食品公司企业战略经营领域分析（参考）

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1、泓域/食品公司企业战略经营领域分析食品公司企业战略经营领域分析目录一、 产业环境分析1二、 必要性分析3三、 公司概况4公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据5四、 战略经营领域结构5五、 战略经营领域的概念6六、 具体原则8七、 一般原则12八、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析14九、 拓宽视野与系统分析相结合18十、 项目风险分析20十一、 项目风险对策22十二、 组织机构管理24劳动定员一览表25十三、 SWOT分析说明26一、 产业环境分析整合区域创新资源和要素，推动创新要素合理流动，着力构建协同有序、优势互补、科学高效的区域创新体系。（一）加快建设国家

2、自主创新示范区全面提升自主创新能力，实施提升持续创新能力、高水平创新型园区建设、高成长性创新型企业培育、高附加值创新型产业集群发展、推进开放创新、创新创业生态体系建设六大行动，建设创新驱动发展引领区。全面深化科技体制改革，积极落实先行先试政策，着力在深化科技体制改革、建设新型科研机构、科技资源开放共享、区域协同创新等方面率先突破，建设深化科技体制改革试验区。全面推进区域协同创新，形成高效合作、协同有序的创新体系，建设区域创新一体化先行区。（二）加强创新型城市和创新型园区建设强化城市创新功能，推动创新要素集聚，建立区域创新合作联动平台，建设具有国际竞争力的创新型城市群。推动高新区管理体制机制改革

3、创新，强化综合服务功能和科技创新促进功能。推动科技园区体制创新、科技创新、功能创新，建设集知识创造、技术创新和新兴产业培育为一体的创新核心区。统筹推进大学科技园、科技产业园、科技创业园、留学回国人员创新创业园、科技企业孵化器（加速器）、创业特别社区等创新创业载体建设。（三）推进区域协同创新探索人才、技术、成果、资本等创新要素统筹配置的新模式，提高区域创新体系整体效能。加快推进创新驱动发展，更好地支撑引领全省经济转型升级。积极引导苏中地区更大力度集聚创新要素、培育特色产业，形成创新发展新优势。推动创新要素合理流动和高效组合，鼓励高新区跨区域创新合作与产业整合。二、 必要性分析1、现有产能已无法满

4、足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类

5、产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。三、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：向xx3、注册资本：1300万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-9-177、营业期限：2015-9-17至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1903.761523.011427.82负债总额664.8

6、7531.90498.65股东权益合计1238.89991.11929.17公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入7386.915909.535540.18营业利润1441.351153.081081.01利润总额1243.91995.13932.93净利润932.93727.69671.71归属于母公司所有者的净利润932.93727.69671.71四、 战略经营领域结构所谓战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同SBA之间质的

7、组合和量的比例关系，这就是战略经营领域结构。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略。显然，企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点：一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵，对于理解战略经营领域的选择和SBA结构优化的决策，具有十分重要的意义。需要特别强

8、调的是，一般来说，一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处，掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特点和不同的竞争力量，为此，企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战：略经营领域，才能做出正确的决策，取得好的经营成果。五、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个

9、行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点：（1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象，满足其特定的需求。（2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领

10、域及其运行关键之一。例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。六、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业

11、战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。（二）企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，

12、一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。第四，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，

13、不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA，要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。（三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个

14、战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的

15、成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系

16、。一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选择SBA结构类型是一种战略决策；A类SBA结构高度集中化战略；B类SBA结构相对集中化战略；C类SBA结构相关多角化战略；D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小，采用上述四种SBA结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经

17、营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。在确定SBA结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。七、 一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式：环境引力大、企业实力大“明星”SBA；环境引力大、企业实力小“问题”SBA；环境引力小、企业实力大“金牛”SBA；环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中，只有“明星”SBA实现了理想的引

18、力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SB

19、A类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或SBA的吸引力，并以市场增长率10%（美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的SBA类型，不同的SBA有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标

20、市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。八、 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（一）SBA运行规则分析研究SBA的运行规则可以从以下几个方面进行：（1）运行规则分客观规律和主观规定两类。前者，如消费者的需求偏好、产品的技术规律等；后者，如产业政策、法律文件等。两者共同构成SBA复杂的规则体系。客观规律往往是隐蔽的，而主观规定则是显而易见的。企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中寻找各种规则之间的结合点，为设计企业在SBA中的战略方针、管理制度提供依据。

21、（2）运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括来自宏观环境、中观环境、微观环境三个层面的，涉及政治、经济、技术、社会、文化、法律等诸方面。而企业的运行规则也包括集团公司、子公司（或所属企业）等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换与产出等各要素的有关规律与规定。（二）战略主体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者政策制定者及企业自身。他们均是追求特定经济利益的组织或个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和行政管理活动，构成SBA内的战略格局。因此，企业要研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：（1）要把握各类战略主体

22、的总量和结构。（2）要研究主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。（三）战略关系分析战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。它可以从两个角度来研究。（1）直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。（2）间接关系，即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。例如，中国啤酒行业中，较大型的啤酒企业纷纷走向集团化、合资化之路，改变了啤酒行业原来高度分散的竞争格局，增强了某些企业在资

23、金、成本、市场覆盖率、品牌等方面的优势。下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。（1）企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系。首先，这种关系受市场结构的影响。如；消费品与工业品的市场差异决定了企业与流通渠道各战略主体的位势迥然不同。两者相比，消费品生产经营企业对流通渠道的依赖性较强，地位相对被动，战略关系相对脆弱。实力弱者更容易受制于流通渠道；而实力强者则谋求与流通渠道巩固战略关系（联合等）或者发生战略对抗（兼并）等。其次，战略关系还受供需形势的影响。当供不应求时，企业比较主动；相反，当供过于求时，企业比较被动。（2）企业与供应者的战略关系分析。凡为企业

24、提供人、财、物、信息资源等各种要素的组织和个人统称为供应者。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系。首先，这种关系受供应市场结构的影响。一般而言，在集中型的供应市场上（企业只能与少数或唯的大供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性强，选择余地小，企业的生产经营状况直接受供应关系稳定性和供应质量的影响。相反，在分散型的供应市场上（企业可以与众多的、规模不等的供应者发生交易关系），企业对个别供应者的依赖性就弱，选择余地大，分散供应风险的机会多。其次，战略关系受企业地位强弱的影响。企业实力强就处于相当主动的地位，如可口可乐饮料公司就是在这种有利的战略位势中与世界上为数不多的铝制品包装公司建立

25、了战略联盟关系；相反，企业实力弱，则所承受的竞争压力大，地位最被动。供应市场的结构本身会由于政策的变化，产业内的联合、兼并活动等原因而发生性质转化，从而改变企业与供应者的战略关系特征，进而要求企业调整其战略方针。（3）企业与竞争者的战略关系分析。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者、供应市场上买者与买者的关系。竞争者从性质上分为直接与间接（或替代）两类；从战略关系发生的时间上分为现实和潜在两种，从而产生四种不同的战略关系。企业容易重视第1、2象限的竞争者，容易忽视第3、4象限的竞争者，从而对竞争形势、竞争格局做出错误判断。瑞士机械手表

26、制造商在消费市场上忽视了使用石英替代技术的美国、日本和中国香港的竞争者，曾陷入相当被动的境地。然而，替代竞争者还不仅限于满足同类需求的厂商或品牌。例如，一个青年家庭的收入不能不首先在不同需求之间进行分配，从而使替代竞争在四个层次上展开。（4）企业与政策制定部门和相关部门的战略关系分析。政策制定部门的干预有强弱之分，相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分，可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。因而，战略关系可以分成四种情况。显然，处于第1种战略位势时，企业的自主性最强、自由度最大。在第3种战略位势中，企业的自主性和自由度较小，但能够影响政府部门和主管

27、部门采取有利于企业的干预政策和管理措施。而处于第4种战略关系中的企业则备受约束，最为被动。企业在制定战略时，要分析SBA战略关系的现状、变化趋势，特别是影响战略关系变化的影响因素。只有这样，才能更准确地把握SBA环境的压力、风险度，把握企业的承受力和适应度，并制定有关战略。（四）战略关键分析战略关键是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和关系。战略关键是客观存在的，但企业完全有选择权。当一个企业不具备某个战略经营领域里成功的关键优势时，可以选择或者留在该SBA中，弥补关键差距；或者离开该SBA，进入其他SBA，并建立相应的优势。许多外国企业正是由于战略意识强，在进入中国市场时，极其重视

28、把握与政府部门和主管部门的战略关系，高层公关成为它们相当一个时期的战略关键。九、 拓宽视野与系统分析相结合如前所述，战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高SBA方案选择的准确性。首先，大胆畅想。即放开思路，突破条条框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件，使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案，某些方案已越出原产

29、业的范围，成为企业多角化经营的可能选择。其次，系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究；第二，以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指SBA，则横向SBA有以下类型：（1）按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等；（2）按替代产品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等；（3）按派生产品划分为酵母等。纵向SBA研究则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种产业体

30、制分析法。其分析内容是：一是关注投入（成本），即了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。二是关注产出（增值），即了解判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。按上述原则，产业的各子产业或经营活动可以分为A，B、C、D四类，最有利的A象限为高增值、低成本区；而最不利的C象限为高成本、低增值区。企业分析的目的是发现A类SBA，回避C类SBA，当然，增值/成本关系只反映SBA的引力大小，企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。十、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业

31、的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动

32、问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言

33、，是可以接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。十一、 项目风险对策（一）加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力

34、降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。（二）采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。（三）政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要注意控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。（四）市场风险对策1

35、、加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵御市场变化带来的风险。2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素质的销售队伍。企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、展示公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响。（五）技术风险对策公司将加大对技术研发高投入。项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才，建立高水平的技术研发中心，提供先进的研发条件，加强

36、产学研合作和国内外专家的学术交流，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品，注重自主创新和自主知识产权管理，不断增强公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击。（六）资金风险对策密切关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。十二、 组织机构管理（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成

37、投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限责任公司规划，达产年劳动定员59人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位38正常运营年份2技术指导岗位63管理工作岗位64质量检测岗位9合计59（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及

38、安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操

39、作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。十三、 SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、公司具有技术研发优势，创新能力突出公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核

40、心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求

41、的理解更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。（二）劣势分析（W）1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽

42、融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。（三）机会分析（O）1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政

43、策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。（四）威胁分析（T）1、技术风险（1）技术更新的风险行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。（2）人才流失的风险行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质量控制对企业的发展十分

44、重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影响。（3）技术失密的风险公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。2、经营风险（1

45、）宏观经济波动的风险公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险。近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品需求、盈利能力下降的风险。（2）产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，呈现一定波动性。未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况变化等原因，减少对公

46、司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。（3）原材料价格波动与供应商集中的风险若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大幅波动从而影响经营业绩的风险。公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求，将对公司的生产经营产生一定的不利影响。3、市场竞争风险近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞

47、争优势进一步向头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。4、内控风险近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断提升。但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司

48、管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要求，增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化，将可能对公司的生产经营带来不利的影响。5、财务风险（1）毛利率波动及低于同行业的风险公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公

49、司盈利能力造成负面影响。（2）应收款项回收或承兑风险随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。如果客户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入质量及现金流量造成不利影响。（3）坏账准备计提比例低于同行业的风险如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。6、法律风险（1）知识产权保护风险若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影响。（2）产品质量、劳动纠纷责任等风险公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。