人力资源助理培训师宝典

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1、助理人力资源师培训劳动关系管理 人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理 招聘与配置培训与开发 绩效管理 lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制企业战略组织结构人力资源管理选拔评价奖励发展单一产品战略职能型运用主观判断标准根据人事合同进行主观评价家长式作风，报酬给予的随机性大主要凭借个人工作经验。随机性大，侧重于单一职能的能力提高纵向一体化战略直线职能型运用规范标准以生产率和成本数据作为客观评价基础与经济效益和生产率挂钩主要通过工作轮换，提高工作技能与能力产品系列与相关多种经营战略事业部型运用系统的标准以投资回报率、劳动生产率、对企业的贡献等作为客观评价的

2、基础根据获利能力和对整个公司的贡献给予奖励主要通过在其他事业部内部轮换和在其他事业部任职，提高工作技能与能力国际化生产产品多样化战略跨国化或全球化组织运用系统的标准以多种目标为基础（投资回报率与回收期、利润等）进行客观评价根据已计划的多种目标和适当的高层管理的裁决确定奖励主要通过在其他事业部或其他子公司任职，提高工作技能与能力国内化经营阶段国内化经营阶段国际化经营阶段国际化经营阶段多国化经营阶段多国化经营阶段全球化经营阶段全球化经营阶段国际化人力资源管理问题人事配备外派人员无/很少较多较少较多外派原因视察、公务旅行销售、控制或转移技术控制合作与融合外派对象业绩合格者，销售人员业绩表现极佳者高潜

3、质的管理者与高级行政人员外派目的获取报酬完成工作项目与职业发展职业与职业发展职业影响负面对在母国的职业发展有利对全球职业发展很重要对高级行政人员是必要的经历专业人员进入总部有些困难极为困难不太困难容易培训与开发语言与跨文化管理无有限较长在整个职业生涯中持续 不断开发对象无外派人员外派人员全体管理人员业绩评估公司成果子公司成果公司成果全球战略位置激励因素金钱激励金钱与冒险挑战与机遇挑战、机遇与进步报酬对国外的“艰苦环境”给予额外补偿不再慷慨，全球化报酬组合职业快车道国内国内象征性国际经历全球经历高级行政人员的通行证母国母国母国，象征性提升外国人多国籍必要技能技术管理文化适应性对文化差异的认同跨文

4、化的互动、影响与协同能力国内化经营阶段国际化经营阶段多国化经营阶段全球化经营阶段首要战略导向产品/服务市场价格战略企业组织架构国内企业 多国中心企业多国企业 全球企业全球战略 少量出口 提高国际市场分额，向国外转移技术全球化生产、营销获取全球、战略、竞争优势业务问题业务问题人力资源问题人力资源问题我们从事的是什么业务在公司业务中我们需要什么样的人？我们的目标是什么为了达到目标，我们需要什么样的组织？我们的优势、弱势、机会、威胁是什么这些优势、弱势与我们的人力资源能力关联的程度如何？我们有哪些机会可以培养和促进我们的员工？在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的威胁是什么？我们的业务面临的主要战略问

5、题是什么这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？我们完成任务的重要成功因素是什么质量动机、承诺、员工态度等因素将怎样帮助或阻碍业务的成功？lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制l概念狭义广义l狭义的人力资源规划，即人力资源方案，它是指企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单地说，人力资源方案是在进行人力资源供给和需求预测的根底上，通过人力资源管理使之平衡的过程。狭义的人力资源规划，即人力资源方案是短期方案，实质上是企业各类人员需要补充的方案。广

6、义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源方案的总称。从规划的期限上看，可区分为：长期规划(五年以上的方案)和短期方案(一年及以内的方案)，介于两者之间的为中期方案。从规划的内容和时限上看，中长期方案包括：企业人力资源总体开展的战略规划；企业组织变革与组织开展规划；企业人力资源管理制度改革规划；企业人力资源技能开发规划；企业人力资本投资规划；员工职业生涯规划等等。短期方案包括：年度企业人力资源的供给与需求平衡方案，即人员补充方案；年度企业全员绩效考核与评价方案；年度劳动生产率的提高方案；年度企业劳动组织调整方案；年度企业定编定岗定员与劳动定额方案；年度企业员工薪酬福利保险与鼓励方案；企业人事调

7、配晋升与离退休方案；年度劳动平安与职业卫生方案；其他短期方案，如劳动关系调整与劳动合同履行情况的检查方案，员工满意度调查方案等等。为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。l第一个问题是第一个问题是“现在我们的情况怎样？现在我们的情况怎样？l第二个问题是第二个问题是“我们的目标是什么？我们的目标是什么？l第三个问题是第三个问题是“我们怎样才能实现目标？我们怎样才能实现目标？l第四个问题是第四个问题是“我们做得如

8、何？我们做得如何？l第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象；l第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用标准的下降；l第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定；l第四，方案有助于减少未来的不确定性。人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和和制定制定企业人力资源管理的一些具体指企业人力资源管理的一些具体指标标。例如：例如：根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。理阶层有需

9、要等等。企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要能？需要哪哪类性格、倾向或喜好为佳类性格、倾向或喜好为佳？人力资源规划的意义人力资源规划的意义 人力资源规划的效益人力资源规划的效益 1.减少本钱减少本钱 2.增加组织弹性增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求 的优先性的优先性l1确保组织在生存开展过程中对人力的需求l2是组织管理的重要依据l3控制人工本钱l4人事决策方面的功能l5有助于调发开工的积极性l组织的生存和开展与

10、人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的根本职能。l在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的方案显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何

11、防止各部门人员提升时机的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就防止不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工本钱的控制等活动，提供准确的信息和依据。l人力资源规划对预测中、长期的人工本钱有重要的作用。人工本钱中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工本钱相对廉价，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的本钱也就增加。如果再考虑物价上升

12、的因素，人工本钱就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工本钱是未知的，难免会发生本钱上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业开展的条件下，有方案地逐步调整人员的分布状况，把人工本钱控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。l人力资源规划的信息往往是人事决策的根底，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了防止人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找

13、不到适宜的人员，或者本钱高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。l人力资源规划对调发开工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的开展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯开展。企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略开展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。1战略开展规划。2组织人事规划。组织结构调整变革方案。劳动组织调整开展方案。劳动定员定额提

14、高方案。其他的方案。3制度建设规划。4员工开发规划。人力资源战略规划是根据企业总体开展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源的具体方案的核心，是事关全局的关键性的方案。2组织人事规划组织人事规划人力资源战略规划的下属概念，它包括内容很多，如：人力资源战略规划的下属概念，它包括内容很多，如：组织结构调整变革方案。组织结构调整变革方案。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目

15、标、措施、步骤、方法和期限绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定行动方案。等内容所制定行动方案。劳动组织调整开展方案。劳动组织调整开展方案。是根据企业生产经营总体方案的要求，通过对劳动分工与是根据企业生产经营总体方案的要求，通过对劳动分工与协作方式，工作地的组织状况，工作轮班方式和工时制度，协作方式，工作地的组织状况，工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施方为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施方案。案。劳动定员定额提高方案。劳动定

16、员定额提高方案。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员定额方案，它对提高劳动生产率，降低本钱，业劳动定员定额方案，它对提高劳动生产率，降低本钱，有效贯彻按劳付酬原那么，鼓励员工具有十分重要的意义有效贯彻按劳付酬原那么，鼓励员工具

17、有十分重要的意义和作用。和作用。其他的方案。其他的方案。如人力资源的供给与需求平衡方案，即人员补充方案；企如人力资源的供给与需求平衡方案，即人员补充方案；企业全员绩效考核与评价方案；员工薪酬与鼓励方案；人事业全员绩效考核与评价方案；员工薪酬与鼓励方案；人事调配晋升与离退休方案；劳动平安与职业卫生方案等等。调配晋升与离退休方案；劳动平安与职业卫生方案等等。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的法律保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、开展等六项根本职能得到充分的发挥。人力资源的开发

18、和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发方案，员工职业道德的教育方案，员工职业技能的培训方案、专门人才的培养方案等等，这类方案的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。企业战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息人员信息市场信息补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划开展规划工作生活质量规划反响控制与检查lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制 所有致力于授权、鼓励、建立团队、奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都缺乏以弥补机能失灵的系统。如果系统不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。

19、戴明领导手册 l企业-车间-班组岗位之间那么形成管理层次，即所谓管理体制中的“体，是企业组织的有形局部；l组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制，是企业组织的无形局部 l是社会实体l有确定目标l有精心设计的结构和协调的活动性系统补充：我国的法人类型企业生产经营活动中的各个组成局部，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。4我应该做什么4怎样做4我向谁汇报工作4如果我有问题，去找谁来帮我？总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组l优点：1、结构简单，指挥统一2、责

20、权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高l缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题l适用范围：l规模较小或业务活动简单、稳定的企业。总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组l职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的缺乏。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组l优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用 2、效率较高l缺点：1

21、、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题l适用范围：l规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。组织结构图事业部制总经理职能部门职能部门组织结构图事业部制总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售l优点：l 1、权力下放l 2、有助于提高企业的适应能力l 3、实现高度专业化l 4、责任和权力明确l缺点：l 1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀l 2、容易无视企业整体利益l适用范围：l规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业总经理工程1工程2工程3职能部门1职能部门3职能部门2l优点：l 1、将

22、企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题l 2、组建方便l 3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾l缺点：l 组织关系比较复杂l子公司l集团或母公司控股l有自己的公司名称和董事会l有独立的法人财产l有限责任l可以从事各种业务活动和民事诉讼活动l分公司l母公司的分支机构或附属机构l没有独立的公司名称和董事会l在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一局部 正式组织：正式组织是规划设计形成的有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准 制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系非正式组织非正式组织

23、是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法根本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的根底上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规那么，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。l按照企业方案任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；l按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；l按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；l明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；l配备和使用适合工作要求的人员。l目标任务原那么。组织设计以企业战略、目标和任务为

24、主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。l分工、协作原那么。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有鼓励性的保证。l统一领导、分级管理的原那么。l统一指挥的原那么。l权责相等的原那么。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。l精干的原那么。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。l有效管理幅度原那么。管理幅度或称管理跨度是指一名上级领导直接领导下级的人数。1信息沟通。2技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之

25、，那么适合采用有机式、相对分权的组织结构。3经营战略。结构服从经营战略 器官结构决定器官功能4管理体制。5企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。PMC 生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售销售 组织结构及岗位组织结构及岗位93年突出的问题年突出的问题岗位责任体系概述岗位责任体系概述 组织结构与岗位组织结构与岗位 面临国外厂家的竞争面临国外厂家的竞争1 1、方案导向，而非市场导向、方案导向，而非市场导向2 2、协调困难、反响慢、协调困难、反响慢3 3、直销、分销并存，内部抢客户、直销

26、、分销并存，内部抢客户销售部市场部技术部生产部软件部综合部 组织结构及岗位组织结构及岗位联想电脑公司联想电脑公司95年组织结构图年组织结构图 组织结构及岗位组织结构及岗位 组织结构及岗位组织结构及岗位96以后的变化以后的变化岗位责任体系概述岗位责任体系概述随企业飞速开展，结构变化表现为：随企业飞速开展，结构变化表现为：1 1、直接和间接增值链不断细化和完善；、直接和间接增值链不断细化和完善；2 2、随单一业务向多业务转变，产生更、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部多的事业部3 3、逐步形成矩阵管理体系、逐步形成矩阵管理体系 组织结构及岗位组织结构及岗位 从直接满足客户需求价值的角度，产

27、品链、供给从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供给链和市场客户效劳等三类增值活动，是直接满足链和市场客户效劳等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：客户以下三方面的需求：组织结构及岗位组织结构及岗位 企业要开展业务，除了需要直接企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称人力资源、财务四方面职能，我们称其为：其为：组织结构及岗位组织结构及岗位业务轴业务轴增值轴增值轴业务业务N业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4质质量量研研发发资资材材产产

28、品品财财务务商商务务制制造造渠渠道道品品牌牌服服务务企企划划信信息息人人力力产品链产品链供应链供应链市场（客市场（客户服务）户服务）组织结构及岗位组织结构及岗位总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997组织结构组织结构 组织结构及岗位组织结构及岗位大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部国际市场部技术效劳部商务部台式电脑事业部效劳器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂开展规划部客户关系部公 关 部人力资源

29、部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部 组织结构及岗位组织结构及岗位总经理室总经理室台 式 电 脑 事 业 部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发 展 规 划 部制 造 发 展 部客 户 关 系 部人 力 资 源 部财 务 监 控 部行 政 后 勤 部信 息 管 理 部海外平台管理部秘书处华 北 区深圳分部华 东 区东 北 区西 北 区西 南 区(美国)美 洲 区(荷兰)欧 洲 区(香港)亚 太 区深圳分部品 牌 推 广 部海外业务拓展部大 区 管 理 部大 联 想 学 院海 外 商 务 部QDI中国市场部 组织结构及岗位组织结构及岗位20002000联想电

30、脑公司组织结构图联想电脑公司组织结构图财务部财务部信息管理部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源人力资源供应链供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场开展部区域开展部客户效劳本部国内市场国内市场海外市场海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限

31、公司联想研究院技术开展部质量管理部产品链产品链 组织结构及岗位组织结构及岗位l北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全国各城市开展合作伙伴。与大学、高职、中专、职高、社会培训机构、企业、公司合作建立“北大青鸟APTECH计算机培训中心简称“培训中心。培训对象主要指希望在IT领域开展的在具有大专以上学历及高校在校生、待业人员和已在IT领域从业希望提升自身素质的专业人士。公司采取统一品牌、统一教材、统一课程设置、统一管理、统一认证考试，以保证教育教学的水平和质量，共同在中国创立计算机职业教育第一品牌。启动阶段启动阶段成熟阶段成熟阶段发展阶段发展阶段中心校长市场部经理学术部经理行政部主管咨询师咨

32、询助理教员技术支持l中心市场特征市场投入大咨询量大招生人数相对较多l我们的市场支持l协助装修l市场经理、咨询师培训l市场筹划l市场活动参与l关注质量指标l市场人员招聘等新城市新市场新中心老城市新中心中心校长市场部经理学术部经理教学质量部经理就业部经理行政部经理班主任教务专员教员技术支持咨询师咨询助理l中心特征招生量趋于平稳市场投入的规律性增强l我们的市场支持l协助解决中心面临的新问题，进行市场筹划寻找新卖点、尝试新的招生手段、竞争对手等l人员培训l日常市场沟通l关注市场质量指标多中心城市市场二级城市市场中心校长市场部经理学术部经理教学质量管理部经理行政部经理咨询师咨询助理教员技术支持班主任教务

33、专员行政专员市场专员就业部经理就业专员会计出纳l中心特征口碑 市场l我们的市场支持关注市场质量指标日常市场沟通l 公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的奉献，对公司发挥竞争的奉献，这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的房地产公司为研究对象，对该行业的企业组织结构开展进行了一简要介绍。l 由于各家房地产公司的性质、规模及开展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有三个阶段：l 第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段 l 这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原那么，采用直线职能制，集权程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门l 第二

34、阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段 l 公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原那么，采用直线职能制，但分工更为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、人力资源、开发、物业管理、会所酒店等部门，根据各个公司的情况不同，有的公司将某些功能部门合并，物业管理和会所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内部开始分设工程部。l 第三阶段，成熟阶段 l 公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘开工，开展成拥有雄厚实力 的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司开始采用矩阵式的组织架构，成立独立的工程部或工程公司，每个工程成为独立的利润中

35、心和责任中心，同时总部增设法律事务和审计部门加强工程部的监控，还有的会增设采购与公关部门。l学习目标 l通过学习了解掌握企业组织信息的程序与方法l 工作程序与方法l一、企业组织信息的采集l二、组织信息的处理l三、组织信息的分析l 相关知识l一、组织的概念l二、组织设计的内容与步骤l三、组织设计的要求及原那么调研准备阶段初步情况分析非正式调研确定调研的目标正式调研阶段决定采集资料信息的来源和方法设计调查表格和抽样方法实地调查现场调查结果处理阶段整理分析调查资料写出调研报告 1、准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。6、经济性。1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4

36、、预测性调研。-注意各种调研的具体内容l询问法。l询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们答复，来采集有关信息资料。l1当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。l2 调查法。l3会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。l4邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。l 5问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。l观察法：1.直接观察法

37、2.行为记录法-注意这些方法的逻辑层次关系1、及时性。所谓及时性，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。l原始数据的采集l加工l传输l存贮l检索l输出l信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法SWOT。lSWOT分析代表分析企业的优势Strength、劣势Weakness、时机Opportunity、威胁Threats。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析

38、组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法 SWOT分析：优势、弱点、时机、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,Ecological and Political.l第一单元 工作岗位信息的采集l学习目标 l通过学习掌握工作岗位信息收集的方法l工作程序与方法l一、工作岗位信息的收集l二、岗位信息收集的方法l三、岗位分析的目的l第二单元 岗位设置与人员方案的制定l学习目标 l通过学习掌握岗位设置与企业人员方案的制定方法l工作程序与方法l一、岗位设置的原

39、那么l二、企业人员方案的制定l 相关知识l一、人力资源规划的概念l二、人力资源规划的内容l l中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事岗位得其人，人尽其才，人事相宜。l岗位设计要求注意简答P139：l企业不断地提高工作效率，提高产出与效劳水平；l企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契l企业员工的工作环境得到进一步的改善职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构岗位分析：地基 岗位分析或叫做工作分析、职务分析产出“岗位说明书，它包括三个方面的内容：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。“岗位说明书是招聘过程中所围绕的核心和根底。我们以招聘广告为例，分析一下岗位分析的重要作

40、用。我们统计、分析了企业的招聘广揭发现，企业招聘广告中，80以上的企业，只给出了“入职要求，但是，没有给出“岗位职责和“工作环境和条件。例如：有这样一个广告：“招聘：软件工程师，2名，要求：本科毕业，英语六级以上，三年以上工作经验。这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，让应聘者无法判断本人到底是否适合该岗位。软件工程师有很多种，例如，做单片机应用软件设计的软件工程师，根本不可能做数据库软件设计；又如，做网站设计的软件工程师，也不可能做计算机系统维护的工作。这样的招聘广告，会给应聘者带来困惑，很多适宜的人也可能会在犹豫中放弃；由于要筛选大量不适宜的简历等，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的人

41、才，通常还会疑问：一个公司如果连招聘广告都做不好，这样的公司有前途吗？有了这样的疑问，当然就会影响其投递简历。所以说，在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。只有这样，才能为高效率招聘打下好根底。为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进再设计：面进行设计以及改进再设计：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径到达这一目标：下两种具体的途径到达这一目标：1工作扩大化。横向扩大工作和纵向

42、扩大工作。工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。一个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的局部职能转由一局部所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的局部职能转由一局部普通员工承担。普通员工承担。工作扩大意味着员工效劳工作扩大意味着员工效劳“职能区域的扩大，它也有两种形式，职能区域的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。即横向式和纵向式。2工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌工作丰富化。

43、消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化多样化2.任务的整体性任务的整体性3.明明确任务的意义确任务的意义4.自主权自主权5.反响反响2、工作满负荷。、工作满负荷。3、工作环境的优化。、工作环境的优化。如：岗位设置的原那么P140“因事设岗是设置岗位的根本原那么，容易出判断题而具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：？那么一般不会出题。制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类、工作和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。企业在制定了工作要求细那

44、么之后，便可着手方案从何处招聘用于填补预期职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，以可以从外部招聘。员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。有助于职工制定自己职业开展方案。通过与工作要求细那么相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在缺乏，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工开展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将局部的取决于工作职务说明和工作要求细那么的完善程度。确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工

45、实际做了些什么进行比较。l企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务方案。人力资源总体规划是指在有关方案期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务方案那么包括人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、工资方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等等。人力资源作为人力资源管理的一项根底性活动，其核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是重点掌握1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。l 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性

46、和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：1搜集有关信息、资料；2做人力资源需求预测；3做人力资源供给预测；4确定人员净需求；5制定人力资源管理目标、具体规划；6审核与评估规划。l方案的关键就是正确确定方案期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：方案期内人员 补充需求量=方案期总需求量 -报告期末员工总人数 +方案期自然 减员总人数 l补充需求量主要包括两局部：一是由于企业各部

47、门之实际开展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员而需要补充的那一局部人员。l方案期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其缺乏局部加上自然减员人数，即为方案期内的人员补充需要量。lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制l第一单元 人力资源费用预算的编制与执行l学习目标 l工作程序与方法l一、企业人力资源管理费用的工程构成l二、人力资源费用预算的程序与方法l三、编制人力资源管理部门的费用预算l第二单元 人力资源管理本钱的核算l学习目标 l通过学习掌握人力资源管理本钱的根本概念l工作程序与

48、方法l一、建立本钱核算帐目l二、确定具体工程的核算方法l三、制定企业的人力资源管理标准本钱l四、审核和评估人力资源管理实际本钱支出l 相关知识l一、人力资源管理本钱的根本概念l二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的本钱l1、工资工程l2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金工程l3、其他工程。如“其他社会费用“其他退休费用等。l最低工资标准l消费物价指数l工资指导线 职务说明书岗位测评地区、行业工资水平企业战略企业工资总水平岗位工资级别绩效考核实际奖酬l人力资源的原始本钱与重置本钱最根本的本钱人力资源的原始本钱与重置本钱最根本的本钱人力资源原始本钱是指企业为了获得和开发人力资源所必

49、须人力资源原始本钱是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置本钱那么是指企业为置换目前正付出的费用。人力资源重置本钱那么是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价在使用中的人才所必须付出的代价l人力资源管理的直接本钱与间接本钱人力资源管理的直接本钱与间接本钱直接本钱是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔直接本钱是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接本钱是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、偿。间接本钱是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的本钱。数据或质量等形式表现的本钱。l人力资源管理的可控制本钱与不可控制本钱人力资源管理

50、的可控制本钱与不可控制本钱l人力资源管理的实际本钱与标准本钱人力资源管理的实际本钱与标准本钱实际本钱是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全实际本钱是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部本钱。本钱那么是指企业根据对现有的人力资源状况及有部本钱。本钱那么是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或工程的投入标准。工程的投入标准。l熟悉熟悉149页图页图1-3及及1-4l漂浮本钱50元让不让登机l -放弃是一种美l时机本钱一那么笑话：跟着什么车跑回来的l举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些

51、步骤？P141l企业在设计某一岗位时应注意什么问题l企业如何编制人员、年度人员方案。l计算题：需注意上册P21的转换比率法计算题：此题20分，每题10分1、某学院在2002年有博士研究生1500人，在2003年招生方案中，方案招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。应用比率公式计算1、据方案期末需要的员工数量=目前的业务量+方案期业务的增长量/目前人均业务量1+生产率的增长率=(1500+150)/151+0=1650/15=110人(下册P33)l组织信息调研根本类型P129l组织信息采集方法P130l人力资源管理本钱的根本概念P151l人力资源管理本钱核算方法P150 lP149表格l技能要求：组织信息调研类型和信息采集方法、人力资源管理本钱概念与核算