医疗卫生用纸项目人力资源管理可行性分析

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1、泓域/医疗卫生用纸项目人力资源管理可行性分析医疗卫生用纸项目人力资源管理可行性分析目录一、 有效的和成功的管理者3二、 管理的目标6三、 项目阶段和项目生命周期8四、 组织内部的管理活动和管理结构12五、 建设项目团队14六、 人力资源的基本概念29七、 项目基本情况32八、 公司简介35公司合并资产负债表主要数据36公司合并利润表主要数据36九、 产业环境分析37十、 优化协调发展的产业生态38十一、 必要性分析39十二、 项目投资计划39建设投资估算表41建设期利息估算表42流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46十三、 进度计划方案47项目实施进度计划一览

2、表47一、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可

3、以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个

4、主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断

5、地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责

6、的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机

7、会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。二、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结

8、论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复

9、杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如

10、一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。三、 项目阶段和项目

11、生命周期一个项目要完成一个复杂的目标，涉及的活动很多，经历的时间可能很长。为了便于管理，人们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施。对每一个划分的阶段，都有目的明确的阶段目标，也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程，便于对项目进行管理和控制。在实践中，项目的阶段划分和具体的应用领域相关。每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求。一般来说，都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分。如果不考虑特定领域，而单纯从项目管理的角度出发，一般可以把项目划分成四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。其划分理由非常明显，就是按照某一阶段的活动目的

12、来划分。从项目管理的角度来说，项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像。这很好理解，因为项目阶段就是按照某一时期主要活动的作用来划分的。项目里面有管理活动，包括启动、计划、实施、控制和收尾，也有工程活动。在启动、计划和收尾三个阶段，对应的主要活动分别是启动过程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动。在实施阶段，项目管理主要包括实施和控制活动，同时工程活动的实施也主要在此阶段。一个项目从开始到结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期。对于每一个成熟的领域，其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义，但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名。一个项目生命周期模型，把项目分割成若干个阶段，而每一个阶

13、段都有特定的工作目标，这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果。这种工作成果是有形的、可鉴定的，一般被称作产出物或者可交付物，例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划。伴随着可交付物的完成，还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动，也就是说，我们需要明确知道工作结果是否达到了要求。一个项目的生命周期由若干个阶段组成，每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标志。这样做有两个目的：检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合，就及时采取纠正措施，这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。这些阶段评审常被称为阶

14、段出口或者里程碑。在国外企业中，经常用Gate进行标注，其目的就是设定一个门槛，以便确认本阶段任务是否合格地完成。项目生命周期确定了项目的开始和结束。一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳，以明确本组织的项目生命周期。这一活动如果没有做到位，会导致项目混乱。例如，当一个组织看到了一个潜在的市场机会，它通常会要求做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的明确设定会直接影响到这个活动本身的有效性。因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。大多数项目的生命周期具有以下共同的特点：对资源的需求在最初的阶段比较少，在向后的发展过程中

15、需要会越来越多，当项目要结束的时候又会急剧地减少。一个项目是经历了一定的阶段才完成的。生命周期在项目开始时，成功的概率是最低的，而不确定性程度是最高的。随着项目逐步地向前发展，各种不确定性因素逐步明晰。另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期。虽然很多项目的最终交付物是一个产品，但两者的概念是不同的。产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程。两者的目标和覆盖范围也是不同的。项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的。例如，大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的。产品的生命周期则和具体的产品工程相关。两者之间存在一定的关系，具体来说可能出现以下几种情

16、况：第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目，而且该产品并没有后续的进一步发展。这个时候，该项目的生命周期往往由完成一个产品的工程活动阶段来划分，项目生命周期往往和产品生命周期等同。例如，一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段。第二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展。这个时候，产品的生命周期则会延续一个相当长的时间，每一个项目都可能推进产品的一次升级，项目的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成。四、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中的生

17、产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供

18、服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根据企业规

19、模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别，大

20、多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。五、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里唯一具有“管人”概念的过程。对“人力”这一特殊资源有两种看法：一种看法认为，人力只是所需资源的某一类，只关注数量而忽视人本身的独特性；另一种看法认为，伴随着人力资源管理理论的发展，强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性，充分挖掘人的才能。这两种思路并不相互排斥，般来说，前者广泛应用在宏观层

21、面。在高层管理中，领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征，只能依赖群体特征制定政策和制度。而在微观层面，则应更多关注个体及个体差异，采取不同策略应对。影响和利用员工的工作动机，可以激发员工努力工作，也称作激励。为什么员工需要激励呢？对于机器和设备，只要给足所需要的资源，它们就会不折不扣地完成“本职工作”。但人除了能像机器一样提供“劳动力”外，还有思想和情感。这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势。驱动人工作的要素，最直接的就是工资或薪水。某些管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线，把人看成生产线上的一个环节，只要提供工作动力（工资），就可以重复而稳定地工作。这种假设在某些领域，例如制造

22、业是个不错的简化模型。但在一些更多依赖智力活动的行业，则必须考虑感情因素对工作绩效的影响。实际上，驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多。人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素，现汇总如下：讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。需要型理论，包括马斯洛的需要层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论。满意度理论，包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论。行为理论，包括期望理论、强化理论。（一）麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为，基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论。X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判

23、断，这种假设认，为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人编动。人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反，主要观点是：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能

24、够自我确定目标、自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，将下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论一Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。但是迄今为止，还没有足够的证据证明哪一种假设更为有效。实际中既有因采取X理论而取得成效的例子，也有因采取Y理论精华而得到发展的例子。（二）需要层次理论需要层次理论是研究人的需求结构的一种理论

25、，为美国心理学家马斯洛首创。他在1943年出版的人类动机理论一书中提出了需要层次理论。马斯洛的需要层次理论可以说是研究组织激励时应用得最广泛的理论。这个理论的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。基于此，马斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。生存需要，顾名思义，

26、是寻求生存的基本要求。这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是“活着”。管理者应该明白，如果员工还在为生存而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。人们是为报酬而工作，只关心收入、工作的环境条件等，所以激励手段包括：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等。安全需要。这里的“安全”一词更多的是指生存的稳定性和对意外伤害的规避等。例如，当一个人找到一份工作可以满足基本生存的需要之后，他会进一步想到工作是否稳定，是否有足够的福利等来保障稳定的生活、抗御外来意外的伤害。安全需要

27、没有被满足的员工，一般较少冒险，更愿意承担把握性大的工作，对工作本身并不挑剔。社交需要。这是与前两者截然不同的另一层次。可简单表述如下：人们寻求被接纳的社会环境，工作被作为寻找和建立和谐人际关系的机会。在这种需求下，员工十分希望工作场所和同事之间有着“家”一样的感觉。管理者此时可以采取一些强调集体氛围之类的团队建设活动，以增强员工的集体感和主人意识。自尊需要。员工非常关注他人对自己的认可与尊重是他们自尊需要的体现。这是他们在被接纳成为团队一员（社会需求）之后的进一步要求。有尊重需要的人希望别人认可他们的实际能力，按照自我评估的要求接纳他们。他们关心的是成就、声誉、地位和晋升机会，这需要得到别人

28、的认可。当需求得不到满足时，他们会变得沮丧。而徒有虚名的名誉地位也会对他们的心理构成威胁。因此，可以采取公开奖励和表扬等方式，包括颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等激励方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需要的目标是自我实现，也称发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这类人有较强的解决问题的能力，自觉性高，善于独立处事。他们可能已在某个时刻部分地满足了其他的需要，希望得到更充分的发挥来显示自己的才华。当然，他们可能会由于过分关注这种最高层次的需要的满足，而自觉不自觉地放弃满足较低层次的需要

29、。自我实现需要占支配地位的人在受到激励后，会在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。他们认为，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。（三）激励因素一保健因素理论激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又称为双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。20

30、世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪能持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪会持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，把后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除

31、有害于健康的事物，有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督体系、人际关系、工作条件、工资、福利待遇等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会产生积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。那些能带来积极、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、被赏识、挑战性的工作、更多的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素能对人，们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改

32、善、良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳状态，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦产生不满意以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别。但总地来看，激励因素基本上归属于工作本身或工作内容，保健因素基本归属于工作环境和工作关系。赫茨伯格也注意到，激励因素和保健因素会发生若干重叠，如赏识属于激励因素，起积极作用；但当没有受到赏

33、识时，又可能产生消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现”这两点联系起来。但是，双因素理论促使企业管理人员注意到工作内容因素的重要性，揭示它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足

34、是必要的，没有它会导致不满。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意他们在精神层面的需要，满足他们这方面的需求，如注意合理的工作安排，给人以成长、发展、晋升的机会等。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。（四）斯金纳的强化理论强化理论由美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出。斯金纳生于1904年，1931年获得哈佛大学心理博士学位，1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年他曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义

35、者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境，当行为后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用正强化或负强化的办法影响行为的后果，从而修正其行为。这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上能决定这种行为今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可分为正强化和负强化。在管理上，

36、正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。斯金纳的强化理论和佛罗姆的期望理论都强调行为与其后果之间的重要关系，但佛罗姆的期望理论较多地涉及主观判断等心理过程而强化理论只讨论刺激和行为的关系。强化理论具体应用的一些行为原则如下：经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素，就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种后果。例如，当某种

37、行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要也会不同，强化方式也应不一样。如有的人重视物质奖励，而有的人更看重精神鼓励，就应区分情况采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行评估和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，细分为许多小目标，这样不仅有利于目标的实现，而且能提高目标的新颖性和增加目标的持续性，更有利于激励的长效实施，达到充分调动人们积极性的目的。及时反馈。指通过

38、某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，应在行为发生后尽快采取适当的强化方法。员工在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，行为重复发生的可能性就会减少甚至消失。可见及时反馈对有效实施强化手段有积极作用。正强化比负强化更有效，所以在强化手段的运用上，应以正强化为主。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种

39、行为在将来是否重复发生。如果能在事前通过理论分析使后果按预期发生将有利于管理，同时也为员工能在有利于发挥才干的备选方案中进行选择提供良好条件。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和对行为的改造上。（五）人为什么需要工作：激励理论总结及实践应用如果我们对上述繁杂的激励理论做个总结，可以发现这么一个规律：驱动人们工作的动力因素可以分为物质和精神两大类。动力可以来自自身，也可以来自外部环境。我们分析3种需求理论，其中生存和安全需求都属于来自外部的物质满足，社会、合群和被认可的需求则属于来自外部的精神满足而自我实现和权力需求属于来自内在的精神满足。可以简单地认为这是一个从低级被动到高级主动的需求变化。这

40、些需求因素在什么条件下可以起作用呢？赫茨伯格的双因素理论给了很好的总结，简化来看，激励因素总是和精神层面的需求有联系，而保健因素则依赖于物质需求的满足。但作为管理者去施加这些因素的时候，对被激励者来说是来自外部的被动作用。事实上，在最高层次的自我精神满足方面，管理者提供的是一个可以让被激励者自我获得需求满足的平台。也就是说，给他提供自我发展的空间和平台，这就是更高层次的激励。期望理论是这种高层次激励的一种表述。进一步分析可以发现期望理论包含两个层面的需求满足：第一，对人潜在能力进行认可，这也包括对其过去成绩的肯定；第二，为人获取更高的需求满足提供发展空间。两者共同产生作用。但显然，期望理论起作

41、用的基础是更低层次的保健因素已经被满足。强化理论关注的是激励因素的运用时机。它强调在行为过程中就可以实施正负激励因素来强调所期望的行为。显然在运用强化理论的时候，更多的是物质层面的短期行为。被动性的精神鼓励也有作用但对最高层次的自我激励因素则几乎不起作用。公平理论强调实施激励或者惩罚措施对所有人的标准都要一致。但在实践中我们发现维持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是说公平是一种底线。具体到实践操作层面上，给予被激励者物质奖励比较容易操作，见效也比较快，对实施者的要求也低，所以物质奖励是最常用的一种手段。但如果长期使用物质激励，其缺陷也显而易见：考虑到“人的适应性”，其作用会逐步递减。所谓“

42、人的适应性”，是指边际效应递减原理。一个饿了的人，你马上给他一个苹果，这个苹果对他来说效用就非常大。他吃完这个苹果后，你继续给他第二个，仍然会有效用。但显然其作用小于第一个。以此类推，到第五个的时候，可能已经完全不起效用了。直接提高了成本，这在很多财务基础不是很雄厚以及初创的公司里都不容易操作。会逐步改变人员的工作动机，从而产生负面影响。物质激励用得过度会导致员工产生依赖性。心理学有这么一个经典的例子：一群小孩在一个老人家门前踢球，老人觉得很吵，就让小孩们离开。但小孩们不听老人的，继续吵吵闹闹地玩耍。老人就想出一个办法。第二天小孩们继续来踢球时老人就给了每个人1元钱。小孩们很高兴，第三天继续来

43、踢球，老人又给了他们每人2元钱。小孩们看到踢球还能挣钱，第四天就又来了。这时老人就不给小孩们钱了，小孩们非常生气，就去别处玩了。不利于创造性工作的发挥，因为创造性工作的动力来自成就感。我们发现物质激励作用的效果和所付出的成本相对比，其优势并不大，所以大多数真正有持续性的激励手段都在于如何有效利用精神需求来实现目标，而激励的艺术性也体现在这点上。精神层面的激励是一个优秀管理者必须掌握的软技能之一，其最终达到的效果是：不需要太多的物质手段就可以让员工努力工作。笔者在实践中总结出两点基本原则供读者参考：第一，让员工感觉到他是在为自己工作。企业和员工之间是雇佣关系，员工在一个企业中工作一定是有所图的，

44、企业仅仅通过强调“员工对企业奉献”来实现精神上的激励，基本上不可行。反之，应强调管理者把企业目标和个人目标相对应，也就是说：“通过实现企业目标，个人可以得到什么？”特别强调员工个体的收获，才真正符合大多数普通人的工作动机。第二，作为强势一方的企业应主动示好。企业和员工之间很容易形成对立关系，企业总希望员工先奉献，然后才会给予付出。但员工总觉得企业在想办法榨取自身利益。两者之间久而久之就成了“互相算计”的对立关系。这就好像两个陌生人，如果都在假设对方对己不利，就谁也不会首先伸手和对方握手。但只要有一方主动示好，或许一切猜疑就都在无形中化解了。然而在企业和员工这两者关系上，企业是强势的，员工处于弱

45、势。在这种情况下，强势者主动放下姿态示好往往是破冰的关键一步。先示好，就意味着企业要先行投入，但换来的就是员工心甘情愿地为一家好雇主奉献。六、 人力资源的基本概念（一）人事管理与人力资源现代的人力资源管理来源于传统的人事管理。人事部门的产生则起源于产业革命后所形成的工厂系统，其目的在于为工厂主提供劳动力。由于工厂系统本身的性质以及科学管理思想和方法的推广和应用，工厂中每一个职位的工作范围和性质都是确定的，其工作所产生的价值也是相当明确的。这个时候人事部门最主要的工作目标就是在确定的工作目标和价值的基础上降低实施劳动的人力成本。传统人事管理活动的特点是：以事为中心，要求人去适应事。将人力较多地视

46、为成本。可以看出，传统的人事管理是基于泰勒的科学管理思想的。随着社会的发展，经济特征的逐步转型，人在企业当中的作用不仅仅局限在提供重复的“劳力”上。在很多的新兴产业中，人的贡献越来越多的是在一些创造性工作中。这个时候，已经很难简单地预测出其劳动的价值，而且越来越多的企业在很大程度上高度地依赖这种“创造”出的价值。这个时候的人力已经不是“成本”了，而是“利润”的来源。与其去关注如何降低成本，还不如激发“人力资源”来创造出更大的利润价值。人力资源理论就是将“人力”看作企业的资本，而不是“成本”，力图使其创造更高的价值。人力资源管理与传统人事管理的区别：建立以人为本，以人为核心的管理理念。把人力当成

47、资本，当成能创造更多价值的资源。把人力资源开发放到首位，提高人力资源品位，大力开发潜能。人力资源管理被提高到组织战略高度，而不是当事务性工作看待。人力资源管理部门被视为生产与效益部门。人力资源管理的基本理论可以追溯到著名的“霍桑实验”，在这个实验里首次揭示出人际关系对生产效率的影响。第二次世界大战之后，有关人力资源管理理论进入了一个蓬勃发展的时期。研究方向主要是如下几方面：单纯研究个体。研究者从个体人的角度出发，探讨人工作的动机，寻求管理者驱动下属努力的途径。这方面的研究成果包括人性理论、人格理论以及激励理论。研究个体之间的协作。研究者从人与人之间的协作角度出发，探讨高效率协作的技巧、方法和环

48、境。所涉及的方面包括：协作、冲突、博弈以及公司政治等。研究团队行为，包括团队形成理论、团队角色理论等。研究管理者本身，这方面的代表是领导力理论。（二）项目人力资源管理过程项目中的人力资源管理过程有“管事”的一面，如对所需人力作出规划，获取资源，通过管理有效利用资源。这一管理思想忽视人与人之间的差异性，把人当做一般性的可替代资源来考虑。从这一点来看，它传承了传统人事管理的思维。在项目管理知识体系中，项目的人力资源管理过程包括：规划人力资源管理：项目的组织结构、人员角色和责任的分配、人力资源的使用计划。组建项目团队：获取需要的人力资源。建设项目团队：提高团队表现的绩管理项目团队：管理项目的团队绩效

49、。在整个项目管理过程中，“建设项目团队”过程偏重“管人”的层面。规划人力资源管理和组建项目团队大多是在项目计划阶段完成的，其最终目的是为项目配备相应的人力资源。建设项目团队和管理项目团队是项目实施阶段的管理过程。前者通过一些主动性的团队建设活动提高人员绩效，后者则是建立一套客观的绩效体系，监测和控制团队绩效水平。两者相辅相成，共同作用。七、 项目基本情况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx园区。（三）项目选址本期项目选址位于xx园区，占地面积约95.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和

50、流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资42010.92万元，其中：建设投资32719.37万元，占项目总投资的77.88%；建设期利息823.81万元，占项目总投资的1.96%；流动资金8467.74万元，占项目总投资的20.16%。（六）资金筹措项目总投资42010.92万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）25198.46万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16812.46万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：73700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：63986.11万元。3、项目达产年净利润（NP）：7064.07

51、万元。4、财务内部收益率（FIRR）：8.90%。5、全部投资回收期（Pt）：7.74年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：37550.14万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积63333.00约95.00亩1.1总建筑面积101346.29容积率1.601.2基底面积37366.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩332.452总投资万元42010.922.1建设投资万元32719.372.1.1工程费用万元28080.812.1.2工程建设其他费用万元3889.022.1.3预备费万元749.542.2建设期利息万元

52、823.812.3流动资金万元8467.743资金筹措万元42010.923.1自筹资金万元25198.463.2银行贷款万元16812.464营业收入万元73700.00正常运营年份5总成本费用万元63986.116利润总额万元9418.767净利润万元7064.078所得税万元2354.699增值税万元2459.4810税金及附加万元295.1311纳税总额万元5109.3012工业增加值万元18509.9713盈亏平衡点万元37550.14产值14回收期年7.74含建设期24个月15财务内部收益率8.90%所得税后16财务净现值万元-3277.87所得税后八、 公司简介（一）基本信息1、

53、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：潘xx3、注册资本：1210万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-11-87、营业期限：2012-11-8至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规

54、划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额16009.5512807.6412007.16负债总额8711.796969.436533.84股东权益合计7297.765838.215473.32公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37395.4429916.35

55、28046.58营业利润9333.947467.157000.45利润总额8060.196448.156045.14净利润6045.144715.214352.50归属于母公司所有者的净利润6045.144715.214352.50九、 产业环境分析围绕一产提质增效、二产支撑引领、三产做大做强的思路，推进三次产业结构优化调整，形成以新型工业为支撑、现代服务业为主导、都市现代农业加快发展的产业格局。（一）实施工业强基工程。依托大集团引领、大项目带动、园区化承载、集群化发展，推动工业经济中高速增长、产业向中高端迈进，打造3个千亿级产业基地、3个百亿级产业集群、新增23个百亿企业。“十三五”期间，全

56、市规模以上工业增加值年均增长7.5%。（二）加快发展现代服务业。立足省会优势，加快结构优化升级，着力培育新的经济增长点，使服务业成为经济增长的“稳定器”“加速器”。“十三五”期间，全市服务业增加值年均增长8%。（三）培育壮大都市现代农业。做好特色农业、城市需求、产业链延伸“三篇文章”，完善农产品加工、物流配送、休闲农业服务“三大体系”，建设一批高标准“米袋子”“菜篮子”“奶瓶子”基地，打造城乡居民的“后花园”。“十三五”期间，全市第一产业增加值年均增长3.5%以上。十、 优化协调发展的产业生态提高企业差异化发展水平。聚焦家用电器、电池等行业，支持有条件的企业培育自主生态，发展成为领航企业。实施

57、中小企业创新能力和专业化水平提升工程。鼓励企业通过兼并重组优化资金、技术、人才等生产要素配置，实现做优做强。推动大中小企业在协同制造、供应链管理等方面加强合作，实现融通发展。建设高水平的产业集群。推动现有集群转型升级，构建资源高效利用、绿色低碳环保、产业分工协作、企业共生发展的生态体系。推动一批老年用品产业园区向产业集聚区方向发展。选择主导产业特色鲜明的集群，以产业链强链补链为导向，强化区域协同和国际合作，推动形成若干世界级先进制造业集群。优化产业空间布局。落实区域重大战略、区域协调发展战略，强化生态环境分区管控，防止产能低水平重复建设，推动轻工业形成优势互补、协同发展的空间格局。推动东部地区

58、凝聚全球创新要素资源，建立前沿技术研发中心、设计中心和品牌中心。引导中西部地区有序承接产业转移，培育形成一批特色和优势的制造基地。推进东北地区进一步激发企业活力，巩固提升传统优势轻工产业。在革命老区、民族地区因地制宜发展特色轻工产业。积极融入全球产业体系。发挥轻工业产能优势，加强国际合作，服务共建“一带一路”。提高产品附加值，巩固传统国际市场，开拓新兴市场，鼓励轻工产业“走出去”。做好自由贸易协定原产地证书签证工作，帮助轻工产品在协定伙伴国或地区享受关税减免。推进检验检疫电子证书国际合作，提升贸易便利化水平。完善与国际接轨的标准体系和产品认证制度，提高技术性贸易措施应对能力。十一、 必要性分析

59、1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十二、 项目投资计划（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设

60、工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资32719.37万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计28080.81万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为13559.74万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和

61、类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为13706.40万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为814.67万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为3889.02万元。（五）预备费本期项目预备费为749.54万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用13559.7413706.40814.6728080.811.1建筑工程费13559.7413559.741.2设备购置费13706.4013706.401.3安装工程费814.67

62、814.672其他费用3889.023889.022.1土地出让金1960.501960.503预备费749.54749.543.1基本预备费334.07334.073.2涨价预备费415.47415.474投资合计32719.37（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款16812.46万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息823.81万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息823.81205.95617.861.1.1期初借款余额8406.231.1.2当期借款16812.468406.238406.231.1.3当期应计利息823.81205.95617.861.1.4期末借款余额8406.2316812.461.2其他融资费用1.3小计823.81205.95617.862债券2.1建设期利息