供应链管理和业务流程重组

《供应链管理和业务流程重组》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理和业务流程重组（52页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Han Consulting(China)Ltd.1供给链管理供给链管理和业务流程重组和业务流程重组 汉汉普咨询普咨询 许瑞庭许瑞庭中国企业中国企业ERPERP实施应用高级培训班实施应用高级培训班2内容索引内容索引 时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革 供给链管理引发企业重新定义业务范围供给链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组 实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段3内容索引内容索引 时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革 供给链管理引发企业重新定义业务范围供给链管理引发企业重新定义业务范围 企业管

2、理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组 实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段4 从工业经济时代到新经济时代的量变与质变从工业经济时代到新经济时代的量变与质变1919世纪世纪 70 70年代前年代前 80 80年代年代 90 90年代年代 2121世纪世纪自由经济自由经济 工业经济工业经济 后工业经济后工业经济 信息经济信息经济 新经济新经济中国企业中国企业时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革5 时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革7070年代前年代前8080年代年代 90 90年代年代 21 21世纪世纪工业经济工业经济 后工业经济后

3、工业经济信息经济信息经济 新经济新经济 传统资源传统资源 +人力资源人力资源+信息资源信息资源MRPMRPII ERP 科学管理科学管理 全面质量管理全面质量管理 流程重组流程重组时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革6面向新经济时代：客户、竞争、变化面向新经济时代：客户、竞争、变化供给商 研发 采购制造车间销售分销客户 新经济时代的特点：新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点新经济时代的特点

4、7时代变革对传统管理的挑战时代变革对传统管理的挑战 客户需求个性化对传统管理的挑战客户需求个性化对传统管理的挑战 传统生产组织管理方式失效传统生产组织管理方式失效 预测准确性很差，生产方案受到挑战预测准确性很差，生产方案受到挑战 研发无法适应客户个性化，创新速度慢研发无法适应客户个性化，创新速度慢 车间生产难度大，经常性的插单生产导致车间生产难度大，经常性的插单生产导致生产效率低下、生产本钱高生产效率低下、生产本钱高 传统采购方式传统采购方式“招标招标-竞价竞价-合同合同-供货不供货不能满足企业生产需要能满足企业生产需要8时代变革对传统管理的挑战时代变革对传统管理的挑战 过剩经济中的库存成为企

5、业最大的经营风险过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险 传统躲避风险的手段失效传统躲避风险的手段失效“需求逐级放大带来巨大风险需求逐级放大带来巨大风险时间时间数数量量零售商零售商分销商分销商生产商生产商9时代变革对传统管理的挑战时代变革对传统管理的挑战 快速响应对企业的挑战快速响应对企业的挑战 建立对客户快速响应的敏捷型企业建立对客户快速响应的敏捷型企业 科层制管理模式和组织体系严重制约企业开科层制管理模式和组织体系严重制约企业开展展 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套管理制度不完善。套管理制度不完善。不注重营销与研发创新，企业仍处于传统方不注重营销

6、与研发创新，企业仍处于传统方案经济下的案经济下的“橄榄型模式橄榄型模式 只注重个体企业优化，不注重供给链的协调只注重个体企业优化，不注重供给链的协调 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位管理手段落后，信息化程度低，认识不到位10供给商应对挑战的唯一出路：实现应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制大规模定制研发应对客户个性化需求：定制、多品种应对客户个性化需求：定制、多品种应对市场快速变化：小批量，分工协作应对市场快速变化：小批量，分工协作应对市场剧烈竞争：如何建立盈利模式应对市场剧烈竞争：如何建立盈利模式采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段11大规模定制模式大规模定

7、制模式客户需求定单整合定单拆分订单排方案装配配件1配件2配件N协同制造物流公司应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段12供给商 研发 采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段大规模定制：需要进行全程供给链管理大规模定制：需要进行全程供给链管理产品模块化产品模块化设计协同化设计协同化制造协同化制造协同化专业化物流专业化物流CPCERP/SCMCRMLogisticsEIP/VMI13 连锁零售管理：连锁零售管理：Retail系统系统 物流管理：物流管理：eLogistic 营销管理：营销管理：CRM客户关系管理客户关系管理 内部供给链管理：内部供给链管理：ERP企业资源

8、方案企业资源方案 供给链方案协调：供给链方案协调：SCM 协同设计与制造：协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供给商管理库存：基于供给商管理库存：基于EIP的的VMI应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段14供给商全程供给链管理的目标：实现全程供给链管理的目标：实现“大规模定制大规模定制研发走向未来：快速响应客户个性化需求走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供给链竞争从单一企业竞争到供给链竞争 从规模竞争到速度竞争从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段应对挑战的策略和手段15 面向新经济时代的管理革命面向新经济时代的管理革命 7070年代前年

9、代前8080年代年代 90 90年代年代 21 21世纪世纪 工业经济工业经济 后工业经济后工业经济 信息经济信息经济 新经济新经济 传统资源传统资源 +人力资源人力资源+信息资源信息资源 +客户客户+知识知识+MRPMRPMRPIIMRPII ERP ERP CPC+ERP+CRMCPC+ERP+CRM 科学管理科学管理 全面质量管理全面质量管理 流程重组流程重组全程供给链管理全程供给链管理新经济时代的管理创新新经济时代的管理创新16内容索引内容索引 时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革 供给链管理引发企业重新定义业务范围供给链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程

10、重组企业管理模式变革和业务流程重组 实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段17基于供给链管理的业务范围定义基于供给链管理的业务范围定义传统企业供给链供给商制造商分销商零售商客户ERPERPMISRetail供给链信息孤岛供给链信息孤岛18基于供给链管理的业务范围定义基于供给链管理的业务范围定义Internet重塑企业供给链之一供给商制造商分销商零售商客户网上采购网上商店iProcurementCRM(iStore)19基于供给链管理的业务范围定义基于供给链管理的业务范围定义主干物流最后一公里供应商制造商制造商零售商客户数据交换平台e-MPB:CVMI:供应商管理库存宽

11、带网/3PL物流/网络银行ASPASPASPe-MP加工商协同制造CPC：协同产品商务iProcurement/VMICRM(iStore)/VMIB:BB:BRetailInternet重塑企业供给链之二20内容索引内容索引 时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革 供给链管理引发企业重新定义业务范围供给链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组 实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段21供给链管理对传统供给链管理对传统“科层制管科层制管理提出了严峻的挑战！理提出了严峻的挑战！22 蒸汽机的创造：人类从蒸汽机的创

12、造：人类从“农业经济时代跨入农业经济时代跨入“工业经济时代工业经济时代 亚当亚当.斯密在斯密在?国富论国富论?中首创中首创“劳动分工理论劳动分工理论 亨利亨利.福特依据福特依据“劳动分工建立汽车生产流水劳动分工建立汽车生产流水线线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求厂系统的需求 艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工应用于管理劳动分工应用于管理人员，建立按人员，建立按“职能分工的职能分工的“科层制管理科层制管理科层制管理的产生科层制管理的产生23总经理副

13、总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司典型的典型的“科层制管理模式科层制管理模式业务业务处理处理流程流程对上对上负责负责24 由于手工管理方式下，人的能力局限性由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能进行分工职能进行分工 为了平安性考虑，职能分工不得不考虑业务处理为了平安性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系之间的制衡关系 进一步开展导致权力分配，权力平衡与相互牵制进一步开展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下

14、级之间的矛盾，才能表达自己的权威只有下级之间的矛盾，才能表达自己的权威科层制管理：存在就是合理？科层制管理：存在就是合理？25对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通本钱增加，导致时沟通渠道延长，无效环节多，沟通本钱增加，导致时机延误；机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略开展工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略开展“官本位现象，中间层利益本位、利益分散，内耗官本位现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大大大多数人向上开展时间长、

15、空间小，缺乏学习与创新大多数人向上开展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。机制。“科层制管理模式弊端科层制管理模式弊端26科层制管理不能实现时代变化的要求：科层制管理不能实现时代变化的要求：不是以不是以“客户导向，仍以产品导向客户导向，仍以产品导向不能适应市场剧烈不能适应市场剧烈“竞争竞争不能对不能对“变化做出快速响应变化做出快速响应时代开展对科层制管理提出挑战时代开展对科层制管理提出挑战科层制管理与供给链管理的思想是不相容的科层制管理与供给链管理的思想是不相容的27“业务流程重组就是对企业的业务流程业务流程重组就是对企业的业务流程Process)Process)进进行根本性行根本性Funda

16、mental)Fundamental)再思考和彻底性再思考和彻底性RadicalRadical再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性面业绩的戏剧性DramaticDramatic改善。改善。BPRBPR的定义的定义281.1.为实现某个目的的一系列活动为实现某个目的的一系列活动流程流程2.2.流程的根本组成单元是活动流程的根本组成单元是活动3.3.业务活动可以分为：业务活动可以分为：增值性增值性非增值性非增值性BPRBPR的关注点的关注点流程流程29管管理理流流程程经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财

17、务会计管理行政后勤管理战略/方案/创新/品牌/企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳战略流程战略流程企业管理根本模型和流程企业管理根本模型和流程30管理流程效率性管理流程效率性/费用控制费用控制战略流程方向性战略流程方向性/资源配置资源配置经营流程增值性经营流程增值性/收入增长收入增长/本钱控制本钱控制企业管理根本模型企业管理根本模型企业管理根本模型和流程企业管理根本模型和流程31BPRBPR的核心：系统地反思的核心：系统地反思 强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己

18、为什么要做这项工作？/增值性增值性 做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/效率性效率性 我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否到达目标整体最优？我们的做法是否到达目标整体最优？去除不增值、冗余、无效率的环节去除不增值、冗余、无效率的环节32BPRBPR实施方法实施方法BPRBPR生命周期六个阶段生命周期六个阶段Envision提出愿景提出愿景Initiate启动启动Diagnose诊断诊断Redesign流程设计流程设计Reconstruct组织重构组织重构Evaluate评估评估33BPRBPR的主要原那

19、么的主要原那么l从职能管理到面向业务流程管理的转变从职能管理到面向业务流程管理的转变l注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想l组织依流程定，而不是流程依组织定组织依流程定，而不是流程依组织定l充分发挥每个人在整体流程中的作用充分发挥每个人在整体流程中的作用l面向企业供给链设计流程面向企业供给链设计流程l利用利用ITIT技术协调分散与集中的矛盾技术协调分散与集中的矛盾34 组织体系变革：组织体系变革：根据业务流程确定岗位设置根据业务流程确定岗位设置 根据岗位设置确定组织体系根据岗位设置确定组织体系 并设置明确的制度体系和绩效体系并设置明确的制度体系和绩效体系基于基于BPRBPR进行

20、组织重构进行组织重构?管理白皮书管理白皮书?35重组革命的结局重组革命的结局早期流程重组工程大多没有取得预期早期流程重组工程大多没有取得预期成效成效主要原因在于没有考虑主要原因在于没有考虑ITIT系统的支撑系统的支撑作用作用也没有考虑也没有考虑ITIT对流程创新带来的收效对流程创新带来的收效36内容索引内容索引 时代变迁过程的管理变革时代变迁过程的管理变革 供给链管理引发企业重新定义业务范围供给链管理引发企业重新定义业务范围 企业管理模式变革和业务流程重组企业管理模式变革和业务流程重组 实施实施ERPERP系统，建立有效支撑手段系统，建立有效支撑手段37 ERPEnterprise Resou

21、rce Planning 企业资源方案企业资源方案90年代初美国年代初美国IT分析公司分析公司Gartner Group根根据时代变化、据时代变化、IT技术开展及企业对供给链技术开展及企业对供给链管理的需要，提出今后企业管理信息化开管理的需要，提出今后企业管理信息化开展趋势和即将发生的变革，需要展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统系统三、供给链管理与ERP系统ERPERP系统的概念系统的概念38适应当前时代的适应当前时代的ERPERP系统系统把客户需求和企业内部活动、以及供给商的资源把客户需求和企业内部活动、以及供给商的资源 整合在一起，表达了完全按用户需求制造或为客整合在一起，表达了完全按

22、用户需求制造或为客户提供个性化效劳的思想，增强了企业适应市场户提供个性化效劳的思想，增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力；与客户需求快速变化的能力；将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧 密连接的供给链，包括供给商、制造工厂、分销密连接的供给链，包括供给商、制造工厂、分销 网络和客户等；网络和客户等；供给链管理与供给链管理与ERPERP系统系统39支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域经营动作；跨地域经营动作；企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产

23、方式向 混合型生产开展，混合型生产开展，ERPERP能很好支持和管理混合型能很好支持和管理混合型 制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；ERPERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种 相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。供给链管理与供给链管理与ERPERP系统系统40ERP支撑供给链管理销售方案销售分析

24、生产方案产能平衡作业方案工艺路线采购方案库存BOM成品库存工程技术营销网络供给链管理与供给链管理与ERPERP系统系统41传统ERP又缺乏以支撑供给链管理分销体系生产车间采购客户iProcurmentERPiStoreCRMERP最新开展真正解决供给链管理供给链管理与供给链管理与ERPERP系统系统42总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购本钱生产原材料产成品iProcurmentCRM iStore供给链管理与供给链管理与ERPERP系统系统43然而早期然而早期ERPERP系统应用系统应用却并没有到达预期目标！却并没有到达预期目标！ERPERP系统应用面临系统应

25、用面临“IT“IT黑洞的危险！黑洞的危险！44 对内，对内，ITIT被用在老的流程上，没有改变被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。原有的工作方式。对外，在向顾客提供效劳的过程中，将对外，在向顾客提供效劳的过程中，将原有的无效果任务原有的无效果任务“自动化，往往会自动化，往往会把这些任务巩固地锁定在流程里，只会把这些任务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。使企业更僵化。早期早期ERPERP应用面临应用面临“IT“IT黑洞黑洞的危险的危险45实践证明，实践证明，ERPERP实施和实施和BPRBPR结合的实施方法结合的实施方法是企业信息化建设成功前提。是企业信息化建设成功前提。46采购部供给

26、商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款案例：采购流程优化案例：采购流程优化47采购部供给商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票案例：采购流程优化案例：采购流程优化48采购部供给商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票存货核算应付帐款核算订单信息驱动案例：采购流程优化案例：采购流程优化49BPRBPR和和ERPERP结合实施的方法结合实施的方法优化准备流程识别流程设计人机流程详细方案组织改进系统功能管理白皮书系统实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系流程体系岗位体系制度体系绩效体系50Han Consulting(China)Ltd.Han Consulting(China)Ltd.5152