威海齿轮技术服务项目建议书

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1、泓域咨询/威海齿轮技术服务项目建议书威海齿轮技术服务项目建议书xx(集团)有限公司报告说明电动工具全球出货量庞大,中国在电动工具产业链中具有优势地位。2019年,全球电动工具产量为4.1亿台,中国产量为2.8亿台,占全球产量总数的68.29%。由于中国密集劳动力和大力发展电子信息产业的特点,使其在制造电动工具中具有先发优势,并且中国庞大的经济体量及快速发展的战略规划为电动工具提供了大量的制造需求,在过去10年内确立了全球制造产能中心的地位,并在本土培养出了成熟的供应商及代工厂体系,因此国际电动工具龙头企业将中国作为其产能的主要布局点。根据谨慎财务估算,项目总投资488.49万元,其中:建设投资

2、325.20万元,占项目总投资的66.57%;建设期利息8.69万元,占项目总投资的1.78%;流动资金154.60万元,占项目总投资的31.65%。项目正常运营每年营业收入1700.00万元,综合总成本费用1321.42万元,净利润277.54万元,财务内部收益率43.44%,财务净现值589.69万元,全部投资回收期4.35年。本期项目具有较强的财务盈利能力,其财务净现值良好,投资回收期合理。项目技术上可行、经济上合理,投资方向正确,资本结构合理,技术方案设计优良。项目的投资建设和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。本报告基于可信的公开资料,参考行业研究模型,旨在对项目进行合

3、理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板用途。目录第一章 项目绪论8一、 项目名称及投资人8二、 项目背景8三、 结论分析8主要经济指标一览表10第二章 发展规划分析12一、 公司发展规划12二、 保障措施13第三章 市场和行业分析16一、 掣肘中国齿轮行业发展的因素16二、 市场细分的原则16三、 齿轮行业现状18四、 齿轮行业未来发展趋势20五、 齿轮行业竞争格局22六、 关系营销的流程系统23七、 行业特点和发展趋势25八、 客户分类与客户分类管理26九、 进入本行业的主要壁垒30十、 竞争战略选择32十一、 营销调研的含义和作用36十二、 体验营销的主要策略37第四章

4、经营战略41一、 企业投资方式的选择41二、 集中化战略的含义43三、 人力资源战略的概念和目标44四、 企业经营战略实施的重点工作47五、 资本运营风险的管理55六、 企业技术创新战略的目标与任务57七、 企业经营战略控制的含义与必要性59第五章 SWOT分析62一、 优势分析(S)62二、 劣势分析(W)63三、 机会分析(O)64四、 威胁分析(T)65第六章 企业文化71一、 企业伦理道德建设的原则与内容71二、 企业价值观的构成76三、 培养名牌员工86四、 建设新型的企业伦理道德92五、 企业文化的研究与探索94六、 企业家精神与企业文化113第七章 人力资源管理118一、 劳动定

5、员的形式118二、 招聘成本及其相关概念119三、 薪酬管理制度121四、 员工职业生涯规划的准备工作123五、 员工福利的概念127六、 绩效考评周期及其影响因素128第八章 公司治理132一、 资本结构与公司治理结构132二、 内部监督比较136三、 内部控制评价的组织与实施137四、 决策机制147五、 公司治理的影响因子151六、 公司治理的特征156七、 董事长及其职责159八、 公司治理结构的概念162第九章 运营管理165一、 公司经营宗旨165二、 公司的目标、主要职责165三、 各部门职责及权限166四、 财务会计制度169第十章 投资计划方案173一、 建设投资估算173建

6、设投资估算表174二、 建设期利息174建设期利息估算表175三、 流动资金176流动资金估算表176四、 项目总投资177总投资及构成一览表177五、 资金筹措与投资计划178项目投资计划与资金筹措一览表178第十一章 经济收益分析180一、 经济评价财务测算180营业收入、税金及附加和增值税估算表180综合总成本费用估算表181利润及利润分配表183二、 项目盈利能力分析184项目投资现金流量表185三、 财务生存能力分析186四、 偿债能力分析187借款还本付息计划表188五、 经济评价结论189第十二章 财务管理190一、 存货成本190二、 企业财务管理目标191三、 资本成本198

7、四、 决策与控制207五、 短期融资的概念和特征208六、 现金的日常管理209第一章 项目绪论一、 项目名称及投资人(一)项目名称威海齿轮技术服务项目(二)项目投资人xx(集团)有限公司(三)建设地点本期项目选址位于xx。二、 项目背景国内齿轮市场较为分化,行业内企业多以深耕细化领域为主,例如汽车齿轮、电动工具齿轮、工程机械齿轮等,不同齿轮细分领域对齿轮生产的技术及工艺等存在一定差异,同时结合存在规模效应的影响,整体齿轮行业目前不存在占有绝对地位的龙头。三、 结论分析(一)项目实施进度项目建设期限规划24个月。(二)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,

8、项目总投资488.49万元,其中:建设投资325.20万元,占项目总投资的66.57%;建设期利息8.69万元,占项目总投资的1.78%;流动资金154.60万元,占项目总投资的31.65%。(三)资金筹措项目总投资488.49万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)311.08万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额177.41万元。(四)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):1700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):1321.42万元。3、项目达产年净利润(NP):277.54万元。4、财务内部收益率(FIRR):43.44%。5、全部投

9、资回收期(Pt):4.35年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):563.24万元(产值)。(五)社会效益由上可见,无论是从产品还是市场来看,本项目设备较先进,其产品技术含量较高、企业利润率高、市场销售良好、盈利能力强,具有良好的社会效益及一定的抗风险能力,因而项目是可行的。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元488.491.1建设投资万元325.201.1.1工程费用万元229.621.1.2其他费用万元87.941.1.3预备费万元7.641.2建设期利息万元8.691.3流动资金万元154.602资金筹措万元488.492.1自筹资金万

10、元311.082.2银行贷款万元177.413营业收入万元1700.00正常运营年份4总成本费用万元1321.425利润总额万元370.056净利润万元277.547所得税万元92.518增值税万元71.109税金及附加万元8.5310纳税总额万元172.1411盈亏平衡点万元563.24产值12回收期年4.3513内部收益率43.44%所得税后14财务净现值万元589.69所得税后第二章 发展规划分析一、 公司发展规划根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大

11、经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。公司将采取多元化的融资方式,来满足各项发展规划的资金需求。在未来融资方面,公司将根据资金、市场的具体情况,择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案,进一步优化资本结构,筹集推动公司发展所需资金。公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养,同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制,

12、确保公司发展规划和目标的实现。一方面,公司将继续加强员工培训,加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才;对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训,对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面,不断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才,要加大引进力度,保持核心人才的竞争力。其三,逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制,充分调动员工的积极性、创造性,提升员工对企业的忠诚度。公司将严格按照公司法等法律法规对公司的要求规范运作,持续完善公司的法人治理结构,建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制,充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面

13、的作用。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度,强化各项决策的科学性和透明度,保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观条件和自身业务的变化,及时调整组织结构和促进公司的机制创新。二、 保障措施(一)加强组织领导建立部门间沟通协调机制,制定考核机制,把产业发展工作纳入责任评价考核体系。组织编制产业发展规划,加强对产业标准贯彻落实的监管。(二)开展宣传培训充分利用媒体,特别是新媒体(微信、微博等)广泛宣传产业政策。新闻媒体要积极宣传与产业相关的法律法规、政策措施、典型案例、先进经验,加强舆论监督,营造良好氛围。(三)营造良好发展环境深化企业投资管理体制改革,促进民间资本投向产业领域。加大专

14、利等知识产权保护力度,营造有利于产业发展的诚信、规范、公平的市场环境。倡导“工匠精神”,传承和创新工业文化,为产业提供强大的精神动力,探索产学研用协同创新的组织形态和“产业+知识创造”的实践之路。广泛开展典型案例宣传,提高全社会对产业的认识,调动社会各方参与的主动性、积极性。(四)推动区域交流合作积极参与“一带一路”建设,采取园区共建、技术合作、资本合作和贸易换资源等多种方式,加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合作。加强同区域内优势产业合作,在重点领域合作实现突破,合作取得积极成效。(五)完善投入机制鼓励引导金融资本、工商资本、社会资本投向项目产业化龙头企业培育、产业体系建设、龙头企业科技创新

15、等领域,构建多元化的投入支持机制。同时,鼓励龙头企业通过利用外资、发行企业债券、股票进行融资,扩大资金来源。按照现代项目建设和项目产业化发展的实际需要,集中投入项目龙头企业生产设施的新建、升级改造,推进项目产业化示范基地向更高层次发展。(六)完善法规政策积极探索产业现代化法规政策的管理办法和具体措施,出台发展产业相关政策,解决不同部门管辖范围交叉的问题,逐项落实各项工作,从而合力高效的推进产业发展。第三章 市场和行业分析一、 掣肘中国齿轮行业发展的因素1、缺乏面向全行业的齿轮共性技术和前沿技术我国齿轮行业标准化程度低,行业发展未形成协同共享。国内齿轮材料标准落后,牌号未形成系列化,许多齿轮新产

16、品没有经过第三方检测、验证和评价,行业难以积累可共享的设计、制造及性能试验等基础数据,直接影响齿轮行业整体设计水平和创新能力的提高。齿轮行业标准化投入少,造成适用标准少,贯标率低,难以满足产业发展的需要。2、高端产品研发制造能力不足我国高端齿轮制造装备仍存在部分空白,并且现有的装备在精度、寿命、可靠性、加工效率、智能化水平等多方面仍存在较大差距。如材料方面,我国齿轮原材料齿轮钢中含有大量氧化物及非金属夹杂物杂质,且杂质分布不均匀,大颗粒夹杂物含量较多,造成产品性能差,硬度波动大,容易变形或开裂,产品寿命短。在轧制、锻造和热处理过程中,杂质容易导致齿轮零件出现局部疏松、变形和开裂等现象。二、 市

17、场细分的原则从企业市场营销的角度看,无论消费者市场还是生产者市场,并非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件:(一)可实现性可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入,根据企业目前的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目标市场。例如,通过适当的营销渠道,产品可以进入所选中的目标市场;通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场,并使有兴趣的消费者通过适当的方式购买到产品。(二)可营利性可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模,且有一定的发展潜力,使企业赢得长期稳定的利润,值得营销者为之设计一套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如:如果专门为2米以

18、上身高的人生产汽车,对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的是:需求量是相对于本企业的产品而言,并不是泛指一般的人口和购买力。(三)可衡量性可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量和推算。比如在电冰箱市场上,在重视产品质量的情况下,有多少人更注重价格,有多少人更重视耗电量,有多少人更注重外观,或兼顾几种特性,当然,将这些资料予以量化是比较复杂的过程,必须运用科学的市场调研方法(四)可区分性可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应,比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类型等变量加以区分;汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进行区分。三、

19、齿轮行业现状近十年间,中国齿轮产值飞速增加,行业整体呈现飞速发展的态势。根据中国机械通用零部件工业协会齿轮与电驱动分会统计数据,我国齿轮行业总产值从2010年1,450亿元迅速增长至2020年3,000亿元,年复合增长率为7.54%。2020年国际贸易受疫情冲击,但我国的齿轮产值仍然实现了7.7%的增长,稳居世界第一。其中,小模数设计较为精密,在电子产品、精密机械等行业中存在广泛的应用场景。随着我国高端装备行业的快速发展,我国小模数齿轮产品的市场规模持续扩大,从2016年的179.5亿元上涨至2020年的316.5亿元,年复合增长率达到15.2%。未来随着我国装备制造业的转型升级和传动装置智能

20、化水平的持续提升,小模数齿轮在下游需求端的应用将进一步深化。预计到2025年,我国小模数齿轮产品的市场规模将进一步增加686.2亿元,2020-2025年的年复合增长率达到16.7%。从进口市场来看,一方面国内企业对齿轮制造工艺增加大量研发投入,相关成果十分丰富,行业技术水平在近几年得到快速提升;另一方面,外资制造企业加快在中国本土化生产的步伐。因此,预计未来几年我国齿轮进口规模会有下降趋势。从出口市场来看,随着中国齿轮行业发展和齿轮工业市场竞争力的提高,中国齿轮企业在世界齿轮采购销售体系中也扮演着越来越重要的角色,出口额整体呈现增长态势。我国的齿轮制造产业不仅在国内形成了完整产业链,而且在全

21、球的配套市场也扮演着越来越重要的角色,在全球化采购的环境下,国外企业开始纷纷选择采购国内企业产品,给我国齿轮制造行业创造了良好发展环境。按照齿轮产品的档次来分,目前国内齿轮产品产能主要分布在中低端产品,产能相对过剩,未形成差异化产品特点;高精密齿轮传动装置仍大量依赖进口,功率密度、可靠性和使用寿命上仍与国际先进企业相比存在一定差距。根据国家统计局发布的轴承、齿轮和传动部件制造业生产价格指数(PPI)变化情况,2018年全年PPI价格指数较高,轴承、齿轮和传动部件出厂价格处于扩张区间;2019年下半年,受宏观经济下行、中美贸易战等因素影响,行业价格下降;2020年,受新冠疫情影响,使得包括齿轮行

22、业在内的整个制造业市场相对低迷。四、 齿轮行业未来发展趋势1、国产化替代的趋势日益彰显随着我国工业制造的技术升级,未来汽车变速器、工程机械传动装置等齿轮产品的应用将存在采购周期与维修成本等因素的多方面考量。国产化齿轮的采购周期较短,在维修成本方面更具备优势。因此,未来下游产业的快速发展将进一步加速齿轮产品的国产化研制步伐,这将有效降低齿轮部件的维修成本,缩短齿轮部件的采购周期。2、小模数齿轮的地位日益提升中国制造2025提出将进一步促进电子产品、精密机械等高端装备行业的发展,小模数齿轮在下游高端装备行业的应用将趋于广泛。同时在智能化时代下,多数配合智能化进程的传动机构越来越精密,如工业机器人等

23、,零部件的体积将被极大地压缩,这将进一步释放小模数齿轮的发展空间,小模数齿轮的市场地位日益提升。3、齿轮制造企业创新趋向产学研协同创新发展近年,中低端齿轮产能过剩,齿轮制造企业同质化竞争激烈,促使企业寻求产品差异化,向高端齿轮产品转型,其对企业创新、研发要求进一步提升,建立产学研用金相结合的开放协同创新体系和机制,让各种创新要素更加自由、快捷、有效地配置,推动齿轮企业优化升级及高质量发展。4、齿轮产品趋向高精度、高可靠性、长寿命和高功率密度近年,行业及下游制造业持续迭代升级及国家相关产业政策实施,倒逼齿轮等核心零部件向高端精密制造方向转型,如汽车自动变速器、机器人精密减速器以及高铁等产业,其对

24、于高精密齿轮传动装置的需求持续增加。我国齿轮制造产业针对齿轮的精度、可靠性、寿命及功率密度等方面持续推动研发创新,优化升级,以期比肩国际顶尖制造水平。5、齿轮制造趋向柔性化、自动化、智能化未来市场竞争日趋激烈,对产品的需求趋于多样化、个性化,但单个产品的需求量不一定非常大,而齿轮行业作为制造行业中基础性行业,要面临众多下游领域,对产品制造的多样性和效率提出更高的要求。因此,企业有必要建立弹性生产体系,在同一条生产线上通过设备调整来完成不同品种的批量生产任务,既满足多品种的多样化要求,又使设备流水线的停工时间达到最小,实现柔性化生产,打造企业的核心竞争力。随着国家开始大力推动工业互联网、智能制造

25、建设,未来齿轮制造企业将持续向自动化、智能化转型。通过数控系统的自动化,齿轮制造企业的生产趋于标准化、网络化,产品性能显著提升,人工成本不断下降;而通过一体化信息集成平台的构建,齿轮制造企业的生产过程能够实现智能互联互通,提高企业内部的信息沟通效率,为企业的采购、生产与质检环节提供决策支持与信息保障。五、 齿轮行业竞争格局国内齿轮市场较为分化,行业内企业多以深耕细化领域为主,例如汽车齿轮、电动工具齿轮、工程机械齿轮等,不同齿轮细分领域对齿轮生产的技术及工艺等存在一定差异,同时结合存在规模效应的影响,整体齿轮行业目前不存在占有绝对地位的龙头。从齿轮行业定位结构来看,外资、合资企业以中高端产品为主

26、,少部分具有一定规模和技术优势的本土企业作为有效替代进军中高端领域,本土小型齿轮生产企业占据大部分低端市场。外资企业利用其技术和资金优势不断扩大在我国市场的投入,但同时,随着近年本土企业的创新和研发能力不断提高,中高端产品的替代效应越来越明显,部分先进企业必然会加大力度开拓高端产品市场,届时本土企业将需要从这些国际领先企业手中抢夺高端产品的市场份额。按齿轮产品规格划分,中国齿轮制造商可以分成常规齿轮制造商和小模数齿轮制造商。常规齿轮制造商的客户主要分布在大型工业以及车辆制造行业,国内领先企业规模较大且在全球市场占有一定的市场份额;小模数齿轮制造商的客户以高端精密的装备领域为主,尚处于初期发展阶

27、段,随着下游应用领域的快速发展以及小模数齿轮加工机床、刀具以及热处理等技术领域的突破,未来小模数齿轮制造商的发展潜力巨大。六、 关系营销的流程系统关系营销把一切内部和外部利益相关者都纳入研究范围,并用系统的方法考察企业所有活动及其相互关系,表现积极的一方被称为市场营销者,表现不积极的一方被称作目标公众。企业与利益相关者结成休戚与共的关系,企业的发展要借助利益相关者的力量,而后者也要通过企业来谋求自身的利益。(1)企业内部关系。内部营销起源于把员工当作企业的市场。智慧的企业高层领导,心中装有“两个上帝”,一个“上帝”是顾客,另一个“上帝”是员工。企业要进行有效的营销,首先要有具备营销观念的员工,

28、能够正确理解和实施企业的战略目标和营销组合策略,并能自觉地以顾客导向的方式进行工作。同时企业要尽力满足员工的合理要求,提高员工的满意度和忠诚度,为关系营销奠定良好基础。(2)企业与竞争者的关系。企业所拥有的资源条件不尽相同,往往是各有所长、各有所短。为有效地通过资源共享实现发展目标,企业要善于与竞争对手和睦共处,并和有实力、有良好营销经验的竞争者进行联合。(3)企业与顾客的关系。顾客是“上帝”,是“财神”,企业要实现盈利目标,必须依赖顾客。企业需要通过搜集和积累大量市场信息,预测目标市场购买潜力,采取适当方式与消费者沟通,变潜在顾客为现实顾客。同时,要致力于建立数据库或其他方式,密切与消费者的

29、关系。对老顾客,要更多地提供产品信息,定期举行联谊活动,加深情感信任,争取将其转化为长期顾客,举办这些活动花费的成本,肯定比寻求新顾客更为经济。(4)企业与供销商的关系。因分工而产生的渠道成员之间的关系,是由协作而形成的共同利益关系。合作伙伴虽也存在矛盾,但相互依赖性更为明显。企业必须广泛建立与供应商、经销商之间的密切合作的伙伴关系,以便获得来自供销两个方面的有力支持。(5)企业与影响者的关系。各种金融机构、新闻媒体、公共事业团体以及政府机构等,对企业营销活动都会产生重要的影响,企业必须以公共关系为主要手段争取它们的理解与支持。例如,社区是以地缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组织之间的关系

30、,构成了企业关系营销中不可忽视的一环。企业需要社区提供完善的基础设施和有效率的工作场所,社区也希望企业为社区建设提供人、财、物的支持。七、 行业特点和发展趋势齿轮是轮缘上有齿且能连续啮合传递运动和动力的机械零件。齿轮通过与其它齿状机械零件(如另一齿轮、齿条、蜗杆)传动,可实现改变转速与扭矩、改变运动方向和改变运动形式等功能。由于传动效率高、传动比准确、功率范围大等优点,齿轮在工业产品中广泛应用,其设计与制造水准会直接影响到工业产品的品质。齿轮按照外形分类,主要可分为锥齿轮、圆柱齿轮、双曲面齿轮、蜗杆等;根据轴性区分,可分为平行轴、相交轴及交错轴;根据模数区分,又可分为小模数、中模数和大模数齿轮

31、。齿轮行业是国家的基础性、战略性产业之一,为国民经济各行业的发展提供基础装备,产业关联度较高,基础投资较大,属于资金与技术密集型产业,是各行业的产业升级与技术进步的重要保障。齿轮作为传动系统关键零部件,广泛应用于多个领域,其设计与制作水平直接关系到下游产品的性能以及可靠性。我国制造业正处于迅速发展阶段,制造产业结构的不断优化与升级,协同拉动着齿轮行业的蓬勃发展。齿轮行业不仅是装备制造业的基础性产业,也是国民经济建设各领域的重要基础。从2007年开始,我国齿轮行业进入快速增长期,2014-2017年进入调整期,2017年起再次出现高速增长。未来随着国家“制造强国”“智能制造”等一系列产业政策的实

32、施,我国齿轮制造行业将迈入转型升级的新阶段,向智能化、精密化等方向进一步发展。八、 客户分类与客户分类管理(一)客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划分有三级制,如A类、B类、C类;有五级制,如A类、B类、C类、D类、E类;也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等,客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误,就有可能将重要客户作为次要客户对待,而将次要客户作为重要客户对待,降低企业营销效益:正确的客户分类需要正确的分类标准,有的企业仅仅以客户购买量(额)作为分类标准,这是比较片面的,客户分类依据有客

33、户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值,指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素,获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本,如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本不易计算时,可以近似地用销售量(额)来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户,收到更高的效益。调查表明,许多企业的利润主要来自中等规模的客户,因

34、为大客户,般要求周到的服务和最大限度的折扣,小客户零星购买产生较多的交易费用,这些都降低了公司的利润率。中等规模的客户既没有大客户那么多的要求,又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面,现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值,潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值,有些客户实力雄厚,产品需要量大,但是对供应商还不了解或不放心,因而购买量小;如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买,成为大客户。2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。在产品购买方面,忠诚客户会长期购买,高频率购买,追加购买,交叉购

35、买与原产品相关的其他产品与服务,向上购买升级产品,向他人推荐供应商产品等等,在成本方面,忠诚客户与供应商保持长期的交易关系,形成常规性购买,减少交易谈判而降低了交易成本;供应商了解忠诚客户的服务需求,能够及时有效地提供服务而降低了服务成本,在价格方面,忠诚客户降低了价格敏感性,基于一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面,忠诚客户关心和维护供应商的品牌,较少受到竞争性产品的影响,关心供应商企业的发展,为供应商提供广泛的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平均天数两个指标。其中,统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购买金额,货款延付平均天数

36、指超出合同规定时间拖延支付货款的平均天数。根据客户货款实际支付情况,分月结30天、月结60天、月结90天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察,可考虑以下因素:(1)企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。(2)支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。(3)财务状况。财务调度能力、收付款情况。(4)管理状况。士气和效率、内部控制能力。(5)营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。(6)行业状况。行业竞争程度、产品发展

37、前景等。若以上任一因素未达标准,即为不合格客户,应当高度警惕并采取相应的预防措施。(二)客户分类管理客户分类是客户关系管理的基础。企业按照客户的重要性制定不同的客户关系管理策略,投放不同的资源。比如,对于A类客户,在产品方面,可以根据客户的需求帮助研发或定制产品;在促销方面,派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客户,维系客户关系;在价格方面,给予最优惠的价格和折扣或在必要时给予较大数额的年终返利;在交货期方面,保证满足其交货期的要求,优先安排生产,由生产部、物流部经理亲自负责,公司主要领导督办;在延期付款方面,给予最长的延付期限;在投诉处理方面,在最短时间内给予回复及处理

38、,进行满意度调查与跟踪。在促销方面,派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客户,维系客户关系。与A类客户相比,低重要性客户获得的待遇要拉开一定差距。九、 进入本行业的主要壁垒1、资质认定与客户认同壁垒在电动工具、工程机械、汽车等行业中,齿轮等零部件的质量高低和技术优劣直接影响到下游客户产品的性能和市场表现,同时对于产品的售后服务也有较高的要求。以电动工具为例,由于终端消费者对各类设备功能化要求不断增加,电动工具制造企业对零部件的质量要求普遍高于一般行业标准。下游行业对零部件的相关技术要求也不断提高,一般需要经过合格供应商资质认定,对供应商的技术工艺、研发实力、产品性能及稳定

39、性、供货能力、服务水平、财务状况与可持续经营能力和企业信誉等方面进行严格审定。只有研发能力强、产品质量稳定、服务水平高、持续经营能力强的齿轮生产厂家才能获得主机厂商的认同,而一旦获得这种客户认同,齿轮生产厂家就形成企业宝贵的重要竞争力。由于下游客户对供应商选择标准严格、过程复杂且耗时,因此一旦选定供应商并与之建立采购关系,通常会保持长期稳定合作。新进入企业获得客户的认可并与之建立长期合作关系,需要付出一定的时间和成本,在短时间内具有一定的障碍。2、工艺技术及经验壁垒齿轮行业属于技术密集型行业,作为关键传动零部件,其特点是精密、高效、安全、可靠,对齿轮产品的精度和硬度等方面的性能提出了较高的要求

40、,因此,对于齿轮生产企业的工艺技术水平和储备有一定门槛。近年来,虽然我国齿轮和传动部件制造行业取得长足进步,但国内部分企业相关产品技术含量较国际产品仍有较大差距。高端产品对技术、工艺、材料的要求更为苛刻,并需经过第三方认证,通过试验性验证、小规模试用、持续改进等一系列程序,确认性能稳定可靠后,才能得到大规模应用。同时,在下游企业产品生产过程中,对作为其产品组成部分的齿轮精度、硬度等方面均有定制化的需求,对于具有技术优势和丰富生产经验的齿轮生产企业,能够根据客户的定制化要求快速形成生产方案,并能以合理的成本满足客户不同的定制化要求。因此,齿轮行业企业需要通过提高工艺水平和不断的技术研发积累,才能

41、适应激烈的市场竞争环境,对于新进入者形成了一定的技术壁垒。3、管理壁垒齿轮生产企业生产加工工序较为复杂,主要包括车床加工、滚齿、热处理、磨齿等环节,每个生产环节的管控直接影响齿轮产品的质量。为保证产品质量,齿轮生产企业需要对整个生产流程根据市场需求及客户要求进行实时调整和改进,对齿轮生产企业的精细化管理水平提出了高要求。齿轮生产企业只有通过良好、持续的系统化管理,才能保证齿轮质量的稳定性和供货的持续性,并发挥规模优势,控制生产成本,获取竞争优势。而先进的管理模式和管理水平也来自于长期生产经营过程中的经验积累。行业新进入者较难在短时间内建立起高效的管理团队和管理机制,因此,管理能力的高要求形成了

42、一定的管理壁垒。4、资金壁垒齿轮行业作为资本密集型行业,前期需要较大金额的固定资产投资;在采购环节,行业内企业需要垫付较多流动资金以保证基础原材料的稳定供应;在生产加工环节,供应商需要充足的流动资金及时满足客户的订单需求;在研发及生产环节,为了保持持续的竞争优势及技术领先,企业需要大量的研发投入并引进先进的、高精度的、性能优越的、自动化水平更高的生产线,技术研发、设备采购需要承担巨大的资金压力。因此,对于行业新进入者来说,资金门槛成为进入齿轮行业的一道壁垒。十、 竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻

43、击战略实施之后竞争者的回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。(1)从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强,烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高,不会转换购买。这类竞争者通常实力强大,市场份额高,品牌知名度高,市场掌控能力强。对于其他同类企业可能不放在眼里,认为小泥鳅掀不起大风浪。企业选择此类竞争者作为攻击对象,应当进行投入产出分析,测定所投入的竞争资金能否收到预期效果,能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞争者的顾客果真不会转换购买,则本公司的竞争战略和策略就是无效或低效的,竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务

44、进行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期,没有大力发展的价值,没有必要费力地争夺市场扩大份额;或者正在进行战略转移,减少甚至放弃该业务。因此,不打算继续投入资金应对竞争,能销多少就销多少,能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为攻击对象,首先要分析该业务是否已经进入衰退期,如果已经进入衰退期,本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额?如果竞争者是因为战略转移而不作反应,则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有利时机,攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝,举棋不定,对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识,同时也缺乏做出迅速反应或强烈反应的条件,比如资金不足,等等。这类竞争者的一

45、般实力不强,市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得显著效果。(2)选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击做出反应,而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争者正面决战的实力,就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感,在哪些方面反应不敏感,以制定最为可行的攻击战略,避免引起竞争者强烈反应。(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎,除非本公司的实力远在竞争者之上,有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则,就会损失惨重或者两败俱伤。(4)随机型竞争者

46、。指对竞争攻击的反应具有随机性,有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下,选择此类竞争者作为进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少,但能力提高和利润增加也较少。在自身实力强大的条件下,攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力,更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方,但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。

47、美国的战略研究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子:鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功,导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司,使自己面对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份,给这家公司造成很大损失,结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入,很快打入了特种橡胶制品市场,倾销产品。(3)“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点是:遵守行业规则;对行业增长潜力提出切合实际的设想;按照成本合理定价;喜爱健全的行业,把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中;推动他人降低

48、成本,提高差异化;接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是:违反行业规则;企图靠花钱而不,是靠努力去扩大市场份额;敢于冒大风险;生产能力过剩仍然继续投资。总之,他们打破了行业平衡。公司应支持良性竞争者,攻击恶性竞争者。更重要的是,竞争者的存在会给公司带来一些战略利益,如增加总需求,导致产品更多的差别,为效率较低的生产者提供了成本保护伞,分摊市场开发成本,服务于吸引力不大的细分市场,减少了违背反托拉斯法的风险等。十一、 营销调研的含义和作用(一)市场营销调研的含义市场营销调研就是运用科学的方法,有目的、有计划地收集、整理和分析研究有关市场营销方面的信息,获得符合客观事物发

49、展规律的见解,提出解决问题的建议,供营销管理人员了解营销环境,发现机会与问题,从而作为市场预测和营销决策的依据。菲利普科特勒认为:营销调研是通过信息将消费者、顾客和大众与营销人员相互连接的过程。(二)市场营销调研的作用市场营销调研是企业营销活动的出发点,其作用十分重要。1、有利于制定科学的营销规划。营销调研可以帮助营销者评估市场潜力和市场份额,根据市场需求及其变化、市场规模和竞争格局、消费者意见与购买行为以及营销环境的基本特征,从而科学地制定和调整企业营销规划。2、有利于优化营销组合企业根据营销调研的结果,度量定价、产品、分销和促销行为的效果,分析研究产品的生命周期,开发新产品,制定产品生命周

50、期各阶段的营销策略组合。如根据消费者对现有产品的接受程度,以及对产品及包装的偏好,改进现有产品,开发新用途,研究新产品的创意、开发和设计;测量消费者对产品价格变动的反应,分析竞争者的价格策略,确定合适的定价;综合运用各种营销手段,加强促销活动、广告宣传和售后服务,增进产品知名度和顾客满意度;尽量减少不必要的中间环节,节约储运费用,降低销售成本,提高竞争力。3、有利于开拓新的市场通过市场调研,企业可发现消费者尚未满足的需求,测量市场上现有产品及营销策略满足消费者需求的程度,从而不断开拓新的市场。营销环境的变化,往往会影响和改变消费者的购买动机和购买行为,给企业带来新的机会和挑战,企业可据以确定和

51、调整发展方向。十二、 体验营销的主要策略美国著名学者伯德施密特博士在其所写的体验式营销一书中主张,体验式营销是“站在消费者的感觉、情感、思考、行动、联想五个方面,重新定义、设计营销的思考方式。”1、感官式营销策略感官式营销策略的诉求目标是创造知觉体验的感觉,它是通过视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉等以人们的直接感官建立的感官体验。感官营销可以突出公司和产品的识别,引发消费者购买动机和增加产品的附加值等。如在超级市场中购物,经常会闻到超市烘焙面包的香味,这也是一种嗅觉感官营销方式。2、情感式营销策略情感式营销策略通过诱发触动消费者的内心情感,旨在为消费者创造情感体验。情感营销诉求情感的影响力、心灵的

52、感召力。体验营销就是体现这一基本点,寻找消费活动中导致消费者情感变化的因素,掌握消费态度形成规律,真正了解什么刺激可以引起某种情绪,以及如何在营销活动中采取有效的心理方法能使消费者自然地受到感染,激发消费者积极的情感,并融入这种情景中来,促进营销活动顺利进行。情感对体验营销的所有阶段都是至关重要的,在产品的研发、设计、制造、营销阶段都是如此,它必须融入每一个营销计划。情感营销的一个经典例子就是哈根达斯公司。无论在世界的任何地方,哈根达斯冰激凌的营销总是如同营销浪漫情感一样。3、思考式营销策略思考式营销策略通过启发智力,运用惊奇、计谋和诱惑,创造性地让消费者获得认知和解决问题的体验,引发消费者产

53、生统一或各异的想法。思考式营销策略往往被广泛使用在高科技产品宣传中。在其他许多产业中,思考营销也已经被使用在产品的设计、促销和与顾客的沟通上。4、行动式营销策略人们生活形态的改变有时是自发的,有时是外界激发的。行动式营销策略就是一种通过名人、名角来激发消费者,增加他们的身体体验,指出做事的替代方法、替代的生活形态,丰富他们的生活,使其生活形态予以改变,从而实现销售的营销策略。5、关联式营销策略关联式营销策略包含感官、情感、思考与行动营销等层面。关联营销超越私人感情、人格、个性,加上“个人体验”,而且与个人对理想自我、他人或是文化产生关联。让人和一个较广泛的社会系统产生关联,从而建立个人对某种品

54、牌的偏好,同时让使用该品牌的人们进而形成一个群体。关联营销已经在化妆品、日用品、私人交通工具等许多不同的产业中使用。第四章 经营战略一、 企业投资方式的选择企业常见的投资方式有银行存款、股权投资、P2P投资、股权私募基金投资等。(一)银行存款银行存款是指企业存放在银行的货币资金。银行存款相对于其他投资来说比较稳定安全,资金的收入由国家信用提供保障,银行和存单的真假很容易识别,不需要太多专业知识。(二)股权投资股权投资是指企业或个人购买其他准备上市或未上市企业的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位,最终目的是获得较大的经济利益,这种经济利益可以通过分得利润或股利获取,也可以

55、通过其他方式取得。股权投资的最终股权能否高价卖出无法确认,最终能否得到分红和数额也是由董事会独家控制,收益不确定。但由于投资前需要对准备购买股权的公司进行详细的尽职调查,对公司未来上市或被并购的可能性也要进行专业的研究,因而需要有很强的专业知识支持才能进行股权投资。(三)P2P投资P2P投资是互联网投资,又称点对点网络借贷,是指以公司为中介机构,把借贷双方对接起来实现各自的借贷需求。借款方可以采用无抵押贷款或是有抵押贷款,而中介一般是以收取双方或单方的手续费为营利目的,或者以赚取一定息差为营利目的。P2P投资是电子凭证,而电子借款凭证作为法律上的借款依据具有显著缺陷,单纯使用个人信用无法保障还

56、款必要,产生违约借款无法追回,收益也较低。由于无法得知借款平台和借款方的真实信息,对借款方的资金使用也没有控制力,整体模式中资金均缺乏法律保障,专业知识和技术在此模式中没有太大作用。(四)投资股权私募基金私募股权基金,一般是指从事非上市公司股权投资的基金,私募股权基金的募集对象范围相对公募基金要窄,但是其募集对象都是资金实力雄厚、资本构成质量较高的机构或个人,这使得其募集的资金在质量和数量上不一定亚于公募基金。投资私募股权投资最终是否按照预期产生分红、投资清盘后分账收益,其可能性由项、操作团队和投资模式多种因素确认,收益不确定。私募基金的收益完全取决于操作团队的专业知识、技术、经验和资源水平的

57、高低。二、 集中化战略的含义集中化战略又称专一化战略、目标集聚战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先战略和差别化战略在广阔范围内寻求优势,而集中战略选择产业内种或一组细分市场,提供满足特定用户需求的产品和服务,通过满足特殊对象的需要而实现差别化,或者实现低成本。由此,集中化战略主要有两种形式,即企业在目标细分市场中寻求成本优势的“成本集中”和在细分市场中寻求差异化的“差异集中”。一般来说中小企业较适合采用集中化战略。集中化战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务,侧重于从企业内部建立竞争优势。其战略的前提思想是:

58、企业业务的专一化能以更高效率和更好的效果为某一狭窄细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业核心竞争力。企业实施集中战略的关键是选中战略目标,一般来说要选择那些竞争对手最薄弱的目标或者企业产品不可替代的目标。三、 人力资源战略的概念和目标(一)人力资源战略的概念所谓企业人力资源战略,是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行管理,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划与方略。具体来说是企业为实现战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做

59、的决策的总称。企业通过科学地分析预测未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保企业在需要的时间和需要的岗位上,满足对人力资源在数量上和质量上的需求,使企业和个人不断获得发展与利益,这是企业发展战略的重要组成部分。因此,企业人力资源战略在企业战略体系中处于核心地位,是企业总体战略的重点之一,其战略意义体现在:1. 人力资源战略是企业战略的核心在企业竞争中,人才是企业的核心资源,人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定,企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定,而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效

60、地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才,最大限度地发掘他们的才能,可以推动企业战略的实施,促进企业的飞跃发展。2. 人力资源战略可提高企业的绩效员工的工作绩效是企业效益的基本保障,企业绩效的实现是通过向顾客提供有效的企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。在当今经济发展从资源型经济向知识型经济过渡的情况下,企业人力资源管理必须实行战略性的转化,从重视以活动为宗旨的管理转向考虑人力成本和需求。从企业战略上讲,人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合

61、,能有效推进企业的调整和优化,促进企业战略的成功实施。3. 有利于企业形成持续的竞争优势随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化,很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后,经过不长的时间被竞争对手所模仿,从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以,正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本的总供给,扩展人力资本,吸引更多的优秀人才,形成持续的竞争优势。4. 对企业管理工作具有指导作用人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展,建立适合本企业特点的

62、人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划;根据员工期望,建立与企业实际相适应的激励制度;用更科学、先进、合理的方法降低人力成本;根据科学技术的发展趋势,有针对性地对员工进行培训与开发,提高员工的适应能力,以适应未来科学技术发展的要求;等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平,提高人力资源质量,从而使人才效益最大化。人力资源战略是实现企业战略目标,获得企业最大绩效的关键。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略,企业在企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素,二者只有达到相互一致、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。(二)人力资源

63、战略的目标人力资源战略是为实现企业总体战略目标服务的,因此,必须以企业总体战略的要求,来确定人力资源战略的目标。这些目标包括:(1)根据企业中长期发展的要求,预测企业中长期人力资源需求和供给,保证对人力资源数量与质量的需要。(2)合理规划和控制各专业人力资源发展规模,优化人力资源结构,形成合理的人才结构,满足企业各层次、各专业对人才的需要。(3)提高每个劳动者的素质,使之与其岗位工作的要求相适应;提高职工队伍的整体素质,发挥人力资源的整体效能。(4)努力把人力转化为人才,促进每个劳动者都能成才,发挥他们的积极性、进取性和创造性,为企业发展和社会进步做出应有的贡献。(5)规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势。(6)提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水平。四、 企业经营战略实施的重点工作(一)设计和选择实施经营战略所需要

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