经典实用有价值的企业管理培训课件公司战略立意与选择

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1、经典实用有价值的企业管理培训课件公司战略立意与选择2目目 录录ECIRMECIRM模型模型三、怎样进行战略管理：步骤与方法三、怎样进行战略管理：步骤与方法四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择五、从战略思维走回金融思维五、从战略思维走回金融思维3和君创业Goldman SachsGoldman Sachs与与Ford MotorFord Motor的启示的启示-从金融思维走向战略思维从金融思维走向战略思维融资融资战略战略投资投资组织组织产权产权流程流程人力资源人力资源营销营销财务体系财务体系企业文化企业文化生产作业生产作业资产重组资产重组资源导入资源导入e化化一、公司战略为什么重要一

2、、公司战略为什么重要4企业视角：为什么战略是重要的？企业视角：为什么战略是重要的？1 1、从一个朴素而又无法回避的问题说起、从一个朴素而又无法回避的问题说起l 我的企业在我的企业在3-53-5年后（甚或年后（甚或10102020年后）是什么样子？应该是什么样子？为什年后）是什么样子？应该是什么样子？为什么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？l 对这个问题的理解和认识，是企业今天进行决策和采取行动的依据！对这个问题的理解和认识，是企业今天进行决策和采取行动的依据！2 2、二个管理学家关于战略的观点、二个管理学家关于战略的观点l 美国钱德勒美国钱德

3、勒:组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织!(王明夫观点：没有正确的战略就没有正确的投融资，就没有正确的并购重组，也没有正确的人才队伍和企业文化王明夫观点：没有正确的战略就没有正确的投融资，就没有正确的并购重组，也没有正确的人才队伍和企业文化)l 中国包政：中国包政：一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来！一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来！一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理！在处理！一、公司战略为什么重要一、公司战略为什

4、么重要51 1、一个科班模型：公司战略三层次、一个科班模型：公司战略三层次l 事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业事业战略：基于资源能力选择事业战略，或者基于产业机会选择事业战略（讨论：如何产业进入与产业退出？）战略（讨论：如何产业进入与产业退出？）l 竞争战略：低成本、差异化、价值链整合、控制资源、做终端、收购竞争战略：低成本、差异化、价值链整合、控制资源、做终端、收购兼并兼并（境界：守正出奇、法无定法某钢铁集团、家乐福）（境界：守正出奇、法无定法某钢铁集团、家乐福）功能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、功能战略：公司治理、组织、流程、人力资源、

5、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统。营销、财务、企业文化、信息系统。二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型6 资资 本本 Capital 管管 理理 Management企业家企业家Entreprenure 产产 业业 Industry 资资 源源 Resource2 2、ECIRMECIRM：一个适合中国国情的公司战略模型一个适合中国国情的公司战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型7ECIRMECIRM模型中的战略要素：模型中的战略要素：E-Entrepreneu

6、r E-Entrepreneur（企业家）企业家）C-Capital C-Capital（资本）资本）I -Industry I -Industry（产业）产业）R-Resource R-Resource（资源）资源）M-Management M-Management（管理）管理）ECIRMECIRM战略模型战略模型二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型8企业家为什么应该成为公司战略的核心力量？企业家为什么应该成为公司战略的核心力量？松下幸之助说：一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。德鲁克说：一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。

7、东方智慧：道行有多高，事业有多大 先有非凡之人而后才有非凡之事 烙饼再大大不过烙它的锅 n 和君咨询观点：和君咨询观点：“经理封顶经理封顶”原理原理 ECIRMECIRM要素之一：要素之一：EntrepreneurEntrepreneur（企业家）（企业家）二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型9经济学家如何理解企业家的角色？经济学家如何理解企业家的角色？奈特奈特应对不确定性：应对不确定性：企业家是在存在不确定性的情况，决定做什么和怎样去做的人卡森卡森配置资源：配置资源：企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人，是“市场的制造者”王明

8、夫王明夫确立权威：确立权威：权威的确立是组织存续的前提，企业家是组织权威的最高来源企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源企业家：判断性决策、权威、应对不确定性、配置资源二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之一：要素之一：EntrepreneurEntrepreneur（企业家）（企业家）10经济学家如何理解企业家的角色？经济学家如何理解企业家的角色？熊彼特：企业家是创新者。德鲁克：“企业家是革新者，是敢于承担风险的人、有目的地寻找新 的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人。”萨伊：企业家是

9、生产活动的组织协调者。柯斯纳：企业家是发现机会的人。Leibenstein：企业家是克服X无效率的人。诺斯说：“企业家是制度变迁的英雄。”二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之一：要素之一：EntrepreneurEntrepreneur（企业家）（企业家）11有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？有史以来经济学家的理解：企业家应该具备哪些资质和能力？预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略

10、、决断力、冒险精神、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神我的理解：我的理解：雄心壮志雄心壮志胆识胆识决断力决断力统驭力统驭力体力体力二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型12“C-C-资本资本”维度质地优劣三要素：维度质地优劣三要素：（1 1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。（2 2）资本成本或曰资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量）资本成本或曰资本价格，即公司占用的

11、存量资本成本和增量融资成本。融资成本。（3 3）资本生成的速率，即融资的时效性。）资本生成的速率，即融资的时效性。和君观点：努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所和君观点：努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素品质方面所致力于追求的目标。人们也可以有公司在改善资本要素品质方面所致力于追求的目标。人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之二：要素之二：CapitalCapi

12、tal（资本）（资本）13C资本维度的几个指标资本维度的几个指标 u 可用资金可用资金u资信质地（如：资产的质押能力、报表情况、上市条件）资信质地（如：资产的质押能力、报表情况、上市条件）u渠道（银行信贷、证券市场、商业信用、风险投资）渠道（银行信贷、证券市场、商业信用、风险投资）u信誉（是否守信）信誉（是否守信）u主题或概念（金融市场偏好）主题或概念（金融市场偏好）u资本运作能力（创意、人才、胆魄、执行力）资本运作能力（创意、人才、胆魄、执行力）u资本的赢利模式（分产业利润还是求资本增值？）资本的赢利模式（分产业利润还是求资本增值？）二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班

13、模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之二：要素之二：CapitalCapital（资本）（资本）14产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：在两方面：首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平 其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限 二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之三：要素之三

14、：Industry(Industry(产业）产业）15和君咨询如何基于公司战略进行产业分析？和君咨询如何基于公司战略进行产业分析？单个产业分析的单个产业分析的SMARTSMART模型模型 Scale-Scale-规模规模 Structure-Structure-结构结构 Model of business-Model of business-赢利模式赢利模式(利基）利基）Assets-Assets-资产资产 Rule of competition-Rule of competition-竞争规则和要点竞争规则和要点 Regulation-Regulation-管制和政策管制和政策（包括产业的结

15、构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业（包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业 的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等）的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等）Technologe-Technologe-技术技术 多个产业的协同性研究多个产业的协同性研究 公司经营特定产业的效率优势研究公司经营特定产业的效率优势研究二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之三：要素之三：IndustryIndustry（产业）（产业）16l资源为什么是重要的？资源为

16、什么是重要的？、资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。拥有什、资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。拥有什么样的资源就从事什么样的生产经营。么样的资源就从事什么样的生产经营。、资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的、资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业

17、所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。的成长速度。二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之四：要素之四：ResourceResource（资源）（资源）17l资源为什么是重要的？资源为什么是重要的？、资源决定着企业的竞争优势。巴尼说：、资源决定着企业的竞争优势。巴尼说：“是一连串资源是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。”科利斯科利斯则指出：则指出：“资源也是能够把

18、一家公司与另一家公司区分开来的资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制订并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消可以制订并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失。失。”、在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出、在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出入壁垒，从而对产业的盈利能力产生重大影响入壁垒，从而对产业的盈利能力产生重大影响（DeBeersDeBeers、大卖场）。大卖场）。总之，资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞总之，资源制约

19、着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。争优势和竞争赖以展开的产业环境。二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之四：要素之四：ResourceResource（资源）（资源）18天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候物质资源：产品、技术、装备、资产物质资源：产品、技术、装备、资产甚至是存货甚至是存货人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、市场资源：

20、品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商客户、供应商公共关系资源公共关系资源二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之四：要素之四：ResourceResource（资源）（资源）19和君咨询如何考察一个公司之和君咨询如何考察一个公司之“R-R-资源资源”要素的质地优劣？要素的质地优劣？（1 1）资源保有量。）资源保有量。（2 2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性缺性和不可模仿性（比如白酒窖池、千岛湖矿泉、特定的地块）

21、（比如白酒窖池、千岛湖矿泉、特定的地块）。（3 3）公司获得资源的规模、成本和速度。）公司获得资源的规模、成本和速度。（4 4）公司所处的资源环境和资源分布结构。）公司所处的资源环境和资源分布结构。二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之四：要素之四：ResourceResource（资源）（资源）20选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础（宝洁、可口可乐公司的战略成功离自身资源和能力的基础（宝洁、可口可乐公司的战略成功与与8080年

22、代戴母勒年代戴母勒.奔驰公司的战略失误。）奔驰公司的战略失误。）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致（案例：沃尔特极致（案例：沃尔特.迪斯尼公司的资源盘活战略。）迪斯尼公司的资源盘活战略。）建立公司的资源基础，填补资源缺口（案例：微软、本田建立公司的资源基础，填补资源缺口（案例：微软、本田、摩托罗拉长期资源能力的投入与建设）、摩托罗拉长期资源能力的投入与建设）二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之四：要素之四：ResourceResource（资源

23、）（资源）基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并利用内部基于资源的战略观：战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化，其要点有三个方的资源和能力来适应外部环境的变化，其要点有三个方面：面：21治理结构治理结构组织架构组织架构机制和流程机制和流程权责利体系权责利体系绩效考评和薪酬绩效考评和薪酬企业文化企业文化信息化信息化计划、预算、领导、激励、约束、控制、计划、预算、领导、激励、约束、控制、组织、协调、考核、策略、应对、调整组织、协调、考核、策略、应对、调整二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型ECIRMECIRM要素之

24、五：要素之五：ManagementManagement（管理）（管理）22怎样思考公司战略：怎样思考公司战略：ECIRMECIRM企业成长的企业成长的“五要素、四法则五要素、四法则”：ECIRM ECIRM战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：战略模型显示，一个企业有多大成长前途，取决于：1 1、ECIRMECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；战略版图里每个要素的量级和品质；2 2、五个要素之间的适配性；、五个要素之间的适配性；3 3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4 4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环

25、境演、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。变的适应性。这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！这四条法则是任何企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑！二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型23ECIRMECIRM模型在公司战略管理中的应用模型在公司战略管理中的应用首先：首先：ECIRMECIRM是公司发展前景或成长瓶颈的一个诊断模型是公司发展前景或成长瓶颈的一个诊断模型其次：其次：ECIRMECIRM是一个公司战略设计模型是一个公司战略设计模型注意：注意：ECIRMECIRM并不是公司战略的操作技术和方

26、法并不是公司战略的操作技术和方法二、怎样思考公司战略：科班模型和二、怎样思考公司战略：科班模型和ECIRMECIRM模型模型24制定战略展望制定战略展望和业务使命和业务使命设置目标体系：设置目标体系：战略目标和财战略目标和财务目标务目标战略安排：战略安排：制定战略计制定战略计划划战略实施：战略实施：建立保障体建立保障体系，实施战系，实施战略计划略计划战略评价：战略评价：业绩评估及业绩评估及战略调整战略调整战略展望是公战略展望是公司未来的一幅司未来的一幅前进蓝图前进蓝图公公司前进的方向，司前进的方向，公司意欲占领公司意欲占领的业务领域的业务领域目标体系是跟目标体系是跟踪公司业绩和踪公司业绩和进度

27、的标尺进度的标尺战略既是预战略既是预先性的（预先性的（预谋战略），谋战略），又是反应性又是反应性的（适应性的（适应性战略）战略）提高公司的提高公司的战略和组织战略和组织能力，进行能力，进行预算，建立预算，建立激励制度，激励制度，塑造企业文塑造企业文化，建立领化，建立领导制度导制度监督周围监督周围环境的变环境的变化，进行化，进行适当的调适当的调整整三、怎样进行战略管理：步骤与方法三、怎样进行战略管理：步骤与方法25制定战略的步骤制定战略的步骤宏观宏观环境环境分析分析行业行业结构结构分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价提出提出战略战略展望展望设立战略设立战略目标和财目标和财务目标务目标制定

28、、评制定、评价和选择价和选择战略战略建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织预算决策预算决策实践奖励实践奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施创建支创建支持战略持战略的文化，的文化，行使战行使战略领导略领导权利权利评价业绩评价业绩监测环境监测环境采取调整采取调整措施措施三、怎样进行战略管理：步骤与方法三、怎样进行战略管理：步骤与方法26一个报业集团的战略立意和选择一个报业集团的战略立意和选择一个上市公司的战略立意与选择一个上市公司的战略立意与选择一个酒店的战略立意与选择一个酒店的战略立意与选择四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择27实战案例一：实战案例

29、一：XXX上市公司上市公司背景：背景：XX集团属下资产捆绑而成，集团属下资产捆绑而成，“额度额度”上市，形成如下格局上市，形成如下格局客户需求：组织管控、人力资源、企业文化客户需求：组织管控、人力资源、企业文化针对客户需求，咨询师如何打动客户？针对客户需求，咨询师如何打动客户？集团集团XXX上市公司上市公司国际贸易国际贸易葡萄酒葡萄酒肉联肉联房地产房地产农场农场四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择28沟通与诊断：沟通与诊断：1 1、现有的业务结构合理吗？、现有的业务结构合理吗？2 2、哪块业务最有前途，可望成为战略生长要点？、哪块业务最有前途，可望成为战略生长要点？3 3、诊断结论

30、：业务结构不合理，没前途。、诊断结论：业务结构不合理，没前途。4 4、企业的真实需求：是事业战略问题，而非运营管理问题；是业务和资产、企业的真实需求：是事业战略问题，而非运营管理问题；是业务和资产重组问题，而非组织管控、人力资源和企业文化问题。重组问题，而非组织管控、人力资源和企业文化问题。四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择29难题：往何处去？突破：闲聊德隆遇转机新疆屯河的“红色产业”新疆地区红色产业格局概略新疆新疆德隆屯河德隆屯河番茄制品番茄制品集团集团番番茄茄制制品品1番番茄茄制制品品2番番茄茄制制品品3番番茄茄制制品品4.XXX上市公司上市公司YY公司公司国贸国贸肉联肉联房

31、地产房地产农牧农牧酒业酒业番番茄茄制制品品1番番茄茄制制品品2番番茄茄制制品品3番番茄茄制制品品4.四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择30Xxx上市公司的产业定位：红色产业！和君提供的咨询：1、战略咨询：整合集团红色产业，聚焦投资于红色产业；通过置换、剥离、MBO&ESOP、售让、萎缩等方式淡出原来的业务。2、营销咨询：酒业四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例一：实战案例一：XXXXXX上市公司上市公司31后话：后话：1 1、国际化起点：供货国际市场、实现产能转移、确立国际品牌。与意大、国际化起点：供货国际市场、实现产能转移、确立国际品牌。与意大利利XXXXX

32、X公司达成长期供货协议（公司达成长期供货协议（20052005开始未来开始未来5 5年每年供货年每年供货1010万吨），与万吨），与法国法国XXXXXX形成战略结盟关系，形成战略结盟关系，100100收购了占法国番茄制品收购了占法国番茄制品5151市场份额市场份额的的XXXXXX公司。公司。2 2、洽购新疆屯河。、洽购新疆屯河。3 3、进军内蒙、宁夏、天津，累计形成、进军内蒙、宁夏、天津，累计形成5757万吨设计能力，万吨设计能力，3232万吨实际生产万吨实际生产能力、全国第二、世界第三，能力、全国第二、世界第三，9090产品外销，毛利率达到产品外销，毛利率达到3333左右。左右。四、战略制定

33、：立意与选择四、战略制定：立意与选择32咨询中的二个问题：咨询中的二个问题：1 1、迎合客户需求还是改变客户认识？我们牵引客户还是客户牵引我们？、迎合客户需求还是改变客户认识？我们牵引客户还是客户牵引我们？视野和功力的较量！视野和功力的较量！2 2、咨询究竟是什么：是法无定法的深度对话，还是专业外表的咨询报告？、咨询究竟是什么：是法无定法的深度对话，还是专业外表的咨询报告？职业高手与平庸之辈的分野！职业高手与平庸之辈的分野！四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例一：实战案例一：XXXXXX上市公司上市公司33背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损。背景：

34、某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损。客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店实战案例二：某电力酒店34分析和判断的五大步骤：分析和判断的五大步骤：1 1、P=R-C (Profit=Revenue P=R-C (Profit=Revenue Cost)Cost)2 2、扭亏为盈的二条基本途径、扭亏为盈的二条基本途径增加R减少C4 4、工作

35、方法、工具和步骤：市场调查、标杆研究、工作方法、工具和步骤：市场调查、标杆研究5 5、出报告：结论与方案、出报告：结论与方案3 3、R/CR/C结构分析结构分析增加R扩大市场份额扩大市场份额改变业务组合，增加营业品种改变业务组合，增加营业品种提价提价加大营销力度加大营销力度差异化差异化加大营销力度：促销、广告打击竞争对手：挖角、捣乱发动价格战：减少C引入采购招标制引入采购招标制减少折旧减少折旧裁员减薪裁员减薪减少管理费用减少管理费用改变大堂用途改变房间配置四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择35回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？第一步：

36、第一步：P=RP=RC(Profit=RevenueC(Profit=RevenueCost)Cost)第二步：扭亏增盈二种基本途径：第二步：扭亏增盈二种基本途径：1 1、增加、增加R R；2 2、减少减少C C第三步：第三步：RCRC之层层分解的结构分析之层层分解的结构分析第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤第五步：结论与方案第五步：结论与方案我们的看法：我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步之结论和方案的正确与否，而是咨询师的职业素质不是反映在最后一步之结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。反映在整个思维过程和工作逻辑

37、上。四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择36想想看，除了上述咨询思路外，是否还有其他思路呢？想想看，除了上述咨询思路外，是否还有其他思路呢？上述咨询思路和方案（经营思路）的背后隐含一个非常重要的问题上述咨询思路和方案（经营思路）的背后隐含一个非常重要的问题！是什么呢？！是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？替代思路是什么呢？四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店实战案例二：某电力酒店37新思

38、路：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换新思路：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：电力酒店的新格局。见下图：电力酒店电力酒店电力局电力局头号竞争者头号竞争者其他竞争者其他竞争者三号竞争者三号竞争者二号竞争者二号竞争者头号竞争者头号竞争者 电力酒店电力酒店电力局电力局二号竞争者二号竞争者其他竞争者其他竞争者三号竞争者三号竞争者四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某

39、电力酒店实战案例二：某电力酒店38u将此思路继续延伸，如果情势允许则将可能整合本埠多家最具竞争力的酒店，最后形成绝对竞争优势，赢取区域垄断利润。u新理念新思路导致：工作内容、方法、工具、方案和步骤将全然不同，从管理咨询走向了投资银行。u新思路新方案的实质：致力于结构改良，而不是运营改进。四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店实战案例二：某电力酒店39 本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？本案中的关键一问：电力局为什么投建酒店？情况：情况：各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因各地电力局都投建了酒店，从五星、四星、三星、二星到招待所，因而

40、各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如而各档次电力酒店遍布全国各地，但皆单体经营，盈利状况普遍不佳。如何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。何改善电力酒店的盈利能力，成为各地电力局的问题。面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？写一份什么样的项目建面对这一情况，你作何感想？有什么样的新动议？写一份什么样的项目建议书？议书？四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店实战案例二：某电力酒店40引进战引进战略投资略投资人人20022002年和君一个项目建议书的基本思路：年和君一个项目建议书的基本思路：1 1、将各地电力酒店的产权收归电

41、力总公司，改变权属、将各地电力酒店的产权收归电力总公司，改变权属2 2、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）、所有电力酒店合并，组建电力系统的酒店控股（见下图）电力总公司电力总公司电电力力局局1电电力力局局2电电力力局局3电电力力局局n电电力力酒酒店店1电电力力酒酒店店2电电力力酒酒店店3电电力力酒酒店店n电力总公司电力总公司电电力力局局1电电力力局局2电电力力局局3电电力力局局n酒酒店店控控股股电电力力酒酒店店1电电力力酒酒店店2电电力力酒酒店店3电电力力酒酒店店n四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择4120022002年和君一个项目建议书的基本思路：年和君一个项目

42、建议书的基本思路：3 3、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、统一管理，致力于建设酒店连锁体系：统一品牌、形象、营销、CRMCRM、采购、服务标准、培训、财务调度、采购、服务标准、培训、财务调度、ERPERP 这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品这一酒店连锁体系将有这样几个特点：中国最大、覆盖全国、产品系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的旅行需求，将成为中国品系列清晰而且全面，能够满足各层各类客户的旅行需求，将成为中国品牌最响、规模最大、竞争力最强的连锁酒店系统。牌最响、规模最大、竞争力最强的连锁酒店系统。4 4、引进战略投资者（引进战略投资者（P

43、EPE或同业），建立现代企业制度和法人治理或同业），建立现代企业制度和法人治理5 5、上市：、上市：1 1）实现股权增值；）实现股权增值；2 2）彻底强化竞争地位；）彻底强化竞争地位；3 3）四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店实战案例二：某电力酒店42我们的服务：1、酒店控股的组建及重组方案的设计2、管理咨询：战略规划、组织流程、人力资源、企业文化、营销3、引进战略投资者4、上市策划和指导最后的结果：不了了之，及其意味！后话：当前的PE形势。四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店实战案例二：某电力酒店43u回顾与比较：关于电力

44、酒店的三种咨询思路、三个项目建议书回顾与比较：关于电力酒店的三种咨询思路、三个项目建议书思路一：经营和管理上的强化和改进思路一：经营和管理上的强化和改进思路二：整合对手，改变区域竞争结构，改善自身的竞争地位和经营能力思路二：整合对手，改变区域竞争结构，改善自身的竞争地位和经营能力思路三：行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻底提升战略价值思路三：行业性整合电力系统的酒店，建设酒店连锁，彻底提升战略价值u咨询师或投行家：咨询师或投行家：面对同一个客户同一个问题，永远都是面对同一个客户同一个问题，永远都是“深者做深、浅者做浅深者做深、浅者做浅”。但中国。但中国之大，客户需求之多，深者浅者都有饭

45、吃，各人吃各人的饭罢了。之大，客户需求之多，深者浅者都有饭吃，各人吃各人的饭罢了。四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择44思考：思考：1、在原来的结构下，各地单体经营的电力酒店普遍亏损，扭亏增盈困难重重。但通过结构重组，各个酒店的经营前景可望根本改观。2、在原来的结构下，一个个单体酒店的企业价值不大，n个单体酒店的企业价值统计加和还是不大。但在新结构下，每一个酒店，都成为整个连锁体系中不可或缺的一部分，而作为整体的“酒店控股”则有着巨大的战略价值。四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择45特别注意：特别注意：任何一个企业的盈利模式和盈利能力都是基于特定的产业结构的；同样，

46、任何一个企业的价值，也都是基于特定的产业结构的。当我们试图去改变一个企业的盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在“企业经营和内部管理”上，局限在一个企业的供研产销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处其间的那个产业结构上。在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时在中国商务环境中，经常出现的情况是：经营管理已到山穷水尽时，改变结构或可柳暗花明！，改变结构或可柳暗花明！四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择实战案例二：某电力酒店实战案例二：某电力酒店46我们的咨询理念：我们的咨询理念：1 1、基于战略的管理改进和升级：战略是高下之分，管理是对错之分。、基

47、于战略的管理改进和升级：战略是高下之分，管理是对错之分。2 2、结构效率优先于运营效率：中国经济是结构失效还是运营失效？、结构效率优先于运营效率：中国经济是结构失效还是运营失效？3 3、“投资银行管理咨询投资银行管理咨询”的双重专业能力：为什么不能仅仅是管理咨询的双重专业能力：为什么不能仅仅是管理咨询？讨论：产品经营和资本经营的分野？讨论：产品经营和资本经营的分野？四、战略制定：立意与选择四、战略制定：立意与选择47n 摩根时代的美国钢铁与当前时代的中国产业n 微软的市值与时代华纳的盈亏n 玩转资本，才能玩转战略，才能最终造就经济效率和产业升级换代五、从战略思维走回金融思维五、从战略思维走回金融思维