企业物流战略管理(ppt47)

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1、2.1 物流战略管理目标和内容2.2 企业物流战略类型2.3 物流战略规划的根本过程2.4 有效物流组织的必要性2.5 企业物流组织的开展演变2.6 企业物流组织形式与组织结构通过学习本章的内容，你应该：通过学习本章的内容，你应该：熟悉物流战略管理的目标和物流战略规熟悉物流战略管理的目标和物流战略规划领域划领域 掌握几种重要类型的物流战略概念及其掌握几种重要类型的物流战略概念及其主要特征主要特征 熟悉物流战略制定的根本步骤熟悉物流战略制定的根本步骤 认识有效物流组织的必要性认识有效物流组织的必要性 了解企业物流组织的演变了解企业物流组织的演变 熟悉企业物流组织结构的多种形式熟悉企业物流组织结构

2、的多种形式本章目标 物流管理者在企业战略决策中的影响力将不物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策：断增强。对于企业战略决策：物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；行企业战略；物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为根底。影响，以至企业战略以物流经营为根底。2.1.1 物流的战略性地位物流的战略性地位中国企业为什么需要物流战略？中国企业为什么需要物流战略？现代企业管理已经

3、从企业基于层面的方案和筹现代企业管理已经从企业基于层面的方案和筹划逐步转变为基于企业未来战略的规划。划逐步转变为基于企业未来战略的规划。中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。施。现代物流的高度集成性，物流效劳的综合性，需现代物流的高度集成性，物流效劳的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。要在战略意义上整合资源和合理配置资源。现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。、复杂性和艰巨性。张瑞敏的

4、张瑞敏的“物流名言物流名言 没有现代物流，就意味着没有现代物流，就意味着没物可流。没物可流。物流是企业的管理革命。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。距离、零营运资本。物流实践企业战略与物流战略的关系企业战略与物流战略的关系外部因素：经济 法规 技术 竞争企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门

5、战略规划概览2.1.2 物流战略管理目标物流战略管理目标企业物流战略的根本目标企业物流战略的根本目标 降低本钱Cost Reduction 减少资金占用Capital Reduction 改进效劳Service Improvement 企业物流战略的目标与企业物流管理的目标企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流效劳水平的前提下，实是一致的，即在保证物流效劳水平的前提下，实现物流本钱的最低化。具体而言，可通过以下各现物流本钱的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来到达：个目标的实现来到达：维持企业长期的物流供给的稳定性、低本钱、维持企业长期的物流供给的稳定性、低本钱、

6、高效率；高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。的协调性。2.1.3 企业物流战略管理框架和内容企业物流战略管理框架和内容 企业物流战略的框架企业物流战略的框架 全局性的战略：客户效劳是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供给、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等 根底性的战略：为保证物流系统正常运

7、行提供根底性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、根底设施管理。企业企业“物流决策三角形物流决策三角形 客户效劳目标库存战略 库存水平 库存分布 控制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形2.2.1 企业企业物流的一般战略物流的一般战略 本钱主导战略：精益物流 精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和本钱最小化。精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析

8、，然后取消不增加价值的操作，消除耽误，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供给链中不必要的环节。效劳主导战略：敏捷物流 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反响，向客户提供高品质的效劳。敏捷有两个方面的含义。第一是反响的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反响；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。合作与联盟战略 极度重视与供给链其他局部的密切合作，制定与供给商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供给链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。2.2.2 企业企业物流其它战略物流其它战略 延迟战略 一种减少预测风险，把产品的运

9、输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。生产延迟或形式延迟：在获得客户确切的需求和购置意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。多样化分拨战略 不对所有产品提供同样水平的客户效劳，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。从仓库供货从工厂、供货商或其他供货来源直接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓

10、库客户销售快的产品销售慢的产品销售中等 集运战略 也就是集中运输。区域化集中运输：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。预定送货：与客户商定一个运送方案，保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。第三方联营送货。由第三方提供运输效劳。2.3.1 企业企业物流战略规划的步骤物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的一般描述为每项物流活动设计特定的目标制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进2.3.2 企业物流战略方案的组成企业物流战略方案的组成 管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能之间的关系；与产品和客户两者的本钱和效

11、劳有关的物流目标的陈述；对支持总体方案必须的客户效劳、库存、仓储、订单处理和运输战略的描述；为方案、相关本钱和时间安排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作方案的概要；对必要的劳动力和资本需求的预测；详细说明运行本钱、资本需求和现金流的物流财务报表；描述物流战略对企业利润、客户效劳绩效以及对企业其他职能等方面的影响。美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商OEM以及批发商和零售商。公司承受来自OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的

12、OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元，管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心的地区性网络的可行性研究的方法被证明在所需的本钱和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户效劳能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。物流实践 必须答复的几个问题必须答复的几个问题 商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？这些变化如何影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？在市场中，

13、如何能够实现差异化优势？目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？为了领导行业，需要什么样的客户效劳系统能力？应该实施什么客户效劳战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？三周的订货周期标准会领导行业吗？零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？为了积极地对准时制库存方案或要求作出反响，需要进行哪些改变？公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标?物流组织如何最正确地与制造和营销连接？调查访问取得答复以上问题所需信息调查访问取得答复以上问

14、题所需信息 内部信息收集和综合：第一阶段，对客户效劳、运输、仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产方案、库存管理、采购和营销职能之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。提出推荐的物流战略提出推荐的物流战略 支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“A类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的效劳的一致性，以及以本钱效益方式对客户查询和紧急

15、需求提供反响和灵活性。客户效劳的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。战略实施措施战略实施措施 实施自动化订单处理系统 实施内部销售/销售方案 修改目前针对批发/零售客户的销售条款 实施正式的生产和库存战略和建立客户效劳与生产方案之间的程序和职责 修改用于将订单发送给配送中心的系统 实施预定的交付方案 更新仓库管理系统 设计和实施物流的综合绩效评估指标 战略实施效果战略实施效果 公司将实现的年本钱节约额保守估计在200万美元至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元 减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理本钱等许多方面的额外收益 与实施战略变革相关的

16、一次性本钱估计在130万美元至150万美元之间。案例：海尔的物流革命 海尔的物流革命海尔的物流革命 海尔物流推进本部海尔创业海尔创业1818年以持续创新创造持年以持续创新创造持续增长续增长,2002,2002年同比增长约年同比增长约118118亿。亿。20022002年海尔集团实现全球营业额年海尔集团实现全球营业额720720亿元，是亿元，是8484年创业的年创业的2 2万倍。创业万倍。创业以来，海尔累计上缴税收以来，海尔累计上缴税收100100多亿元。多亿元。0 0100100200200300300400400500500600600848790939699406406元元348万元118

17、118亿亿602602亿元亿元净增2682681621621081086262434325.625.6700700720720亿元亿元020180800 087.287.2亿美元亿美元 市场份额市场份额白 色 家白 色 家电 公 司电 公 司20002000惠尔浦惠尔浦丽都丽都博世博世-西门子西门子GEGE海尔海尔西尔斯西尔斯其它其它总计总计200120018.688.687.687.685.355.355.075.072.902.903.733.7320.7320.731001008.338.337.727.725.595.595.085.083.723.723.713.7120.4220.

18、42100100发展历史9191年年101101年年155155年年110110年年1818年年116116年年全球白色家电制造商排名，海尔雄全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。居第五。海尔冰箱，世界第一。海尔集团开展概况海尔集团开展概况海尔搭建国际化架构海尔搭建国际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：工业园：10个个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心工厂效劳网点营销网点采购网络q海尔以外乡化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成海尔以外乡化战略搭建国际

19、化企业框架，已在海外建成1313个工厂，个工厂，2 2个工业园。个工业园。q海尔已实现海尔已实现5 5个个“全球化：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。全球化资本运作。打打价价格格战战打打价价值值战战个 性 需 求个 性 需 求单一产品单一产品个性产品个性产品产产品品研研制制产品研制产品研制产品成熟、高利润产品成熟、高利润第一代衰退的第一代衰退的同时，第二同时，第二代新品系代新品系列跟上列跟上路路速速高高息息公公不同年代企业发展的主题：不同年代企业发展的主题：q8080年代年代质量质量q9090年代年代流程重组

20、流程重组q新经济时代新经济时代速度速度现在现在信信在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中获得优势，防止价格战。海尔为什么搞物流海尔为什么搞物流海尔物流的开展阶段海尔物流的开展阶段n在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供给链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大附加价值效劳的战略目标。物流资源重组供给链管理物流产业化海尔物流开展历程海尔物流开展历程海尔物流开展战略n物流重组：建立组织机构，整合集物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流本钱团内部物流资源，降低物流本钱n供给链管理：实施供

21、给链一体化管供给链管理：实施供给链一体化管理，提高核心竞争力理，提高核心竞争力n物流产业化：成为海尔在新经济时物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点代的增长点.全球采购网络全球配送网络满足客户采购满足客户采购JIT客户原材料配送客户原材料配送JIT客户成品配送客户成品配送JIT物流物流信息流信息流信息网络（信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流客户定单信息流企业管理基础企业管理基础一流三网的同步物流-以定单信息流为中心“一流三网的物流管理一流三网的物流管理1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。2、与供给商

22、建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。3、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。一流三网的同步物流-全球的采购资源网KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizh

23、ouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNei MongolLiaoningJilinHunanHong KongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShanxiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同步物流-全球的配送网络1、在全国有42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、每天向155

24、0个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系。3、在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。一流三网的同步物流-计算机网络成品配送中心物物 流流/信信 息流息流/增增 值值 流流运行运行MRP 资资 金金 流流（财务与成本控制）商流/海外推全球的制造中心全球的制造中心采购中心采购申请采购订单Internetl网 上 订 单发布l网上招标l订单状态跟踪l网上支付全球的供应商立体仓库生产工位中转库3PL库成成 品品 倒倒 冲冲配送到工位配送到工位 资金流入资金流入资金流出资金流出全球客户现代物流管理成果现代物流管理成果-提升了海尔

25、的核心竞争力提升了海尔的核心竞争力10天36+n天顾客(为库存生产）（中转配置库）原来15天10天n天7-10天现在1天销售计划材料配送制造成品发运顾客采购订单1天4-5小时3天24小时4.5天 分工和协调的需要 明确管理权责的需要 企业物流职能别离时期企业物流职能别离时期物流工具简单、规模小物流工具简单、规模小物流活动分散，业务水平较差物流活动分散，业务水平较差无专门的物流组织形式，物流效率低无专门的物流组织形式，物流效率低 企业物流功能集合时期企业物流功能集合时期小范围的专业化小范围的专业化物流管理功能独立物流管理功能独立 一体化物流组织一体化物流组织 企业物流过程重合时期企业物流过程重合

26、时期2.6.1 企业企业物流的组织形式物流的组织形式 非正式的物流组织非正式的物流组织 预算控制预算控制不同部门之间相互收费或转移本钱和建立某不同部门之间相互收费或转移本钱和建立某种形式的本钱节约分享机制种形式的本钱节约分享机制委员会结构委员会结构任务小组任务小组 分散的物流组织与集中的物流组织分散的物流组织与集中的物流组织 集中式管理的主要原因是可以密切控制各项物集中式管理的主要原因是可以密切控制各项物流活动，将整个公司的物流活动集中由一人领流活动，将整个公司的物流活动集中由一人领导，从而享受大规模运作带来的高效率。导，从而享受大规模运作带来的高效率。分散式组织结构可以对客户的需求作出更快、

27、分散式组织结构可以对客户的需求作出更快、更个性化的反响。更个性化的反响。职能型物流组织与过程型物流组织职能型物流组织与过程型物流组织 过程型组织结构不受功能集合或分隔影响，物流组织正努力地将其运作能力用来更好地支持以过程为导向的管理。2.6.2 企业企业物流物流管理的组织结构管理的组织结构 功能型物流组织结构功能型物流组织结构 参谋型物流部门结构参谋型物流部门结构 直线参谋型物流部门结构直线参谋型物流部门结构 矩阵型物流组织结构矩阵型物流组织结构 物流子公司制物流子公司制 分工和物流费用的明确化 减少阻碍物流改善的因素 能提高企业物流人员的工作积极性，也有利于对物流人才的选拔和培养，还有利于推

28、动物流设备的更新 扩大物流活动的领域 物流实践案例讨论联合设备公司United Fixtures生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户效劳标准，并协调该效劳标准与配送方案、生产方案之间的关系。以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入、生产方案、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新

29、方案，从而打乱了生产方案，采购人员那么不停地抱怨新的生产方案对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。尽管新部门的成立给运输本钱和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比方，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？作业思考 1、有人说，物流只是“必不可少，而不是战略性的，你是如何看待这个问题的？2、精益物流与敏捷物流各自的侧重点在哪里？它们“谁火不相容吗？3、解释以下概念：战略联盟 延迟 集运 4、试述物流组织的重要性。5、试述现代企业物流组织的演变和开展。阅读推荐 1、美唐纳德.沃特斯?物流管理概论?第3章、第4章.电子工业出版社.2004。2、美罗纳德.H.巴罗：?企业物流管理供给链的规划、组织和控制?第2章.机械工业出版社.2002。