业务流程重组案例解读

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1、和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.机密机密业务流程重组案例解读业务流程重组案例解读副总经理副总经理资深咨询师资深咨询师周彦平周彦平目目 录录1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSU

2、LTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君创业和君创业3 3企业经营的环境、困境和原因企业经营的环境、困境和原因市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业整合产业整合资源竞争资源竞争技术升级技术升级环境已发生了巨大的变化环境已发生了巨大的变化消费者理性消费者理性企业的困境企业的困境企业从满足客户需要，向企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变与竞争对手争夺客户转变顾客顾客公司公司竞争对手竞争对手企业产生困境的主要原因企业产生困境的主要原因 销售重心降低销售重心降低 争夺客户剧烈争夺客户剧烈 本钱费用趋高本钱费用趋

3、高 利润空间锐减利润空间锐减 依赖现金流量依赖现金流量战略目标不明战略目标不明部门和流程分割部门和流程分割组织系统失效组织系统失效感觉、经验和悟性感觉、经验和悟性管理管理依靠权威分配目标依靠权威分配目标任务任务注重结果、事后找注重结果、事后找过失过失和君创业和君创业4 4变是永恒的主题变是永恒的主题持续进步持续进步维持平衡维持平衡影响组织局部影响组织局部贯穿于正常结构与过程贯穿于正常结构与过程新技术新技术产品改进产品改进突破框架突破框架达到新平衡达到新平衡转变整个组织转变整个组织创立新的结构和管理创立新的结构和管理突破性技术突破性技术新产品创造新市场新产品创造新市场渐进式变革渐进式变革剧烈式变

4、革剧烈式变革和君创业和君创业5 5业务流程重组是业务流程重组是3C3C环境下的重要管理思想环境下的重要管理思想q业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一q业务流程重组业务流程重组BusinessBusiness ProcessProcess ReengineeringReengineering简称简称BRPBRP源于源于MITMIT的一项研究的一项研究q-?20-?20世纪世纪9090年代的管理年代的管理?1984198419891989年年q基于以基于以“3C“3C顾客顾客 竞争和变化为特征的三股力量对竞争和变化为特征的三股力量对企业的影响日益

5、增大企业的影响日益增大q“科层制管理不再适应企业的开展。科层制管理不再适应企业的开展。q借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。明方向。和君创业和君创业6 6业务流程重组的代表人物业务流程重组的代表人物q迈克尔迈克尔哈默哈默Michael Hammer,1948-Michael Hammer,1948-q美国麻省理工学院计算机学教授美国麻省理工学院计算机学教授q企业重组理论和过程中心论的创始者。企业重组理论和过程中心论的创始者。q19961996年被年被?时代时代?杂志评为美国最具影响力的杂志评为美国最具影响力的2525人之一

6、。人之一。q詹姆斯詹姆斯钱皮钱皮James Champy,1948-James Champy,1948-q美国马萨诸塞州坎布里奇美国马萨诸塞州坎布里奇CSCCSC指数公司的董事长。指数公司的董事长。q企业再造思想的主要权威人士。企业再造思想的主要权威人士。和君创业和君创业7 7业务流程重组的代表著作业务流程重组的代表著作q?再造工作：不是自动化改造而是推倒重来再造工作：不是自动化改造而是推倒重来?q?企业再造：经营革命的宣言企业再造：经营革命的宣言?，19931993年出版年出版q?再造革命手册再造革命手册?，1995 1995年出版年出版q?超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变超越企

7、业再造：过程中心组织对工作和生活的改变?1995?1995年年 目目 录录1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君创业和君创业9 9什么是流程什么是流程 q名家对流程的定义名家对流程的定义q.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出哈默：把一个或多

8、个输入转化为对顾客有用的输出的活动。的活动。q.H.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。q.L.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供给商关系。给商关系。q.J.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。q流程流程q流程是按先后排列或并行的一整套活动或

9、任务，它们基于流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而到达共同的目的。它关心谁做了或多个输出的结果，从而到达共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。和君创业和君创业1010流程与流程与ISO9000ISO9000关系关系pISO9000ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。立和优化。pISO9000ISO9000：一个流

10、程就是一组将输入转化为输出的活动进程。：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。p在优化的流程上建立标准。在优化的流程上建立标准。p标准不是一成不变的，管理标准平稳运营一段时间后，当标准不是一成不变的，管理标准平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的标准。标准。和君创业和君创业1111流程的特点和功能流程的特点和功能q流程的特点：流程的特点：q目标性：有明确的输出目标或任务目标性：有明确的输出目标或任务q整体性：至少两个活动组成整体性：至少两个活动组成q动态性：由一个活动到另一个活动动态性：由一个活动到另一个

11、活动q结构性：串联、并联、反响结构性：串联、并联、反响q流程的功能：流程的功能：q展示活动间的关系展示活动间的关系q实现分工的一体化实现分工的一体化q标明任务完成的时间与阶段标明任务完成的时间与阶段q界定活动的执行者和接受者及其相互关系界定活动的执行者和接受者及其相互关系和君创业和君创业1212流程的要素流程的要素q工作工作q工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。q工作是可以分解的。工作是可以分解的。q活动活动q活动指变换输入、处理、输出等。活动指变换输入、处理、输出等。q复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。复杂的活动本

12、身就是一个流程，流程于活动是相对的。q动作动作q单个运动或运动方式。单个运动或运动方式。q动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。q主体明确。主体明确。和君创业和君创业1313流程的类型流程的类型q按流程性质划分按流程性质划分战略流程战略流程营运流程营运流程支持流程支持流程q按流程对象划分按流程对象划分实物流程实物流程信息流程信息流程q按组织范围划分按组织范围划分q个人间流程个人间流程q部门间流程部门间流程q组织间流程组织间流程q按流程结构划分按流程结构划分q串联串联q并联并联q反响流程反响流程和君创业和君创业1414战略规划战略规划/综合方案综合方案

13、财务管理财务管理/人力资源管理人力资源管理/质量管理质量管理ITIT系统支撑系统支撑客客户户供供应应商商生产方案生产方案编制编制原料采购原料采购采购接收采购接收生产作业生产作业库存调拨库存调拨销售发运销售发运物料内部物料内部配送配送潜在客户与潜在客户与销售时机管理销售时机管理销售签定与销售签定与衔接衔接市场分析与市场分析与销售预测销售预测售后效劳售后效劳品牌品牌规划规划市场市场调研调研构思构思处理处理试销试销上市上市推广推广评估评估调整调整概念概念论证论证试制调整试制调整营销筹划营销筹划技术技术设计设计企业目标流程总图企业目标流程总图(例如例如)和君创业和君创业1515业务流程重组的根本概念业

14、务流程重组的根本概念q概念概念q业务流程重组业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是和彻底重建，其目的是“在本钱，质量，效劳和速度等方在本钱，质量，效劳和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。打破打破“假设假设追求系统效率追求系统效率和君创业和君创业1616 案例：美容美发店的流程再造案例：美容美发店的流程再造客户客户接待接待进门进门需求需求无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送

15、客出门客户客户接待接待进门进门需求选择需求选择无无有有分配技师分配技师美发美发买单买单送客出门送客出门客服中心客服中心售后效劳售后效劳客户咨询客户咨询客户跟踪客户跟踪洗发洗发按摩按摩目目 录录1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.和君创业和君创业1818

16、如何绘制流程图如何绘制流程图q 流程图流程图q 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理标准化和标准化的重内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理标准化和标准化的重要文件。要文件。图图 例例说说 明明流程开端 -例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求活动流程步骤活动-流程图的主要组成局部，表示流程进行过程中的动作，如开票、方案下达等。活动详细程度应抓住问题点，假设是一些比较标准的地方，可不用详细表述。信息文档信息文档 -表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、方案

17、书等，信息文档随着活动的流向而流动。决策点决策点-审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如：一个投资工程可行性研究报告的论证。表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等。结束-表示总流程结束，一般不表达在子流程中。流程迁移-某个较大流程的一个局部，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，那么可做子流程处理。结束开始1其他流程和君创业和君创业1919现有流程描述操作步骤现有流程描述操作步骤1 1、首先，提出流程清单。、首先，提出流程清单。2 2、审核并确认流程清单。、审核并确认流程清单。3 3、流程分析。、流程分析。4 4、根据步骤、根据步骤3 3

18、的结果，在纸上手工绘制流程图。的结果，在纸上手工绘制流程图。5 5、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。6 6、对核心流程进行审核修正，并将结果反响给工程组。、对核心流程进行审核修正，并将结果反响给工程组。7 7、工程组及部门人员根据咨询参谋的意见，修改流程图。、工程组及部门人员根据咨询参谋的意见，修改流程图。8 8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。和君创业和君创业2020?目标流程设计分析表目标流程设计分析表?例如例如和君创业和君创业2121业务流程优化实施路线业务

19、流程优化实施路线流程优化设计流程优化设计/供给链设计供给链设计/集团管理模式设计集团管理模式设计管理诊断管理诊断业务流程描述业务流程描述绩效指标体系设计绩效指标体系设计岗位与部门职责设计岗位与部门职责设计/管理制度体系设计管理制度体系设计业务流程重组理念培训业务流程重组理念培训和君创业和君创业2222流程优化的技巧流程优化的技巧和君创业和君创业2323功能内的业务流程重组功能内的业务流程重组q HP公司人事工作重组q 人事管理部门由分散于人事管理部门由分散于5050多个分公司和多个分公司和120120个销售办事处的个销售办事处的5050多个分支机构组成多个分支机构组成q 分支机构没有人事决策权

20、分支机构没有人事决策权q 各分支机构间互不通信各分支机构间互不通信过去过去现在现在设立一个招聘管理系统设立一个招聘管理系统EMSEMS1990199019931993年间，年间，HPHP的人事工作人的人事工作人员减少了员减少了1/31/3，人员比从，人员比从1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEMS系统系统 效劳系统效劳系统案例一：案例一：和君创业和君创业2424案例二：案例二：车间生产流程改进车间生产流程改进p个别效率不等于整体效率个别效率不等于整体效率p例如：能力需求：例如：能力需求：100100件件/H/H项项 目目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4

21、能能 力力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H达成率达成率100%100%125%125%80%80%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%125%奖金奖金0 00 0效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低和君创业和君创业2525改善前改善前A A初检初检B B修整修整D D组装组装C C钻孔钻孔铸件铸件案例二：案例二：车间生产流程改进车间生产流程改进某铸造厂缩短交货期实例某铸造厂缩短交货期实例和君创业和君创业2626流程改进流程改进q以流线化生产思想为指导，根据目标

22、和现状分析，考虑线以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立平衡，建立4 4条生产线；条生产线；q将工序及其设备按顺序集中摆放，将工序及其设备按顺序集中摆放，q采用单件流动方式，减少在制品数量；采用单件流动方式，减少在制品数量；q放弃一人一工序的单能工配置方式，放弃一人一工序的单能工配置方式，q 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式，q 以产距时间为根底决定人员配置。以产距时间为根底决定人员配置。和君创业和君创业2727A AB BD DC C铸件铸件B BD DA AB BB BC C休息角休息角初检初检修整修整钻孔钻孔组装组装流程重组后的成果流程重组后的成果项 目改善前

23、改善后成 果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人日280件/日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。和君创业和君创业2828功能间的业务流程重组功能间的业务流程重组 预算脱节，战略、方案与预算的相互独立预算脱节，战略、方案与预算的相互独立 目标离散，部门目标自成体系，各自为政目标离散，部门目标自成体系，各自为政 考核脱钩，目标方案脱节，指标难以量化考核脱钩，目标方案脱节，指标难以量化 迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减案例三：案例三：企业年度方

24、案与预算管理的问题企业年度方案与预算管理的问题和君创业和君创业2929某某集团公司的组织机构设置某某集团公司的组织机构设置职职能能管管理理层层决决策策指指挥挥层层产产业业经经营营层层专用汽车专用汽车 客车客车 专用汽车业务专用汽车业务车身车身发动机发动机 底盘底盘 汽车零部件业务汽车零部件业务总经理总经理办办公公室室财财务务部部人人力力资资源源部部规规划划开开展展部部审审计计监监察察部部经经营营管管理理部部改改革革改改组组部部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理和君创业和君创业3030例如：集团公司年度经营方案制订管理流程例如：集团公司年度经营方案制

25、订管理流程 分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反响监督财务部财务部规划开展部规划开展部总经理总经理班子班子董事会董事会经营管理部经营管理部其他职其他职能部门能部门各基层各基层企业企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营方案大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营方案草案部门年度方案收集/整理/汇总方案草案初审反响,修改通过形成年度经营方案草案质询/审议修改部门年度方案修改年度经营方案草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合方案下达结束 公司内部沟通和公布经营方案经营方案经营方案监督公司年度方案执行副总经理副总经理(运营运营)年度经营方针目标反响 修改通过讨论/审议未通过年度经

26、营方案大纲下达通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子未通过年度经营方案草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议和君创业和君创业3131年度经营方案制订管理流程说明年度经营方案制订管理流程说明1.目的标准年度经营方案确实定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。高层领导通过对各基层企业年度经营方案的严格质询，指导基层企业的经营管理。2.流程角色主导部门：经营管理部参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门决策部门：总经理办公会、董事会最终决策3.流程说明和君创业和君创业3232年度经营方案制订管理流程说明续年度经营方案制订管理流程

27、说明续q 主要控制要点主要控制要点q 年度目标、方案提出年度目标、方案提出q 总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。q 方案制定方案制定q 经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营方案大纲的要求营方案大纲的要求,于于1010月月1515日前将初稿下发到各基层单位和部门；日前将初稿下发到各基层单位和部门；q 各基层企业和部

28、门依据年度经营方案大纲的要求，制定各自的年度经各基层企业和部门依据年度经营方案大纲的要求，制定各自的年度经营方案并形成草案，于营方案并形成草案，于1111月月1010日前交经营管理部汇总。日前交经营管理部汇总。q 初审初审q 经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对方案的经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对方案的初审，不符合要求的方案草案，责成有关基层企业初审，不符合要求的方案草案，责成有关基层企业/部门限期修改。形部门限期修改。形成年度经营方案草案。成年度经营方案草案。q 讨论讨论q 经营管理部牵头组织筹备召开年度经营方案质询会经营管理部牵头组织筹备召开年度经

29、营方案质询会,公司总经理、副总公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对方案的全面性、可行性、提出异议，对方负责人参加会议，各部门对方案的全面性、可行性、提出异议，对方案进行进一步修订。案进行进一步修订。和君创业和君创业3333年度经营方案制订管理流程说明续年度经营方案制订管理流程说明续决策决策经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营方案方案，经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营方案方案，于于1212月月2020前报总经理审批后前报总经理审批后,提请

30、董事长召开董事会审议、讨论，每年提请董事长召开董事会审议、讨论，每年1212月月2525日前将讨论通过后的年度经营方案正式下发。日前将讨论通过后的年度经营方案正式下发。跟踪跟踪经营管理部每月对各基层企业年度经营方案完成情况进行落实经营管理部每月对各基层企业年度经营方案完成情况进行落实,形成经营形成经营简报报总经理班子成员。简报报总经理班子成员。检查检查经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分

31、析，形成季度运营报告，报总经理审批，对局部目标进行调整。形成季度运营报告，报总经理审批，对局部目标进行调整。经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度方案执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度方案执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营方案执行情况的质询和检查。经营方案执行情况的质询和检查。和君创业和君创业3434年度经营方案制订管理流程说明续年度经营方案制订管理流程说明续4.职责定义董事会审批年度经营目标和经营方针；年度经营方案的审批；董事会成员对本人在决策过程中所持态度承

32、担责任。总经理负责年度主要经营目标的提出；负责对年度经营方案的审议；根据董事会批准的年度经营方案，向基层企业和部门部署、推动实施；审核或通过派出董事，经法定程序审核各基层企业的年度经营方案。副总经理运营管理推动年度经营方案制定流程的运行；审核年度经营方案草案；掌握年度经营方案实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营方案的调整建议。派出董事按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东催促基层企业及时制订年度经营方案；和君创业和君创业3535年度经营方案制订管理流程说明续年度经营方案制订管理流程说明续 及时收集基层企业年度经营方案执行情况的反响信息，主动寻求经营及时收集基

33、层企业年度经营方案执行情况的反响信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营方案执行进行检管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营方案执行进行检查和质询。查和质询。经营管理部经营管理部 负责年度经营方针、目标、方案的汇总、制订、修订、分解及监督落负责年度经营方针、目标、方案的汇总、制订、修订、分解及监督落实；实；负责组织筹备召开年度经营方案讨论会、季度业绩质询会；负责组织筹备召开年度经营方案讨论会、季度业绩质询会；负责对经营方案的执行情况进行跟踪与检查；负责对经营方案的执行情况进行跟踪与检查；下达经批准后的年度经营方案。下达经批准后的年度经营方案。财务部财务部 协助经

34、营管理部对各基层企业协助经营管理部对各基层企业/部门经营方案草案所需资金的综合平衡；部门经营方案草案所需资金的综合平衡；提出对各部门费用控制标准和目标；提出对各部门费用控制标准和目标；重点审核投资方案、融资方案、担保方案等内容，控制财务风险。重点审核投资方案、融资方案、担保方案等内容，控制财务风险。基层企业基层企业/其他职能部门其他职能部门 积极参与集团公司年度经营方案的制定，提供相关信息；积极参与集团公司年度经营方案的制定，提供相关信息；根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/部门的年度部门的年度经营方案；经营方案；在经营和管理中

35、落实年度经营方案，并及时提供各种实绩反响。在经营和管理中落实年度经营方案，并及时提供各种实绩反响。和君创业和君创业3636功能间的业务流程重组功能间的业务流程重组案例：柯达电子上海的重组案例：柯达电子上海的重组美国柯达公司美国柯达公司KodakKodak在上海的全资子公司，在上海的全资子公司，19961996年年3 3月建月建成。成。公司主要负责柯达相机的生产，其销售那么由柯达公司上海公司主要负责柯达相机的生产，其销售那么由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有总部负责。该公司产品主要有APSAPS相机、相机、CBIOCBIO相机与一次性相机与一次性相机等。相机等。总经理总经理生产经理生产经理

36、工程经理工程经理物料经理物料经理品管经理品管经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长技术员技术员工程师工程师线长线长技术员技术员工程师工程师计划员计划员仓库管理员仓库管理员案例四：案例四：和君创业和君创业3737案例：柯达电子上海的重组案例：柯达电子上海的重组q公司产品的生产流程公司产品的生产流程 q组织存在的主要问题组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的

37、身上顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。物料方案物料方案生产安排生产安排工艺过程工艺过程物料采购物料采购品质管理品质管理出货出货本钱控制本钱控制和君创业和君创业3838案例：柯达电子上海的重组续案例：柯达电子上海的重组续 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。总经理总经理CBIOCBIO经理经理CAMCOCAMCO经理经理一次性相机经理一次性相机经理执行经理执行经理人事经理人事经理财务经理财务经理发展经理发展经理线长线长工程工程物料物料品管品管和君创业和君创业

38、3939案例：柯达电子上海的重组续案例：柯达电子上海的重组续q再造流程给柯达电子带来的变化再造流程给柯达电子带来的变化q责任扩大，权力扩大，工作强度提高。责任扩大，权力扩大，工作强度提高。q防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。q工作效率提高。工作效率提高。q顾客成为第一效劳对象。顾客成为第一效劳对象。和君创业和君创业4040组织间的业务流程重组再造盈利模式组织间的业务流程重组再造盈利模式q纺织产业传统价值链纺织产业传统价值链(例如例如)织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售p重建在纺织产业价值链中位置重建在纺织产业价值链中位置质量管理的责任质量管理的责任品牌管理的权力品牌管理的权力流通领域管理者流通领域管理者案例四：案例四：原料 生产分销终端客户和君创业和君创业4141今天内容回忆今天内容回忆1.1.业务流程重组的产生背景业务流程重组的产生背景2.2.业务流程重组的相关概念业务流程重组的相关概念3.3.业务流程重组的案例解读业务流程重组的案例解读