基于价值流理论的G公司业务流程再造

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1、基于价值流理论的G公司业务流程再造第3章G公司业务流程现状与问题分析31 G公司概况G公司建立于2009年，当时注入资金1000万美金，汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。G公司主要产品包括汽车用ABS电机、发动机冷却电机、车窗升降机、蒸发风机、雨刮电机、汽车雨刮系统、起动机、发电机、启动停止系统等，主要为中国汽车主机用户提供配套产品服务，同时也有一部分售后市场产品的制造和销售。G公司管理组织采用直线职能式，如图31所示。优质的营销、健全的网络和快速、完备的顾客服务，成为G公司在中国市场的核心竞争力。汽车零部件部不仅仅是汽车工业的基础，更是维持整个汽车行业持续发

2、展的必不可少的因素。因此，加强公司内部协调发展，公司间强强联合，形成一个强而有力的汽车零部件部支撑发展是必然的。32G公司业务流程的现状321 G公司的产品G公司主要产品可以分为两大类：电子驱动类ED(Electric Driver)和起发电机类SG(Starter&Generator)，其中ED类产品又细分成AS，TS，WS三组，SG类细分成ST和DT两组。322 G公司的生产能力(1)企业硬件能力G公司拥有国内外先进的喷油泵及其零配件生产手段、各类进El和国产机械加工、调试、计量、检测、化验、试验设备1200多台(套)。其中普通车床17台、数控车床6l台、普通铣床36台、数控铣83台、普通

3、磨床60台、数控磨床148台、加工中心149台、油泵试验台106台、专用设备82台、热处理设备125台，进口全自动生产线3条，其它各类设备包括抱柞去毛刺、电解去毛刺、三坐标测量仪等进口设备387台。(2)技术支持能力G公司现有员工1800余人，其中各类专业技术人员占46。同时与清华大学、上海交大有联合科研项目。G公司研制开发的具有自主技术产权、达国III排放标准的电控燃油喷射系统获得2006年中国汽车自主创新成果的“原始创新”和“引进、消化吸收再创新”两项大奖，拥有6项国家专利，并荣获2009年中国汽车工业科技进步一等奖。(3)产品与产量G公司CCR项目在美国康明斯公司召开的东亚供应商大会上，

4、荣获“最佳项目管理奖”；主导产品喷油泵总成有A型、AD型、PN型、P型、电控等系列共600多个品种，柴油机燃油喷射系统产品主要为一汽、东风、重型三大汽车集团及全国各大骨干柴油机厂玉柴、大柴、锡柴等配套，年生产能力为60万台，市场占有率达33。323 G公司现有业务流程G公司现有的业务流程如图32所示：G公司采购代表根据母公司发动机装配计划确定零部件需求计划，并将需要的G公司的零件种类和数量以及需求日期，通过SAP管理系统发布订单需求。G公司的产品控制员从SAP管理系统下载订单需求，并安排G公司的生产计划，并将生产计划发放到生产线的生产准备处和后勤部的发料控制员。发料控制员根据先进先出的原则发放

5、毛坯和生产质量跟踪卡(以下简称为MQT卡)。G公司的生产准备人员根据计划安排准备相应的技术文件、刀具、夹具、量具，做好生产前的准备。生产线主管根据生产计划组织生产所需的人员、机床设备并负责生产进度的跟踪和调整。零件加工完成后，质量代表检验零件和加工过程记录，在确认合格后开具合格证和电子合格证。然后，后勤部成品仓库管理员安排包装人员完成零件包装并存放到成品仓库，根据订单需求日期安排零件发运。在本论文中，作者的研究范围是从产品控制员安排生产计划开始，到产品完成的过程，通过对这一过程的分析和优化，提高公司的竞争能力。G公司从成立至今10多年来培养了大量年富力强的技术人才和管理人才，积累了许多成熟的宝

6、贵经验。首先体现在公司对质量的高度重视，公司从事航空发动机零部件的生产，产品的质量直接影响乘客的生命安全。因此公司一直将质量放在第一位，一旦出现零件的报废或漏检事故，公司将进行问题根本原因调查，直到问题全部查清并修正完毕后，才可以闭合一个调查过程。根本原因调查的好处在于，防止同一问题的重复出现，同时可以起到警示和培训员工的作用。其次，公司为了保证产品的稳定性和一致性，建立了详细的质量审核体系和工作指导流程。公司制定年度管理审核计划，通过定期的审核，及时发现生产过程中出现的违背工作流程或者工作指导不符合生产等问题。相关部门通过系统性的解决出现的问题，可以有力的保证生产过程的有效性和一致性，进而确

7、保产品的稳定生产。再次，G公司对环保和员工健康、安全的重视，并将这些列入公司的使命中。为了减少工伤事故的发生和对环境的破坏，公司建立了EHS体系，并将EHS定位于高于生产加工的高度，当生产与EHS相冲突时，公司的生产必须服从EHS的要求。公司号召全体员工积极参与EHS体系的监督和实施，并设立了EHS专员监督公司执行绿色安全的使命。公司从成立至今已有600万无工时损失记录，这一个记录有力的说明了公司对员工生命安全的尊重，同时也证明了公司通过解决安全、环保的系统隐患可以促进公司生产能力的提高，实现了安全、环保与生产运行共同发展。324 G公司业务流程的价值流分析波特把公司的各个价值行为在营销活动中

8、的相互联系所构成的公司营销行为的链条称之为价值流。任何公司的价值流都存在于一个由许多子价值流组成的价值体系中。该体系中各价值行为之间的联系对公司竞争力的大小有着至关重要的影响。把波特的价值流理论应用于G公司，我们可以得到G公司的价值流如下图33所示：品，由企业出售有形产品及提供附加服务构成。汽车产品已经不仅仅是一般意义上的汽车实体本身，它的三个层次涉及到第二、三产业的众多经济实体。这三个层次将汽车产品的生产者、销售者以及消费者联系起来，形成一个完整的价值流。根据汽车产品在制造环节之后各环节在市场上的重要程度，可以划分为核，Ii,功能区、辅助功能区和特色功能区。核心功能区(核心层)包括新车销售、

9、零配件供应、旧车销售、汽车保养、汽车维修、汽车租赁等。辅助功能区(配套层)包括试车服务、一站式服务、银行服务、汽车保险、汽车改装、汽车美容、车友俱乐部、行业协会、汽车物流、事故代理、驾驶培训、汽车广告、加油站、停车场等。特色功能区(延伸层)包括汽车展示、汽车博览、汽车影视、汽车音乐、车模展览、汽车体育、汽车电子、特色餐饮等【30】。当汽车服务企业发展到一定规模，原先由销售商“捎带”的一些细小业务，被逐渐细分出去，并且随着专业化程度的大大提高，这些细小业务也不断地成长，甚至形成新的企业，造出新的市场空间。而汽车修理服务也从汽车修理厂这种长期单一的汽车服务模式演化出有别于传统修理的汽车养护、汽车美

10、容、汽车装潢、汽车改装等很多新兴企业，即使是汽车修理业务，也分化出具体部件维修和专业项目的具体分工。G公司作为汽车零部件配套产业的企业，凭借雄厚的资金实力，先进的技术专利在极短的时间内便实现了市场的扩展和项目的激增，客户群几乎涵盖国内所有主车厂，产品覆盖到高中低档各款新型轿车及商用车。原本已经负荷沉重的采购组织上，还没来得及做出调整和喘气，又面临更多的要求。再者，随着业务量的激增，长远和宏观的采购管理越来越迫在眉睫。客户多样化的要求要满足，市场要扩大，利润率的保持要有长远的策略和实施方案。采购工程师，需要思索和寻找一切能带来成本节省的可能，不仅仅立足在现有模式下的改善，还要有跳出固定框架的创新

11、思维，大胆的，革命性的寻找利润增长的另一个空间。很显然，繁重的劳动强度靠这样的人力资源配置来承担无疑要出问题，不仅采购工程师身心疲惫，管理层也因为过于单薄而导致决策缓慢，系统管理缺失。人力资源配套服务迟迟跟不上，招不到人，或招到人做不长久，使组织的扩建成为空谈。这些内在的经营管理所直接产生的竞争优势又恰恰与汽车服务产业的发展特点相吻合，特别是其管理现代化、资源规模化、资本集约化、品牌统一化和人员专业化所产生的优势集中地满足了汽车服务产业的市场需求，有利于产业健康快速地发展3H33 G公司业务流程存在的问题分析(1)库存量大，浪费大G公司内部和外部库存以及过程中在制品的库存量大，改型风险大，目前

12、库存中有相当一部分为呆滞产品。同时遇到质量问题必须要全面倒库处理。目前在制品周转天数在25天以上，存货周转天数更是平均超过100天；从内外成品库存的库龄分析，按ABC分类法(按标准成本价值计)，统计如表32所示：设备备件不齐全，为了维修方便各车间都建立自己的设备备件小库房，有些备件在各车间都有准备，重复准备浪费大，而有些备件在全公司没有一件库存，生产停顿时间长。G公司在内部生产过程中，员工培训不到位，标准作业不健全、目视管理不规范，过程控制不力等原因造成质量经常波动；根据外部主机厂抽检统计，一次交捡合格率平均不足98，为此经常被罚款；由于质量问题每年的三包索赔不断攀升，直接损失公司的纯利润；检

13、验的方法和手段也存在问题，一些尺寸不方便检测，缺乏专用的检具，在线检测能力不够。每个生产单元的检验时间都在10分钟以上，若产品不合格还需要尺寸调整和反复检测，车间总共两个检测站，无法满足检测的需求，一上班开始员工就有太多的员工排队，根据统计平均需要等待35分钟以上才能完成首检。第4章基于价值流理论的G公司业务流程再造方案42 G公司业务流程再造的价值流分解本研究将G公司企业生产分为八个传统价值流环节，因虚拟价值流包含在传统价值流的管理、科研、销售、售后服务等环节中，所以不单独谈论虚拟价值流的各个环节。用图表示G公司企业价值流如图42。本研究将在下节中重点探讨以下业务流程再造的方案，包括了采购体

14、系、加强研发能力、生产状况等重点环节，阐述了企业管理与销售的改进流程方案。科学技术是第一生产力，科学技术的发展、进步、创新在不断改进生产方式、改进生产技术条件和技术设备的同时，也带来了产品质量、性能的提升，创造出技术、性能更加先进、质量更为优良的产品。性能、质量的优劣是产品占领市场，赢得竞争优势的首要因素。G公司以“坚定不移地向新领域挑战”为科技创新理念，大力实施“科技兴企战略，加大对科技创新、产品开发领域的投入，科技创新、产品开发不断取得突破，G公司品牌也在科技创新中不断提升。与外商合作的同时坚持自主创新。43 G公司业务流程再造方案431采购体系改进流程G公司现有的采购组织过于粗放和简单，

15、横向缺乏明确的责任分工，扶持配合，纵向信息传达缓慢，有越级现象发生。总而言之，管理层次和幅度达不到高效，统一的要求。要改变这种状况，就必须思索组织系统的重新调整和设计，以增强对内外环境的适应性，使组织充满活力口2|。(1)质量部部分职能并入采购部G公司之前的项目质量和后期质量管控同属质量部，质量工程师既要负责新项目零件的送样计划和批准，又要关注生产线上质量的即时情况，往往两头相互牵制，顾及不暇。考虑将目前质量部项目质量管理的部分独立出来并入采购部，由采购部统一管理。这样做的优势在于，项目采购和质量同属一个团队，他们对项目内容的理解，时间的掌控，问题的处理处于同一水平线，不会出现信息滞后或处理拖

16、延。同时，归属于一个部门后所得到的决策和指令来自同一个上级，杜绝了多头领导引起的争执和混乱，在经营目标一致的基础上，他们对公司，对客户都会用一个声音说话，而不是各持己见众说纷纭。另外，项目质量管理独立以后，生产质量控制职责转由质量部负责，工作负担得以减轻，工作目标和内容得以明确，更有利于项目的推进和成长，也不会对生产线的问题处理造成耽误。(2)ED项目采购组织扩展G公司ED项目采购占到全公司项目采购80以上的量，是公司重要产品和生产集中的地方，所涉及货源来源广泛，数量庞大，而且也是受时间限制最紧迫的组织，是公司咽喉之所在。再者，这么庞大的项目群集中在一个采购经理的身上，也是一种超载。采购经理每

17、天出席各种大小会议，四处救火，八方汇报。对于层出不穷的问题，心有余而力不足。由于关键问题无法得到及时解决，遭到其他部门抱怨和投诉，升级到高级管理层，造成了各部门之间合作气氛不愉快，由此出现互相推卸责任，争执对立，反而使事态恶化。为求迅速解决问题，一部分采购工程师不得不越级汇报，直接请求采购部长的决策指令，而采购经理与采购部长没有及时沟通或达成一致意见，使得决策模糊甚至出现自相矛盾。长此下去，责权不明，信息混乱。基于此，G公司考虑将ED按产品类型继续细分为分为EDl，ED2两组，每组设立采购主管。采购主管不再负责专门项目，而从管理层面负责关键点和问题点的决策及处理，长远方向采购策略和方案的运作和

18、实施。采购工程师向采购主管汇报工作，采购主管拥有一定范围的权利，可以独立处理大小事务，并向直线上级采购经理汇报。采购经理对超出主管授权范围和能力范围外的事务做出反应，在完成自己可以处理的部分后，再向更高层的采购部长提交不能解决的问题。这样，事有巨细分工，诉求有方向，决策速度也会得到大大提高。G公司采购主管的另一个重要职能，即从长远方向和战略高度提供降成本方案。他们负责收集小组成员的创新建议，加以可行性分析和统筹规划。他们要制定合理而行之有效的具体实施方案，向管理层提呈，争取人力物力财力的支持。(3)商品采购Commodity Purchaser组织改善G公司现有Commodity Purcha

19、ser主要在量产后期介入采购管理。由于在横向上缺乏和Project Purchaser的沟通，出现不少弊端。所以，商品采购组内部要增加一个职能小组，Supplier Enabling Team-SET。这一小组的成员要求具备技术质量知识和能力，熟悉产品，了解模具，经验丰富且能够经常出差。他们应该增加和项目采购，项目质量工程师的横向联系，同期加入项目开发过程。他们的主要任务是提早对供应商的培养，给予供应商在模具设计及制造，工艺改进和产线布局，库存和生产管理等方面他们欠缺的知识和经验的指导与培训。有必要的话，可驻供应商工厂指导帮助直至问题解决。这一组的人员配置不需太多，基本按产品类型各备卜2人即可

20、。有了他们前期支持对供应商做的提高和改善，成本节约的效果可以立竿见影马上收益，潜在风险得到及时发现和控制，不仅缩短了供应商自我摸索，总结经验的过程，有利于供应商自身能力的迅速提高，也使新的价格优势在G公司内部得以在最短的时间内得到应用发挥。是形成双赢局面的重要推手。(4)数据控制员增加G公司随着组织结构的扩建，数据统计和汇报工作，原来担任数据控制controler一职的人员过少，按目前需要增至两人组成PUC小组，按EDSG分工合作，后期可视情况再行增加。G公司改善后的采购组织结构图大致如下：432研发能力改进流程(1)G公司研发改进方案G公司在以上所有产品的开发过程中，都会用一套固定的研发流程

21、进行管理及监控。从图44可以看出，G公司的研发过程包括以下几个阶段，项目检查阶段、草案审核及报价认可阶段、第一次设计评审阶段，第二次设计评审阶段，结果审核阶段，批量审核阶段。(2)研发实施项目经理根据产品的创新程度确定好产品的开发类型后，严格遵循研发流程，并从草案审核及报价阶段开始一直到结果审核阶段对项目的运行进行检查及监控。现以本人做为项目经理负责开发的一个项目为例来详细阐述一下各个阶段的流程活动。1项目检查阶段公司销售人员在收到客户的RFO(询价需求)后，项目进入前期审核阶段，图45就是这个阶段的具体流程：项目审核小组批准启动项目以后，销售经理就会把签完字的项目预批表转发给项目经理，项目经

22、理根据此表就可以组织项目小组成员正式启动该项目。项目经理组织项目成员召开报价阶段的第一次会议。项目经理会和项目组成员确定好在草案审核及报价阶段所需完成工作的时间计划：工程部准备报价所要图的纸及零件清单；项目经理把产品的有关信息发给财务部、生产部及采购部；生产部输出与此产品有关的夹具费及可能要的新设备费给财务部；采购部输出零件成本及新零件模具费给财务部；财务部输出产品总成本给报价部；项目经理组织项目组成员进行第一次项目审核表检查并制定进度计划表；项目审核小组评审项目审核表。在项目组成员检查并判断完九大要素中的所有问题后，最后就会汇总成以下图表。凡是标有“(+)”、“(一)”、“一的问题，必须要加

23、以说明，然后项目组成员在总表上进行签字确认。第二次设计审核阶段是产品开发所需时间最长的一个阶段，从第一次设计审核结束到第二次设计审核大概需要6个月的时间，在此过程中项目因为缺乏及时有效的监督，往往会引起项目余下的时间节点的延误、项目成本的增加、从而影响产品的最终交付。5结果审核阶段项目审核小组批准项目第二次设计审核阶段结束后，项目进入结果审核阶段(图411)，产品可以进行小批试装。项目经理在得到项目审核小组的决定后，召开项目小组会议并通知各部门做好批量生产的准备。项目小组检查项目审核表。在产品批量生产六个月以后，项目经理召开最后一次项目会议，对此项目在开发阶段所定的目标与实际值进行对比，特别是

24、产品在市场上的质量表现与原来设定的目标进行对比评估，总结经验，以利于下一个项目的开发。433生产状况改进流程(1)建构连续流G公司由于受到传统的生产布置形态影响，生产线基本上是按照设备功能相似布置原则，将相同特点的设备集中布置在一个区域，导致生产线不平衡，工序间的在制品现象十分突出，我们可以采取如下面所展示的八个步骤去化解这些不精益的生产方式。定义产品族群。通过PQ分析，对生产车间的产品、数量及工艺路线之间的关系进行分析，将生产车间的产品定义族群。对选定的做专线生产的产品族群进行VSM分析。通过VSM分析，我们可以发现生产运作流程中的各种浪费，并对生产运作流程的流动性进行改进与调整。识别工作步

25、骤，测量工序时间。选择产品族群中最具代表的产品作为研究对象进行工作步骤识别，以便准确测量各细小操作单元的时间数据。计算生产节拍。根据每日客户的需求产量以及每日的有效工作时间就能计算出该类产品族群的生产节拍。生产节拍时间(Takt Time)等于每日的有效工作时间除以每日客户的需求量。保证生产线流转速度与客户需求一致。平衡生产线。通过消除、合并、重排、简化等手法对各工序的操作步骤进行调整，以保证各工位的操作时间满足生产节拍，并做到各工位相互之间的平衡，实现生产线平衡，提高生产线的效率。按照产品工艺流程顺序布置生产线，并且借助自动化连接线装置将各工位有机结合在一起形成整体连续流。作业标准化。当生产

26、线布置确定后，就需要我们按照表21的标准格式来编制各工位的标准作业联合表及指导书，将各工位的操作标准确定下来，以便员工学习与执行，从而保证生产流程的连续流动。成果保持。当完成上述各个步骤后，生产管理者需要重新制定生产线的相关管理制度以及保持计划等。如，可视化管理设定、KPI指标体系、效率爬坡计划、下一步改进计划，领导者作业标准制定等来保持成果。(2)实施TPM全员生产性维护(TPM)是指公司全体员工通过持续改善生产系统的整体运行效率来提高工作的有效时间、产品的质量与可靠性、工作安全性以及减少制造成本的系统性活动。结合第3章对G公司生产系统层面存在的问题的原因分析，公司需要分六个阶段有步骤有次序

27、地实施TPM管理，如图413。1理念导入，实施TPM管理改善活动之初，首当其冲的就是要通过系统的培训与宣传灌输的方式，将TPM的核心理念与实践手法植入到每位员工的大脑里，从而，逐步改变员工的固有思维模式和行为习惯。2创造一目了然工程，营造安全无忧现场。通过6S活动来规范行为，“6源活动来消除隐患，可视化管理达到现场管理透明，定置化管理实现高效作业。3开展(OPS+OPL=02)有氧活动。OPS(One Poim Suggestion)是一点建议的意思，即发动员工对自己所操作的设备或生产区域内的不合理现象和问题点进行发现与改善的活动，培养员工发现问题与解决问题的能力。4自主维护示范先行。自主维护

28、是设备维护水平提高的表现，也是维护发展的必然要求，其特点就是完全由操作工进行自主管理。但是，自主维护不能一跃而就，它需要示范先行，带动全局实施。(1)确认设备并分类。首先，建立设备管理台账。管理台账包括设备资产编号、设备名称、设备型号、设备编号、维修责任人、使用责任人、使用开始日期、制造厂家、安装位置、设备等级等。管理台账格式如表42所示：最后，通过关键程度的计算，得到一个设备清单，显示不同的关键程度(A、B、C)。建议从关键程度最高(A类)的设备开始维护，然后到B和C。(2)清扫设备。将犄角旮旯清扫干净，让设备的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷曝露出来及时排除。清扫的实质就是通过清扫来发现

29、设备(或生产)的不合理项，然后进行劣化复原改善。不合理6项手册(见表44)能指导员工从六个方面去发现生产系统中的不合理项目和异常问题。在对设备或生产区域进行清扫活动的时候，每位员工还需要参照表45所示的格式将不合理项进行记录、统计与分析，便于后续改进与追踪。6系统全面的TPM评价体系。创建多维度、多阶段的TPM评价体系和TPM管理水平衡量体系，是公司实施TPM管理的成熟表现。通过定期对公司各区域实施TPM管理的状况进行评价，以便我们能从中发现自身的管理水平与世界优秀工厂的管理水平之间的差距，从而指导我们能制定更加有针对性的改进策略和步骤来实施重点革新。434企业管理与销售的改进流程(1)提高企

30、业管理水平G公司公司在生产管理中博采众长，将其他企业先进经验应用于企业实践。除了认真学习其他企业的先进经验，调企业管理经典条文要来自本公司实践，在实践中丰富完善口6|。质量管理：G公司公司以“质量是企业生存之本、生命之源”为质量理念，加强管理，提高产品质量。通过严格的质量控制体系和广大员工的积极参与，G公司以其优质可靠的质量赢得了市场，提升了品牌价值。成本控制：企业在生产经营过程中对成本进行控制，大力降低成本，其成本控制主要表现在以下几点：第一，注重企业信息化建设，应用计算机网络、信息技术，推行原材料、配套件网上采购和销售系统的网上配送，大幅度降低原材料、配套件采购成本和产品销售成本。第二，加

31、强生产现场管理，将原材料、中间品、半成品损失。浪费降到最低，控制能源消耗，降低生产成本。人力资源管理：G公司公司积极培育现有人才，引进急需人才，储备未来人才，优化公司人才结构，为公司科研开发、生产制造以及推进公司现代化管理打下了坚实的人才基础。(2)完善销售体系营销服务体系在竞争激烈的市场经济中越来越现出它的重要性，甚至在一定程度上对品牌之间的竞争起着决定性因素作用。G公司公司坚持“让用户满意，让商家赚钱、让G公司发展”的营销观念，出奇制胜的营销谋略，真诚热情的全方位服务赢得了广大用户的青睐，G公司市场占有率不断提高。(3)强化售后体系G公司为给用户提供优质高效的服务，G公司销售公司技术培训中

32、心自1986年以来，每年坚持举办两期技术服务培训班，至2009年已培训特约维修人员3100余人次。维修站的建立也不断向销车、技术服务、配件销售和信息反馈“四位一体”的模式发展，逐步向国际水平靠拢。(4)改善后勤体系G公司一直以来都是建设民主政治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的和谐社会为己任，致力于做一位合格的和谐社会的企业公民。为了建设学习型G公司，构建G公司发展的和谐氛围，G公司建立了针对公司高层、中层、重点人员和一般员工的学习制度。此外，G公司还以合理化建议活动为契机，在全公司范围内营造人人参与的和谐氛围，建设创新型G公司。第5章基于价值流理论的G公司业务流程再

33、造的实施效果评估与保障措施对G公司的业务流程进行了全面的改造，包括生产计划制定、瓶颈设备管理、间隔化生产控制、最优批量设计等方面。经过生产流程优化改造后，G公司的产品流动速度和产品质量都相对于优化改造之前有了很大的提高，具体体现在以下几个方面：资金周转率提高，准时交付率大幅提高，质量问题和生产成本下降，产品毛利率增加，客户满意度上升。员工的自我管理意识和工作热情也有了很大的改善，公司的竞争力有了很大的提升，公司的运营指标发生了巨大的改善，本研究探讨了G公司业务流程再造改进方案的实施效果评估。51 G公司业务流程再造改进方案的实施效果评估针对于前面章节所列出的改进及调整方案，为了有秩序的予以实施

34、，对所有的改进及调整方案按以下的步骤。G公司的业务流程优化改造历时一年半，按照精益生产和流程再造等理论的指导思想，为了评价G公司推进生产流程优化和改进控制有效整合实施的结果，G公司选择了流程关键指标，对生产流程优化后的运营结果进行评估。511资金周转率生产流动性的关键指标是资金周转次数，资金周转次数的计算方法是当月发运产品的总价值除以滚动十二个月内在制品和成品仓库中产品的总价值的平均值：当月发运产品总价值即资金周转数=(当月及之前11个月内的在制品价值+成品库存价值)12从图53中显示了7月到12月之间，G公司的产值保持在2500K的高位，但是这段时间内公司的运营成本与之前的4、5月份的成本基

35、本持平，大约在1000K左右。因此，图表中的毛利润和净利润都保持在高盈利的状态，相对于改进前的财务状况有了很大的改善。52 G公司业务流程再造改进方案的保障措施521高层管理者的重视与参与在G公司公司由于对降低采购成本，保证供应连续性、增强公司竞争优势的思想的统一，针对于这次的关系管理优化，涉及到很多需要高层管理者参与才能解决的问题。首先是关于新组织结构的实现。一方面需要补充两至三名供应商经理(中层管理人员)，及两名采购驻厂代表，他们可以通过内部提拔、调整、或者外部招聘等途径来解决。另一方面需要对组织结构进行调整，以前直接向功能经理汇报的驻厂代表必须同时向供应商经理汇报。其次是关于员工能力的培

36、训经费。新增加的员工和老员工除了需要更进一步的了解他们的业务流程，还需要改变固有的思维方式，必要的培训是必不可少的，但培训的经费必须得到解决。再次是关于部门之间的协调。各个部门可以按照新的组织来进行汇报，但在实际的操作中，必然还会有各种功能部门之间的冲突仍然是不可避免的然后是关于改进氛围的建立。由于所有的员工已经适应了以前的工作方式和流程，对于改变的抵触情绪是天生的，为了让员工可以克服这种困难需要建立一个好的改革的氛围是十分有必要的。综合以上种种原因，可以看出这次的供应商关系管理优化必须要通过高层管理者的个人承诺，自己参与优化的各个环节，从而确保优化的有效实施。522设定好关键业绩指标针对于这

37、次的改进，需要确认好的关键业绩指标，从而反映团队努力的结果。首先需要反映团队合作的奖金计划。G公司上海办公室的奖金计划是反映整个团队的经营指标的实现，一方面所有人员共享共一个奖金计划，从而能够最大限度的调动团队的合作能力，避免出现为了小集体利益而损害整个公司利益的问题；另外一方面，奖金计划中规定了整个中国供应链的各项业务指标，全面的涵盖了客户满意度、生产、质量、财务和人事指标。其次需要反映个人的绩效考核工具。523管理团队的监督业务流程再造优化中提出需要定期的进行月度的供应商业绩评审、每周会议(行动评审)一样，管理团队保持定期的监督是有必要的。首先是月度评审的会议制度，在一起评审供应商关系管理

38、优化的实施计划进展、实施效果、有什么样的实施困难等。使新的业务流程和工作方法制度化，作为实施新的采购流程的工作准则和工作规程。新的采购流程并不代表业务流程再造的完全终结，因为流程优化不仅仅是一种企业变革方法，更多的体现为追求完美、持续改革的精神。如果有的人不愿意或者不相信这种优化能够起到积极的作用，在执行的过程中不出力，甚至起着反的作用，管理团队需要及时做好沟通，有必要的时候需要通过人事程序来解决这方面的问题3。524员工的参与公司里面任何项目的成功是离不开员工的参与的，在这次的优化过程中，基本上需要涉及到所有生产、质量、技术和管理人员，所以，员工的参与也就尤为重要。首先是团队内部报告关系的改变需要员工的参与，这需要所有的驻厂代表适应新的变化，日常工作由以前的自己管理改为由供应商经理管理。其次是实施优化后的流程需要员工的参与，流程的优化虽然经过了价值流的论证，但是在实际的实施中很有可能需要再次调整，需要员工积极参与流程的优化，使流程不断的完善口243|。通过宣讲培训，使相关人员理解业务流程再造的目标及实现的策略。强调企业整体利益和目标，通过多种沟通形式，努力消除各部门的本位主义，使业务流程再造过程得到相关部门的配合。