人寿IT战略规划项目报告

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1、*人寿IT战略规划工程IT治理2page 2内容安排IT治理结构规划标准化设计结论与建议3page 3IT 治理架构规划概述IT治理的现状评估IT效劳流程规划IT组织IT人力资源管理IT投资管理管理4page 4IT 战略概述IT治理与企业IT架构EA 设计原那么(简单化，标准化，模块化，整合)特点远景主动性效劳标准解决方案企业架构框架应用域数据域根底架构域治理域原那么角色能力特点效劳标准解决方案原那么特点效劳标准解决方案原那么特点效劳标准解决方案原那么5page 5概况IT治理的组件标准的可测量的标准的可测量的ITIT治理流程治理流程高效的高效的ITIT组织组织建立支持保险产品建立支持保险产

2、品开发的开发的IT流程流程优化优化ITIT投资，提高投资，提高ITIT投资的回报投资的回报IT投资投资IT 治理关键组件IT 治理关键成功因素IT人力资源人力资源IT战略关键成功因素l l 对对CIO 角色的定义角色的定义l l 明确定义的明确定义的SLAl l 标准的流程和制度定义标准的流程和制度定义l l 清晰的定义组织结构，角清晰的定义组织结构，角色，职责，色，职责，IT员工的技能以员工的技能以及职业发展方向及职业发展方向l l 创建高效的创建高效的Help Deskl l 遵循最佳实践或标准的治遵循最佳实践或标准的治理架构理架构l l 与业务流程与业务流程KPI的整合的整合l l 业务

3、需求业务需求建立建立IT与业务进行与业务进行良好沟通的流程良好沟通的流程IT组织组织IT流程流程6page 6概况IT治理的架构IT治理在企业架构中为应用、信息及根底架构提供管理与控制功能，治理在企业架构中为应用、信息及根底架构提供管理与控制功能，IT治理治理支持支持IT战略目标的实现，进而实现对业务战略目标的支持战略目标的实现，进而实现对业务战略目标的支持IT 组织组织IT 人力资源人力资源IT 流程流程IT 投资投资管管 理理 IT 治理业务战略应用&数据根底架构业务流程管理&控制需求需求信息供给供给7page 7IT 治理的现状我们的差距组件组件现状现状/差距差距评价评价IT组织架构全公

4、司的IT力量分散各地IT部门2条报告路线中IT人力资源没有完善的IT人员职业发展计划缺乏统一的IT人员培训体系缺乏完善的IT人员绩效考核与激励机制低IT运维管理IT管理处于应急的被动式管理，缺乏统一完善的IT服务管理体系低项目管理缺乏完善的项目管理体系没有围绕应用的完善的上线流程缺乏完善的外部供应商管理体系低IT投资IT采购效率低与同业比，IT投资偏小IT投资比例失调低公司已充分认识到公司已充分认识到IT治理的重要性，但还未形成完善统一的治理的重要性，但还未形成完善统一的IT治理治理方法，方法，IT治理的行为和效果还处于初级阶段。治理的行为和效果还处于初级阶段。8page 8IT治理的现状 努

5、力的方向中国人寿把提高中国人寿把提高IT治理水平作为实现治理水平作为实现IT战略的重要因素。战略的重要因素。结论为了适应今后的业务开展战略，IT组织架构应进行优化调整，整合和优化IT人力资源公司应完善针对IT人员的人力资源规划与管理应建立IT效劳管理体系，改变以往被动式的IT管理模式建立完善的工程管理体系和应用系统的上线流程完善外部资源管理体系优化IT投资采购流程，加大IT投入，改善IT投资比例IT治理评价人员中流程低技术中9page 9IT效劳流程规划SalesUnderwriting and policy issuePolicy maintenance and servicingInves

6、tmentMarketing and product developmentIT效劳生命周期效劳生命周期需求调需求调研研建设建设实施实施提供效提供效劳劳规划规划决策决策流程流程需求确立需求确立流程流程IT采购采购流程流程SLA确立确立流程流程流程例如流程例如测试流程测试流程需求确立IT采购流程测试流程SLA确立流程10page 10IT效劳流程规划方法与标准IT效劳管理遵循效劳管理遵循ITIL(IT根底架构库根底架构库)标准，作为中国人寿标准，作为中国人寿IT流程的设计根底流程的设计根底11page 11业务评估业务评估IT 战略规划战略规划客户管理客户管理效劳规划效劳规划效劳级别管理效劳级别

7、管理可用性管理可用性管理容量管理容量管理本钱管理本钱管理开发与测试开发与测试效劳发布效劳发布问题管理问题管理运维管理运维管理事件管理事件管理配置管理配置管理变更管理变更管理业务与业务与IT整合整合效劳运营与维护效劳运营与维护效劳设计与管理效劳设计与管理效劳开发与部署效劳开发与部署用户用户管理层管理层:服务销售，需求评估服务销售，需求评估PeopleProcessClientsApplicationsInternet/IntranetServersDatabasesNetworks1.合同需求谈判合同需求谈判用户用户(IT 管理管理)2.SLA谈判谈判3.SLA条款条款4.为新服务下订单为新服务

8、下订单5.新客户服务活动计划新客户服务活动计划6.版本工作顺序与时间表版本工作顺序与时间表7.标准服务蓝图标准服务蓝图8.购买服务购买服务9.客户化配置数据客户化配置数据10.标准服务复制标准服务复制与安装与安装11.可实施的服务可实施的服务,服务激活服务激活12.建立帐单建立帐单13.环境状态监控与管理环境状态监控与管理14.事件事件最终用户最终用户15.最终用户支持电话最终用户支持电话16.事件筛选事件筛选17.升级事件升级事件18.事件趋势事件趋势19.建议修复建议修复20.服务性能数据服务性能数据21.服务性能检查服务性能检查IT效劳流程规划流程间的关系12page 12IT组织目标近

9、期目标实行垂直管理逐步实现事业部管理方式实行效劳水平管理SLA，为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT效劳，并逐步推行本钱核算将非核心业务局部外包，专注于自身的核心业务远期目标 IT部门成为独立的IT效劳组织公司，隶属于集团公司IT效劳组织公司为包括股份公司在内的集团公司下属公司和职能部门提供IT效劳通过效劳水平管理手段，IT效劳组织公司向得到IT效劳的集团下属其他公司、职能部门实行本钱核算，IT由本钱中心，转变为利润中心13page 13IT组织实现目标步骤一中国人寿集团公司中国人寿股份老业务委托代理信息技术部 风险管理部健康保险部精算部其他挂在集团公司内的职能部门 国寿投资

10、管理公司人事部业务管理部资产管理部支持在股份公司框架内，开展在股份公司框架内，开展ITIT效劳组织，实施垂直管理。实施效劳水平协议管效劳组织，实施垂直管理。实施效劳水平协议管理，理，ITIT独立核算，成为利润中心；清理和剥离资产。独立核算，成为利润中心；清理和剥离资产。14page 14IT组织实现目标步骤二中国人寿集团公司中国人寿股份老业务委托代理信息技术部 风险管理部健康保险部精算部资产管理公司 人事部业务开发部业务管理部计划财务部支持其他挂在集团公司下的子公司 业务开发部人事部业务管理部方案财务部其他挂在集团公司内的职能部门 人事部业务管理部支持支持通过通过SLASLA为股份公司、集团及

11、其所属公司提供为股份公司、集团及其所属公司提供ITIT效劳效劳 15page 15信息技术管理公司IT组织实现目标步骤三中国人寿集团公司中国人寿股份老业务委托代理信息技术部 风险管理部健康保险部精算部资产管理公司 人事部业务开发部业务管理部计划财务部其他挂在集团公司内的职能部门 人事部业务管理部 人事部业务开发部业务管理部计划财务部支持支持支持成立独立的成立独立的ITIT效劳组织公司，为中国人寿集团提供效劳组织公司，为中国人寿集团提供ITIT效劳效劳 16page 16IT 效劳公司集团公司CL Stockholding Co.,Ltd Risk managementHealthActuari

12、al PersonnelBiz management支持支持支持 PersonnelBiz developmentBiz management Plan financial中国人寿股份 风险管理部健康保险部精算部资产管理公司 人事部业务开发部业务管理部计划财务部其他挂在集团公司内的职能部门 人事部业务管理部IT组织未来IT效劳模式17page 17IT组织架构总公司总公司IT省公司2省公司3省公司1 省公司1IT省公司2IT省公司3IT现状每个公司均有自己的IT部门 IT 向本地公司报告正式汇报关系非正式汇报关系总公司总公司IT省公司2 省公司3省公司1省公司1IT支持省公司2IT支持省公司3

13、IT支持IT 向上级IT部门报告实施垂直管理未来分散式集中式18page 18IT组织价值链 效劳运营效劳运营与维护与维护 效劳开发效劳开发与实施与实施 效劳设计与效劳设计与管理管理业务与业务与IT战略战略整合整合变更管理变更管理IT后勤保障、培训、招聘后勤保障、培训、招聘IT价值链设计价值链设计IT组织岗位的根本思路组织岗位的根本思路19page 19IT组织岗位设置CIO业务需求业务需求效劳设计与管理效劳设计与管理开发与部署开发与部署支持维护支持维护IT 经理经理业务需求业务需求支持维护支持维护IT 经理经理业务需求业务需求支持维护支持维护总公司总公司省公司省公司 1省公司省公司 2综合管

14、理综合管理IT 战略规划战略规划 20page 20IT组织岗位分布(1)市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1业务需求业务需求效劳设计与管效劳设计与管理理开发与部署开发与部署支持与维护支持与维护市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 综合管理综合管理 IT 战略规划战略规划 IT 总经理IT岗位分布岗位分布21page 21IT组织岗位分布(2)市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1本地本地IT支持支持网络与通信支持网络与通信支持系统支持系统支持应用支持应用支持市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 其它支持其它支持 IT 帮助台帮助台 支持与维护

15、 支持维护部门设置与分布支持维护部门设置与分布22page 22IT组织岗位分布(3)市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1人员开发人员开发合同与供给商合同与供给商管理管理IT 质量与审计质量与审计后勤管理后勤管理 市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 工程管理办公室工程管理办公室 综合管理综合管理岗位设置与分布综合管理岗位设置与分布 23page 23首席业务/应用设计师系统分析员高级系统管理员 高级程序员系统管理员程序员系统操作员总经理工程经理CIO首席架构设计师管理层面开展方向管理层面开展方向 技术层面开展方向技术层面开展方向高级业务分析员业务分析员业务调研员首席

16、业务分析师 技能开展图技能开展图IT人力资源管理职业开展规划24page 24IT人力资源管理培训体系层级层级培训体系培训体系整体培训思路整体培训思路高层管理人员综合管理类在职培训 项目管理人员项目管理培训 认证:PMP程序员系列保险业务培训 软件开发培训系统分析培训 认证:系统分析员以在职培训为主系统管理员系列保险业务培训 系统软件,管理软件培训网络,存储,服务器,数据库等培训业务分析员系列高级保险业务培训 软件工程培训应用系统,数据系统设计分析等培训不同职业开展方向采用不同的培训体系不同职业开展方向采用不同的培训体系25page 25IT人力资源管理绩效考核层级层级考核办法考核办法整体考核

17、思路整体考核思路高层管理人员采用平衡计分卡的方法综合考核 项目管理人员按照项目管理的各个方面进行质量考核采用360度考评办法进行考核程序员系列按照职责划分评价表现员工互评 领导评价KPI关键业绩指标目标管理系统管理员系列按照职责划分评价表现员工互评 领导评价业务分析员系列按照职责划分评价表现员工互评 领导评价不同职业开展方向采用不同的绩效考核方法不同职业开展方向采用不同的绩效考核方法26page 26采购管理的六个要素采购什么(What)何时采购(When)采购多少(How many)向谁采购(Who)如何采购(How)何种价格(How much)IT投资管理采购管理27标准采购流程采购流程I

18、T部门采购评审委员会财务部总经理室供应商采购需求产生采购需求汇总制定立项申请对立项申请进行预算审核批准立项申请组建采购评审委员会制定招标书发布招标公告应标报价技术谈判商务谈判确定中标供应商执行合同合同监督执行项目验收付款采购评审委员会与财务部共同向总经理室提出签订合同授权申请采购评审委员会与财务部共同向总经理室提出签订合同授权申请总经理室授权签订合同结束逐步标准采购流程逐步标准采购流程28page 28IT投资管理科学评价IT投资效益显性：TCO总拥有本钱采购费用安装费用数据中心的运营费用IT部门的管理费用培训费用咨询效劳的费用升级费用等隐性：提高效率保障业务运作降低业务风险29page 29

19、管理概述建议采用以业务为中心的适应性管理方式。本钱节省 IT本钱集中于具有较高优先级的业务和业务灵活性；质量改善 IT人员、流程和技术均根据业务流程进行调整；风险管理 IT部门可衡量IT业务效劳级别；灵活性 IT效劳根据业务灵活性需要进行设计，IT部门可以更快地对业务流程变动作出反响，提高了变动范围，并简化了其难度。30page 30管理概述适应性 依据业务影响对I T活动排定优先级 管理端到端的业务间的相互作用 采用面向业务的服务管理文化 优化业务流程和应用系统的利用率和性能 将全部的数据中心虚拟化有效正式的自动化的I T流程整合I T与业务沟通、测量并实施服务整合资源和I T流程流程负责人

20、具有适合的技能、角色和指标虚拟式利用率管理与控制资源与维护服务业务分散式集群式稳定为I T机构建立坚实的基础管理设备生命周期确保完善的资源管理：服务器、存储、网络、PC、打印机、软件31page 31管理概述管理贯穿于IT治理的几个方面，具体地 IT审计工程管理软件开发管理供给商管理外包管理IT资产管理32page 32管理关注IT内部审计关注点：平安性：采用各种方法来测试系统的平安性，并对来自内部和外部的平安隐患提出相应对策；稳定性：提出一系列对策保证客户信息系统的万无一失；有效性：最平安和最稳定的系统不一定是最有效的系统，而效率不高的系统就会消耗公司大量的资源，信息系统审计师的责任就是对财

21、经管理和信息技术融会贯穿，为企业信息系统的改造提供建议 33page 33管理标准供给商管理需 求招 标供 应 商 筛 选 原 则确 定 入 围 供 应 商方 案 讲 解经 营 场 所 访 问供 应 商 筛 选提 请 决 策 层 批 准签 订 年 度 合 作 合 同和 保 密 协 议供 应 商 选 择 流 程更 新 供 应 商 名 录组 织 供 应 商 培 训34page 34管理标准化供给商选择指标指标指标说明权重对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的建议书和报价中看出 全 生 命 期 成本中选的供应商是否能够按照项目的全生命期最低成本供货 组 织 的 技 术能力供应

22、商是否具备项目所需的技术诀窍和知识，或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识 管理水平供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功 财务能力供应商是否已经具备，或能否合理地预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力 35page 35管理完善IT资产管理IT资产动态监控初始配置数据库上传初始资产清单持续的资产跟踪软件分发自动软件发布功能可以大幅减少软件移动、添加和更改操作的数量。强制完成软件安装和升级，或由最终用户自己采用远程方式来选择并执行安装报表和配置管理预定义的专用报表使管理员能够灵活地管理资产、合同、软件许可证及相关

23、本钱，从而做出明智的决策36page 36管理逐步推行外包管理可以考虑外包的效劳：帮助台系统现场客户支持IT资产管理用户培训网络管理局部软件开发37page 37标准化设计概述数据标准化软件开发标准化运行控制标准化工程管理标准化38page 38概述企业架构与标准化业务战略应用和数据根底架构业务流程管理和控制需求需求信息数据标准化软件开发标准化工程管理标准化运行控制标准化供给供给39page 39概述标准化规划方法标准化的范围数据标准化软件开发标准化工程管理标准化运行控制标准化标准化的考虑层面组织流程40page 40数据标准化方法比较和建议建议中国人寿通过整合应用系统的数据模型，形成企业级的

24、数据标准1 自行制定自行制定2 基于行业基于行业标准定制标准定制3 基于应用系统的数基于应用系统的数据模型整合据模型整合业务覆盖程度业务覆盖程度完全完全完全符合行业标准符合行业标准不一定符合取决于所选应用系统是否符合行业标准实施难度实施难度很大较大小部署速度部署速度很慢较快快成本成本很高较低低贯彻难度贯彻难度较低较高低对业务的影响对业务的影响较低较高较低维护成本维护成本高较低低41page 41数据标准化管理组织架构建议数据标准管理委员会委员会主任标准管理组业务信息组应用系统组专职副主任标准化项目组42page 42数据标准化实施过程数据标准化数据标准化1定义数据需求2开发数据标准3批准数据标

25、准4实施数据标准搜集数据需求甄别数据需求捕捉元数据确定现有的或强制的标准搜集应用系统数据模型确定数据标准协同应用开发的数据标准提交数据标准提案业务部门审查对标准提案进行技术审查批准数据标准登记新的数据标准版本确定数据转换方案定期审查并调整43page 43软件开发标准化软件开发标准化的建议建议中国人寿未来的软件开发应以软件成熟度模型CMM为标准，并结合中国人寿自身的情况；建议中国人寿的软件开发首先从CMM 2级认真做起，并在23年内完成；然后在此根底上力争到达相当于CMM 3级的水平。44page 44软件开发标准化开发组织的建议市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1业务

26、需求业务需求效劳设计与管效劳设计与管理理开发与部署开发与部署支持与维护支持与维护市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 综合管理综合管理 IT 战略规划战略规划 IT 总经理45page 45软件开发标准化开发组织的建议续开发与部署开发与部署软件工程组软件工程组质量保证组质量保证组系统测试组系统测试组配置管理组配置管理组部署与培训组部署与培训组软件工程组 负责整体工程的软件开发和维护工作，推进组织所采用的软件过程的定义、维护和改进工作。人员可来自于程序员系列和工程管理系列；质量保证组 负责方案和实施工程的质量保证活动，保证工程过程的步骤和标准得到遵守；系统测试组 负责筹划和完成独立的软件系统测

27、试，确保软件产品满足对他的要求；软件配置管理组 负责筹划、协调和实施软件工程的配置管理；部署与培训组 负责软件产品在全公司范围的部署、上线及负责协调和安排组织的培训活动。46page 46软件开发标准化实施过程软件开发标准化的实施过程启动：首先做好人员、组织、设备等方面的准备；诊断：对目前的中国人寿的软件开发进行评估，明确目前所在的位置及应到达的目标；构建：制定实施方案，明确应采取那些行动，如何到达预定目标；行动：具体实施该方案；学习：积累以往的经验，并将其用于持续的改造过程中，同时应注意新技术和工具的引入以协助过程的实施。47page 47软件开发标准化流程软件开发标准化的流程关键实践例如：

28、需求管理软件工程方案工程跟踪软件子合同管理软件质量保证软件配置管理组织流程定义组织过程焦点培训管理集成软件管理软件产品工程48page 48软件开发标准化的流程例如需求管理软件需求软件需求系统需求系统需求检查与结合变化检查与结合变化设计设计编码编码运行运行将软件需求文档化将软件需求文档化用软件需求来指导计划、活用软件需求来指导计划、活动和运行动和运行49page 49软件开发标准化的流程例如软件工程方案 定义软件生命周期定义软件生命周期文档化软件开发计划文档化软件开发计划预估大小、成本预估大小、成本和投入和投入列出行动时间表列出行动时间表软件项目软件项目计划计划软件项目软件项目计划计划设计设计

29、编码编码测试测试50page 50运行控制标准化运行控制标准化的建议建议中国人寿未来的运行控制参照ITIL信息技术根底架构库为标准，并紧密结合中国人寿的实际。引入SLA(效劳水平协议)的概念，IT部门为业务部门提供的IT效劳到达SLA的要求。通过效劳的监测与控制，主动对事件作出反响，在问题尚未发作，并造成影响之前就发现并解决它。51page 51运行控制标准化组织市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1本地本地IT支持支持网络与通信支持网络与通信支持系统支持系统支持应用支持应用支持市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 其它支持其它支持 IT 帮助台帮助台 支持与维护 52

30、page 52运行控制标准化流程系统运行服务控制服务控制服务准备流程服务准备流程服务监测服务监测SLA53page 53效劳准备流程 PREPAR E FOR SERVICE M ONITORING&Departm ent Change Managem ent New/Modified Service(RFC)Collect Baseline OLO Data Service Component Descriptions Operating Level Objectives Define Operator-Initiated Actions Define Operator-Driven Act

31、ions Define Automated Actions Define Automated Actions Configure Tools W ith Automate,Operator-Driven,&Operator-Initiated Actions Datacenter Operations Incident Managem ent Problem Managem ent Configure Alarm/Threshold Notifications Perform Service Monitoring 服服 务务 准准 备备 流流 程程 变变 更更 管管 理理 更更 新新 的的 服

32、服 务务 RFC 收收 集集 基基 本本 的的运运 维维 水水 平平数数 据据 服服 务务 组组 件件 描描述述 目目 标标 运运 维维 水水平平 定定 义义 操操 作作 员员触触 发发 的的 活活动动-定定 义义 操操 作作 员员驱驱 动动 的的 活活 动动 定定 义义 自自 动动 化化的的 活活 动动 定定 义义 自自 动动 化化的的 活活 动动 配配 置置 自自 动动 化化、操操 作作 员员触触 发发、操操 作作 员员 驱驱 动动活活 动动 的的 工工具具 IT 系系 统统 运运 行行 事事 件件 管管 理理 问问 题题 管管 理理 配配 置置 门门 限限/告告 警警 通通 知知Alar

33、m/Threshold 服服 务务 监监 测测 流流程程 54page 54效劳监测流程 PERFORM SERVICE Department Perform Service Control Prepare For Service Monitoring Datacenter Operations Perform End-to-End Service Monitoring Monitor Service Availability Monitor Service Component Availability Monitor Service Capacity and Performance Moni

34、tor Application End-to-End Response Time Service Outage?Threshold Exceeded?NO YES YES NO 服服务务监监测测流流程程 服服务务控控制制流流程程 服服务务监监测测准准备备 IT 系系统统运运维维 端端到到端端的的服服务务监监测测 监监测测服服务务的的可可用用性性 监监测测服服务务组组件件的的可可用用性性 监监测测服服务务的的容容量量与与性性能能 监监 测测服服务务 组组 件件的的容容量量与与性性能能 服服务务中中断断？达达到到门门限限？否否 是是 是是 否否 55page 55效劳控制流程 P E R F O

35、R M S E R V IC E C O N T R O L D e p a rtm e n t D atacen ter O p eratio n s In c id en t M an ag e m en t IT M an ag e m en t P e r fo r m S e rv ice M o nito r in g Au to m a te d Ac tio n Av a ilab le?O pe r a to r In itia te d Ac tio n Av a ila b le?P e r fo r m O pe r a to r-D r iv e n Ac tio n

36、 N O N O Au to m a te d Ac tio n E x e c u te d P e r fo r m O pe r a to r-In itia te d Ac tio n G e ne r ate Se rv ice R e p orts P e r fo r m S e rv ice M o nito r in g Au to m a te d Tr o u ble Tic ke t Tr o u ble Tic ke t S e rv ice R e p orts Y E S Y E S 服服 务务 控控 制制 流流 程程 IT 系系 统统 运运 维维 事事 件件 管

37、管 理理 IT 管管 理理 服服 务务 监监 测测 流流 程程 Au to m a te d Ac tio n Av a ilab le?自自 动动 化化 活活 动动 可可 用用 否否？O pe r a to r In itia te d Ac tio n Av a ila b le?操操 作作 员员 触触 发发 活活 动动 可可 用用 否否？执执 行行 操操 作作 员员 驱驱 动动 活活 动动 否否 否否 执执 行行 自自 动动 化化 活活 动动 执执 行行 操操 作作 员员 触触 发发 活活 动动 产产 生生 服服 务务 报报 告告 服服 务务 监监 测测 流流 程程 自自 动动 化化 故

38、故 障障 记记 录录 故故 障障 记记 录录 服服 务务 报报 告告 是是 是是 56page 56工程管理标准化工程管理标准化建议建议中国人寿未来的工程管理参照美国工程管理学会PMI为标准，并紧密结合中国人寿的实际；建立工程管理办公室(PMO)；关注于启动、控制和收尾阶段；关注于多工程协调。57page 57工程管理标准化组织(1)市公司市公司IT 1省公司省公司IT 2省公司省公司IT 1人员开发人员开发合同与供应商合同与供应商管理管理IT 质量与审计质量与审计后勤管理后勤管理 市公司市公司IT 2 总公司总公司IT 项目管理办公室项目管理办公室 综合管理 58page 58工程管理标准化

39、组织(2)项目管理办公室经理项目管理办公室经理标准与方法论标准与方法论项目资源管理项目资源管理项目管理工具项目管理工具流程管理流程管理综合管理综合管理标准与方法论：负责建立并修订中国人寿IT工程管理的方法论和标准，为工程经理和工程团队提供指导和建议；工程资源管理：审核工程资源利用率及工程对资源的分派情况，为工程经理提供资源分配和利用指导和建议；工程管理工具：配合工程管理标准和方法论，负责建立中国人寿的工程管理工具，为工程经理提供指导和支持；流程管理：负责中国人寿工程管理流程的控制和审核，指导和协助工程经理按照中国人寿的工程管理流程实施工程管理；综合管理：负责为工程经理提供其它帮助。59page

40、 59工程管理标准化流程启动项目计划实施 性能报告 管理结束总的变更控制 合同结束 启动启动执行执行控制控制收尾收尾项目总章项目总章项目管理项目管理ID/分配分配限制限制/假设假设范围规划 范围定义 活动定义 资源规划 活动排序 活动持续时间估计 成本估计 时间表开发 成本预算项目计划开发范围声明范围声明支持细节支持细节范围管理细节范围管理细节WBS活动时间列表活动时间列表支持细节支持细节WBS 升级升级项目网络图项目网络图活动列表升级活动列表升级活动持续时间估计活动持续时间估计 估计依据估计依据活动列表升级活动列表升级项目时间表项目时间表支持细节支持细节时间表管理计划时间表管理计划资源管理升

41、级资源管理升级 资源要求资源要求成本估算成本估算支持细节支持细节成本管理计划成本管理计划成本底线成本底线项目计划项目计划支持细节支持细节工作结果工作结果变更请求变更请求性能报告性能报告变更请求变更请求项目归档项目归档正式接受正式接受经验教训经验教训合同文件合同文件正式接受和结束正式接受和结束 计划计划60page 60结论与建议IT治理不仅局限于降低本钱、提高质量和管理风险的三个传统的角度，要更加关注灵活性，帮助业务适应外部环境或者内部调整带来的变化，打造核心竞争力中国人寿应强化IT组织，实现垂直管理优化岗位设置，提高组织效率健全IT内部与外部流程，实现标准化效劳61 61zhuderuigd.chinalife 02081297100，13826212799谢谢！