因情境而使用 命令行为的定义命令行为的定义,乃是指领导者用单向沟通乃是指领导者用单向沟通的程度这类领导者会详细说明部属的角色的程度这类领导者会详细说明部属的角色,并告并告诉部属应如何进行工作诉部属应如何进行工作,然后密切地监督绩效。然后密切地监督绩效。有三种

6、情况可以确切地说明命令行为：即结构、有三种情况可以确切地说明命令行为：即结构、控制和监督。控制和监督。支持行为则是指领导者参与双向沟通、支持行为则是指领导者参与双向沟通、倾听、提供支援和鼓励、促进互动，以及要求倾听、提供支援和鼓励、促进互动，以及要求部属参与决策的程度，因此支援行为的特色是：部属参与决策的程度，因此支援行为的特色是：称赞、倾听和促动。称赞、倾听和促动。高支持高支持低命令低命令行为行为S3S3高命令高命令高支持高支持行为行为S2S2低支持低支持低命令低命令行为行为S4S4高命令高命令低支持低支持行为行为S1S1（高）（高）支支 持持 行行 为为（低）（低）命令行为命令行为图一图一

7、 四种基本领导类型四种基本领导类型 命令与支持行为命令与支持行为 领导要软硬兼领导要软硬兼施施 高支持高支持/低命令的领导者行为（低命令的领导者行为（S3S3）称为称为 支持型支持型。在型态。在型态S3S3中，每天的决策活动中，每天的决策活动和问题解决的控制，已由领导者转到部属的身和问题解决的控制，已由领导者转到部属的身上。领导者的角色是适当的褒奖、积极倾听、上。领导者的角色是适当的褒奖、积极倾听、推动部属解决问题，以及制订决策。推动部属解决问题，以及制订决策。低支持低支持/低命令的领导行为（低命令的领导行为（S4S4）则被）则被称为称为 授权型授权型。在型态。在型态S4S4中，领导者和部属一

8、中，领导者和部属一起讨论问题，并对问题的定义获得一致的协议，起讨论问题，并对问题的定义获得一致的协议，而决策制订的活动则完全授权给部属。也就是而决策制订的活动则完全授权给部属。也就是部属自已决定完成任务的做法，因为部属具备部属自已决定完成任务的做法，因为部属具备了完成工作的信心和能力。了完成工作的信心和能力。支持型支持型S3教练型教练型S2授权型授权型S4指导型指导型S1（高）（高）（高）（高）支支 持持 行行 为为（低）（低）（低）（低）命令行为命令行为图二图二 解决问题和决策制订过程的四种基本领导型态解决问题和决策制订过程的四种基本领导型态Support styleCoach styleA

9、uthorize styleInstruct style最佳组合看法情境最佳组合看法情境 希望有一种领导型态能在所有状希望有一种领导型态能在所有状况中，都能提高生产力、员工满足度况中，都能提高生产力、员工满足度及组织的成长与发展。及组织的成长与发展。但是，根据过去数十年所做的研但是，根据过去数十年所做的研究发现，这种究发现，这种 最佳最佳 领导型态是不存领导型态是不存在的，因为成功的领导者是能灵活运在的，因为成功的领导者是能灵活运用不同的领导型态，以适应不同情境用不同的领导型态，以适应不同情境的要求。的要求。Base on situation to compose.决定管理型态决定管理型态De

10、cide management style 领导者命令部属或支持部属的程度，领导者命令部属或支持部属的程度，一方面要看部属特定任务、功能的表现而一方面要看部属特定任务、功能的表现而定，另外一方面则取决于，领导者想要透定，另外一方面则取决于，领导者想要透过个人或团体完成的目标而定。过个人或团体完成的目标而定。在情境领导中，发展阶段的定义是指在情境领导中，发展阶段的定义是指部属所具备的工作意愿高低的程度，也就部属所具备的工作意愿高低的程度，也就是部属是否无需监督就能完成一项特定的是部属是否无需监督就能完成一项特定的任务。任务。决定管理型态决定管理型态Decide management style

11、工作能力不是与生俱来的，而工作能力不是与生俱来的，而是透过适当的指导和支持所发展出来的，是透过适当的指导和支持所发展出来的，而工作意愿，则是信心和动机的综合。而工作意愿，则是信心和动机的综合。信心是一个人对于工作的自信度，信心是一个人对于工作的自信度，动机则表示一个人对于工作的热忱。动机则表示一个人对于工作的热忱。个人发展四阶段。能力热忱有分别个人发展四阶段。能力热忱有分别情境领导中，对于部属的发展阶段，分为四个阶段：情境领导中，对于部属的发展阶段，分为四个阶段：低（低（D1），低至中等（），低至中等（D2），中等至高（），中等至高（D3），高（），高（D4）。）。高工作能力高工作能力高工作意

12、愿高工作意愿高工作能力高工作能力变动的工作变动的工作意愿意愿有些工作能有些工作能力力低工作意愿低工作意愿低工作能力低工作能力高工作意愿高工作意愿D4D3D2D1已发展已发展 发展中发展中图三图三 发展阶段发展阶段Four stage of individual development:Different ability and enthusiasm发展阶段因事而异发展阶段因事而异适度调整管理有方适度调整管理有方 发展阶段并不是一个固定阶段的发展阶段并不是一个固定阶段的概念，它是一个随工作任务，而会产生不概念，它是一个随工作任务，而会产生不同发展阶段的概念。同发展阶段的概念。决定配合四种发展阶段

13、的情境领决定配合四种发展阶段的情境领导，首先在发展阶段图上，找到部属的发导，首先在发展阶段图上，找到部属的发展阶段，再从此阶段往上画一条垂直线展阶段，再从此阶段往上画一条垂直线（图四），最适当领导型态即上垂直线和（图四），最适当领导型态即上垂直线和曲线相交所在的象限。曲线相交所在的象限。高支持高支持 低命令低命令 S3 高命令高命令 高支持高支持 S2 S4 低支持低支持 低命令低命令 S1 高命令高命令 低支持低支持（高）（高）支持行支持行为为图四图四 因材施教的情境领导因材施教的情境领导四种领导类型四种领导类型（高）（低）命令行为命令行为授 权支 持教 练指 导D4D3D1D2高适中低部属

14、的发展阶段部属的发展阶段 管理绩效来自适当配合管理绩效来自适当配合 指导型和低发展阶段的部属配合：指导型和低发展阶段的部属配合：具有高度具有高度的工作意愿，但是缺乏工作能力的人，我们称他们是的工作意愿，但是缺乏工作能力的人，我们称他们是热心的生手。热心的生手。管理者应以指导型（管理者应以指导型（S1S1）的姿态）的姿态，提供明，提供明确的工作方向，并做密切的督导，就可获得相当好的确的工作方向，并做密切的督导，就可获得相当好的成效。成效。教练型和低至中等发展阶段的部属配合：教练型和低至中等发展阶段的部属配合：具备具备些许工作能力，但缺乏工作意愿的部属，需要命令和些许工作能力，但缺乏工作意愿的部属

15、，需要命令和支持并用。支持并用。领导型态（领导型态（S2S2）的教练型，）的教练型，提供部属行为的指导提供部属行为的指导以弥补工作能力的不足，同时又要以支持的方式，来以弥补工作能力的不足，同时又要以支持的方式，来建立部建立部 属信心和动机。属信心和动机。常胜军难求。人才可培养常胜军难求。人才可培养 情境领导技巧所介绍的是，协助经情境领导技巧所介绍的是，协助经理人从事判断部属对某一种工作发展阶段，理人从事判断部属对某一种工作发展阶段，选择适当的领导型态来督导部属，达成工作选择适当的领导型态来督导部属，达成工作需求。需求。做为一位主管，你可选择二种人替做为一位主管，你可选择二种人替你工作，第一种人

16、是能力强的常胜军你工作，第一种人是能力强的常胜军他他的工作能力强，工作意愿高，毋需太多的指的工作能力强，工作意愿高，毋需太多的指导就可以达成预期的工作绩效（导就可以达成预期的工作绩效（D4D4型的员工）型的员工）Hard to find ever-victorious general,talents could be fostered 正面肯定育人才，自生自灭毁部属正面肯定育人才，自生自灭毁部属 除非经理人能够真心体认训除非经理人能够真心体认训练的功能，否则，他们会因部属练的功能，否则，他们会因部属的绩效低落而挫败。的绩效低落而挫败。这种挫败感常会导致很多主这种挫败感常会导致很多主管掉入陷井，

17、而采用一种所谓的管掉入陷井，而采用一种所谓的 自生自灭自生自灭 的领导型态。的领导型态。培育高手有妙方，昭告部属多努力培育高手有妙方，昭告部属多努力告诉部属你要他们做什么告诉部属你要他们做什么引导他们要做什么引导他们要做什么放手让他们尝试放手让他们尝试观察工作表现观察工作表现管理成果管理成果Manage achievementObserve working performanceLet them try Direct them what to doTell subordinates what you want them to doMethodical train Ask subordinate

18、s to work hard 夸奖造就有才。责哧走天才夸奖造就有才。责哧走天才 因此，我们可以从这里获得一个结论，那就是因此，我们可以从这里获得一个结论，那就是对于正面结果给予肯定的赞许，会产生鼓舞作用，而继对于正面结果给予肯定的赞许，会产生鼓舞作用，而继续有好的表现。续有好的表现。所以，找出部属的优异表现并予以肯定，才是所以，找出部属的优异表现并予以肯定，才是培育人才的作法。培育人才的作法。不过，很不幸的是，很多主管却以挑部属的毛病不过，很不幸的是，很多主管却以挑部属的毛病为乐，这不是培育部属的方法。为乐，这不是培育部属的方法。如图五所示，当你让部属在如图五所示，当你让部属在 引导及告知引导

19、及告知 之后，让他之后，让他尝试进行工作时，你就可以不再给予细节的指导。之尝试进行工作时，你就可以不再给予细节的指导。之后，当你观察到部属做得不错或尚可时，你应利用机后，当你观察到部属做得不错或尚可时，你应利用机会加以鼓励，并以支持的行为来增加他的信心。会加以鼓励，并以支持的行为来增加他的信心。Prize makes talent while blame kills（高）（高）（低）命令行为图五图五 提高绩效潜力提高绩效潜力D4D3D1D2高适中低部属的发展阶段参与鼓励大。命令挫折深 在称赞及嘉许行为之外，主管将有在称赞及嘉许行为之外，主管将有机会让部属参与问题解决与决策拟定的过机会让部属参与

20、问题解决与决策拟定的过程，这样才能培养他们成为有信心、有能程，这样才能培养他们成为有信心、有能力、具责任感、能信任的人才。力、具责任感、能信任的人才。Participation motivates,command frustrates Beside prize and appreciation,supervisor will have chance to let subordinates participate problem solving and decision making to foster them become confident,able,responsible and rel

21、iable.提提 升升 领领 导导 力力 的的 五五 个个 原原 则则1 1，维持他人的自尊及自信，维持他人的自尊及自信尊重尊重 认同认同 共识共识 归原归原 目标目标 使命使命2 2，维持建设的人际互动，维持建设的人际互动沟通沟通 互动互动 互信互信 良好人际关系良好人际关系3 3，激发部属主动的意愿，激发部属主动的意愿主动任事、主动负责、主动任事、主动负责、主动贡献主动贡献4 4，对事不对人，对事不对人不要对人批评、议论，而对事之绩效评估。不要对人批评、议论，而对事之绩效评估。5 5，以身作则，以身作则A.A.以身作则以身作则,带动合作带动合作 C.C.尊重第一是员工尊重第一是员工B.B.

22、注意您的时间安排注意您的时间安排 D.D.以问题表达您关注以问题表达您关注的重点的重点情境定绩效情境定绩效.管理费心思管理费心思Emotion affects efficiency，management matters 管理者应根据部属所需采用的命令管理者应根据部属所需采用的命令和支持程度和支持程度,将领导型态做适当的调整将领导型态做适当的调整.VCM领导力的三个特质远见远见visionvision奉献奉献contributioncontribution管理能力管理能力Management Management abilityability奉奉 献献远远见见管理能力管理能力奉奉 献献远远见见奉

23、奉 献献管理能管理能力力管理能管理能力力远远见见21世纪企业领袖风范世纪企业领袖风范1.变通弹性变通弹性:主动创新主动创新,带动变革带动变革,重塑企业文化重塑企业文化.2.共识取向共识取向:与员工共同参与决策与员工共同参与决策,过向寻求共识过向寻求共识的管的管 理风格理风格.3.企管专家企管专家:不是空洞的理论不是空洞的理论,而是实战的成功经而是实战的成功经验验.21世纪企业领袖风范世纪企业领袖风范一一:人格物质及个性倾向人格物质及个性倾向二二：主要的核心能力及使命感：主要的核心能力及使命感经营假设说经营假设说THE THEORY OF THE BUSINESSTHE THEORY OF TH

24、E BUSINESSTHE THEORY OF THE BUSINESSTHE THEORY OF THE BUSINESS为达成既定使命组织应该建立为达成既定使命组织应该建立什么样的核心能力什么样的核心能力?经理人要经理人要如何自我期许如何自我期许?有效率的经理人有效率的经理人,要清楚了解为什么要要清楚了解为什么要作某个决策作某个决策?以及决策的风险的风险评估以及决策的风险的风险评估;此一决策能满足什么样的现实目标此一决策能满足什么样的现实目标?任用对的人到适当的职位上发挥所长任用对的人到适当的职位上发挥所长,重点不在于候选人能分别作什么事重点不在于候选人能分别作什么事?而是该而是该职位需要什么长处职位需要什么长处?五五:良好的构态良好的构态,创新的规律及勇于改变创新的规律及勇于改变 过去的一些原则原理过去的一些原则原理,已无法胜任变幻已无法胜任变幻无穷的此刻及未来无穷的此刻及未来,E-COM的时代将改变的时代将改变整个竞争的新环境，因此需要有新的想法，整个竞争的新环境，因此需要有新的想法，创新的规律，新的行动以接受迅速变动的创新的规律，新的行动以接受迅速变动的经营环境。经营环境。六：做好部门及个人的绩效管理六：做好部门及个人的绩效管理THE END WARNINGWARNING：本资料未经授权不得任意转发！：本资料未经授权不得任意转发！