半导体激光器组件公司企业战略风险管理（范文）

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1、泓域/半导体激光器组件公司企业战略风险管理半导体激光器组件公司企业战略风险管理xxx集团有限公司目录一、 公司简介3二、 项目基本情况4三、 战略风险的含义及分类10四、 战略风险的应对16五、 企业业务流程管理18六、 流程风险的特征20七、 运营风险管理的一般程序21八、 运营风险的含义及其主要内容23九、 技术创新风险及其管理30十、 信息系统风险及其管理32十一、 产业环境分析33十二、 市场规模35十三、 必要性分析39十四、 发展规划39十五、 组织机构及人力资源配置46劳动定员一览表47十六、 法人治理48一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代

2、表人：黎xx3、注册资本：520万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-7-57、营业期限：2015-7-5至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将

3、继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。二、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人黎xx（三）项目建设单位概况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化

4、产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品

5、质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外

6、部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。中游光模块市场需求旺盛，全球规模不断扩大。根据法国市场研究和咨询机构Yole统计，20

7、20年全球光模块市场整体规模达96亿美元，较2019年的77亿美元增长近25%。2026年全球光模块市场整体规模将达到209亿美元，2021-2026年的复合年增长率为14%。下游应用市场主要为电信和数通市场，未来数通用光模块增长将远高于电信用光模块。根据Yole的预测，数据通信市场规模的占比将由55.2%提升到2026年的77.2%，2021-2026年的复合年增长率为19%，成为光模块市场增长的主要驱动力。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约63.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑

8、面积78577.33，其中：主体工程52799.04，仓储工程9102.24，行政办公及生活服务设施7387.33，公共工程9288.72。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30712.32万元，其中：建设投资22992.01万元，占项目总投资的74.86%；建设期利息573.57万元，占项目总投资的1.87%；流动资金7146.74万元，占项目总投资的23.27%。2、建设投资构成本期项目建设投资22992.01万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19441.06万元，工程建设

9、其他费用2874.51万元，预备费676.44万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资30712.32万元，其中申请银行长期贷款11705.64万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：63300.00万元。2、综合总成本费用（TC）：49851.11万元。3、净利润（NP）：9843.88万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.69年。5、财务内部收益率：24.23%。6、财务净现值：13464.38万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项

10、目单位指标备注1占地面积42000.00约63.00亩1.1总建筑面积78577.33容积率1.871.2基底面积25200.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩348.292总投资万元30712.322.1建设投资万元22992.012.1.1工程费用万元19441.062.1.2工程建设其他费用万元2874.512.1.3预备费万元676.442.2建设期利息万元573.572.3流动资金万元7146.743资金筹措万元30712.323.1自筹资金万元19006.683.2银行贷款万元11705.644营业收入万元63300.00正常运营年份5总成本费用万元49851.116利

11、润总额万元13125.177净利润万元9843.888所得税万元3281.299增值税万元2697.6810税金及附加万元323.7211纳税总额万元6302.6912工业增加值万元21059.4313盈亏平衡点万元23054.33产值14回收期年5.69含建设期24个月15财务内部收益率24.23%所得税后16财务净现值万元13464.38所得税后三、 战略风险的含义及分类（一）战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期达到顶峰，目前已经成为

12、风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews（1971）在其决策理论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。MichaelH.Lubatki（1990）等金融学者认为，战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统风险和非系统风险。JanEmblemsvag（2002）等组织行为学学者认为，战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不

13、可避免的风险。而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn（1980）认为，战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素；SidneyBarton（1990）将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons（1998）认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险

14、。一般认为，战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必须作为动态风险进行研究，而

15、不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因素。由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部

16、环境因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为：影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势，即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时，才称得上是战略风险。战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不可消除性等。（1）损失

17、的不确定性是一切风险所具有的性质。（2）战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变化，企业的战略风险也很有可能发生变化。（3）战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大企业来说可能仅仅是一般的风险。（4）战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。（5）战略风险的不可消除性

18、是指战略风险管理的目标更多的不是消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除风险。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重

19、要作用。（二）企业战略风险的分类企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生

20、的风险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。

21、由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先

22、进技术，或者数量庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定加大，都将增加企业战略目标实现的风险。四、 战略风险的应对为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险应对策略。1、风险回避回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可

23、能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。2、风险降低降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。3、风险分担战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减

24、弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。4、风险接受如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。企业因承受风险能力不同以及面

25、临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。五、 企业业务流程管理自20世纪90年代初，企业业务流程管理概念由美国的两位管理学专家首次正式提出后，迅速引起全球范围内的重视。业务流程管理按照其变革的程度可分为3个层次：业务流程的建立、业务流程的优化和业务流程的重组。这3个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。（一）业务流程的建立在企业建立初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售

26、，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候的企业通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有系统性的制度流程等问题。企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。此时，流程风险处于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等，企业可能迅速地由盛转衰。我国许多民营企业，例如，“爱多VCD

27、”就是此类问题的典型案例。（二）业务流程的优化随着规模的扩大，企业的组织机构日渐庞大，职责分工越来越细。此时，企业官僚化程度也在随着增加，流程风险的主要表现是效率低下。这个时候的企业，通常会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，虽制定有系统性的制度流程，但没有达到精细化的程度，且制度流程执行不到位。为应对此种情况，企业通常可采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程责任人的形式来监督流程的整体表现，从而减少部门间责任推诿等问题。（三）业务流程的重组这个时候往往是

28、公司的战略转型期，企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，因而需要对流程进行根本性的变革。为了尽可能地减少重组过程中，以及重组后业务流程管理的风险，企业需要全面评估业务流程，并根据战略需要对流程进行重新设计以适应公司的要求。业务流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。六、 流程风险的特征与其他类型的风险相比，流程风险在以下方面具有明显的特征。（1）普遍存在性和复杂性。企业业务流程是企业经营活动的基础，不仅在企业内部运行（如企业部门内的业务流程和跨部门的业务流程），有时还可能延伸到企业外部（如供应商管理流程、业务外包流程等），从而与企业相关的合作伙伴、

29、竞争对手和客户以及外部的政治、经济、法律环境，甚至与所提供产品和服务相关的所有人员、设备、资金等各种要素相关。这些因素之间纵横交错、复杂多变，直接导致了企业流程风险的普遍存在性和复杂性。（2）动态性和扩大的传递性。业务流程是由相互之间具有密切逻辑关系的一系列活动组成的集合体，这些活动需要协调配合方能维持企业的正常运转。如果业务流程的某个或几个环节出现问题，那么将影响其他环节的工作。一个环节发生的风险，会沿着流程的方向向后传递，在传递过程中还可能放大其影响，并改变整个流程的输出结果。这种现象就好像多米诺骨牌游戏，一张牌的倒下会引起下一张牌、再下一张牌的连续倒下，直至最后一张牌。（3）风险的可控性

30、。流程风险看起来十分复杂，然而其发生常常是在业务流程的关键控制点。如果能够对关键控制点进行判别，对关键控制点设计和执行有效的控制措施，并通过某些指标对其执行情况进行监测并预警，则或者可能避免风险事件的发生，或者在风险事件发生的情况下，使其难以进一步沿着流程的方向继续传递，从而有可能实现对整个业务流程的有效风险管理。七、 运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。（一）运营风险的识别识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确立企业运营系统的核心流

31、程；其次，通过对价值链模型的分析建立基于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。（二）运营风险的评估识别风险源后，需要对所收集的信息进

32、行整理、分析和综合评估，为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标的有效管理。（三）运营风险的应对需关注以下要点。（1）对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，

33、立即进行风险预警。（2）确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后监督相关部门对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管理过程。（3）确定运营风险管理的应对措施：企业应当针对每一领域的运营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下，制定风险管理手册。（4）建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递

34、信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完备的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集成和共享，提高运营风险管理的效果、效率。八、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样，无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为，运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险，而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业，其运

35、营过程可能相差巨大，而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常，在对非金融类行业企业的研究中，对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业，其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念：“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序，人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程，从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部，同时与外部事件密切相关。在过去的几年中，诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件，均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企

36、业管理层所关注的主题，这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联，并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理，那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略，以及在各种不同业绩计量中产生偏差，最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性，并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。（一）战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标

37、的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关，它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类：一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔，波特的“五力模型”，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境

38、分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条，即价值链。综合价值链的基本活动（如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动）及辅助活动（技术开发、人力资源、财务管理）的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企

39、业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致，它应富有想像，对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下，企业战略目标应是定量目标，如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选

40、择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系

41、，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业内部各方面的关系，动

42、员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。（二）流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地，业务交易流程包括：销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节，企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。（三）人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力，或缺乏诚信，或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳

43、动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当，缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生，而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化，或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。（四）内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可少，在越来越多的商业领域，内部技术风险已经变得日益突出。内部技术风险可分为技术创新风险和信息系统风险两大类别。技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实

44、力的有限性等导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。这种可能性影响到企业核心竞争力，以及可持续发展能力的培养。信息系统风险指因技术落后，或信息系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的可能性。在信息技术得以广泛运用的今天，信息系统的自动化控制和人工控制中存在的不确定性对企业整个运营活动安全的影响极为重大。九、 技术创新风险及其管理技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。（1）技术的先进性。企业所拥有的技术是

45、否具有独特优势，是否已被市场所淘汰。（2）技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。（3）技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术，与国家产业政策方向是否一致，技术与国际、国家和行业标准是否相符合。（4）技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受，决定了其市场前景。2、技术创新风险的来源（1）技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言，均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代，科技发展迅速，这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位，其高收益将降低或失去，从而增加企业的风险。影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一，技术本身的特点。如

46、果技术与产品或服务直接相关，即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中，随着投入市场，可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业内部，则可能继续保持领先地位。此外，技术本身的先进程度也会影响到竞争对手的模仿能力，如果具有较大的先进性，则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二，外部环境的影响。如果竞争对手实力较强，则可能短期内取代本企业的技术优势，反之，则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三，企业自身保密工作的有效性。在技术开发，生产或销售过程中，如果十分重视技术保密工作，可以减少技术资产被窃取的危险，从而维护技术优势。（2）社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很

47、大的影响。例如，市场对技术的接受程度，技术会否过于超前以至于不被顾客所接受，法律法规的变化等。一个极端的例子是，如果美国食品药物管理局规定禁止出售任何形式的基因食品和药品，那么将会直接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如，不符合汽车尾气排放标准的汽车，可能无法在市场上出售。十、 信息系统风险及其管理随着信息技术的发展，企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理；使用电子邮件，文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通；利用互联网，进行网上宣传、网上调查等开拓市场；使用客户关系管理系统，收集客户资料，分析

48、客户需求，制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中，自动化成分涉及信息系统本身的运行风险，人工成分涉及信息系统操作风险。（1）信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如，信息系统的不稳定，信息系统本身设计中的漏洞等。（2）信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度，人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与，必然带来不确定性。例如：在未得到授权的情况下访问

49、数据，或处理了不正确的数据，或对数据进行了不恰当的修改等。十一、 产业环境分析“十三五”时期，通过全市人民的共同努力，高标准全面建成小康社会，基本建成西部经济核心增长极，初步建成国际性区域中心城市。具体目标是：建设西部经济中心。在提高发展平衡性、包容性、可持续性的基础上，保持经济中高速增长，2020年地区生产总值达到2010年的三倍以上；转型发展成效明显，产业向中高端发展步伐加快，建设中西部先进制造业领军城市、全国服务业核心城市，三次产业结构调整为2.742.854.5；国际竞争力显著增强，在副省级城市中的领先地位进一步巩固提升，加快建设国家中心城市。建设区域创新创业中心。国家创新型城市建设加

50、快推进，全面创新改革试验区建设任务全面完成，创新驱动体制机制基本形成，科技进步贡献率达到67%，研究与试验发展（R&D）经费支出占地区生产总值比重达到4%，每万人有效发明专利拥有量达到25件，建成具有国际影响力的区域创新创业中心。建设国家门户城市。“一带一路”和长江经济带建设的战略支点城市作用充分发挥，区域性国际综合交通枢纽功能日益完善，产业、企业、科技、人才、资本与国际市场深度融合，在全球创新链、产业链、供应链、价值链中的地位逐步提升，实际利用外资年均增长10%，进出口总额年均增长6.5%，初步建成国家内陆开放型经济高地。建设美丽中国典范城市。以“双核共兴、一城多市”的网络城市群为特征的大都

51、市区加快形成，卫星城和区域中心城加快成为独立成市的新城区，基础设施现代化水平大幅提升，轨道交通加密成网，宜居宜业水平大幅提升，常住人口城镇化率达到77%，户籍人口城镇化率达到70%；生产方式和生活方式加快向绿色、低碳转变，生态制度体系、生态发展体系和绿色经济体系初步形成，生态环境质量明显改善，美丽成都建设取得明显成效。建设现代治理先进城市。民主政治建设加快推进，法治城市建设深入开展，全面深化改革任务如期完成，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，城市治理的科学化、法治化、现代化水平不断提升，初步建成治理体系和治理能力现代化先进城市。建设幸福城市。中国梦和社会主义核心价值观深入人心，向上向

52、善、诚信互助的社会风尚更加浓厚，公民素质和社会文明程度普遍提升，实现居民收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，覆盖常住人口的公共服务体系基本建立，基本公共服务支出占公共财政支出比重达到55%，人民群众的获得感、幸福感不断增强。为实现上述目标，未来五年，必须准确把握市情特征和时代要求，抢抓发展机遇，科学确定发展路径，坚持创新发展，增强发展新动力；坚持协调发展，形成平衡发展新格局；坚持绿色发展，建设生态文明新家园；坚持开放发展，开创合作共赢新局面；坚持共享发展，顺应人民新期待，推动经济社会平稳健康发展。十二、 市场规模1、数据中心是光通信器件行业发展的增长点互联网数据中心（In

53、ternetDataCenter）是全球协作的特定设备网络，用来在internet网络基础设施上传递、加速、展示、计算、存储数据信息。当前，5G、区块链、云计算、人工智能等新一代信息技术快速发展和应用，传统产业与信息技术的融合加速，对数据处理、计算、存储、传递的需求和要求不断提高，数据中心作为各行业信息系统运行的核心支撑平台和各行业数字化的技术实体，已成为经济社会运行不可或缺的关键基础设施。（1）数据中心市场规模扩大数据中心按服务对象，可划分为企业数据中心（EDC）、互联网数据中心（IDC）和国家级数据中心（NDC）。EDC（企业级数据中心，EnterpriseDataCenter）指由企业或

54、机构构建并所有，服务于企业或机构自身业务的数据中心；IDC（互联网数据中心,InternetDataCenter）由服务提供商所有，通过互联网向客户提供有偿信息服务；NDC（国家数据中心，NationalDataCenter）是由政府投资建设的公共服务资源，数量少但规模大。数据中心规模测算标准一般为建设的机架数量，据中国信通院数据显示，数据中心市场收入方面，2021年全球数据中心市场规模超过679亿美元，较2020年增长9.8%。预计2022年市场收入将达到746亿美元，增速总体保持平稳。据中国信息通信研究院和开放数据中心委员会发布的资料显示，全球数据中心市场竞争呈现马太效应，以美中日龙头企业

55、为主，其中美国Equinix仍占据龙头地位，中国电信高速增长跃居全球第二，日本NTT、KDDI、中国联通、中国移动、万国数据也排入全球前十名。从全球互联网数据中心（IDC）市场规模来看，2021年，全球IDC行业市场规模达689.5亿美元，同比增长10.0%，预计2022年有望保持稳定增长。全球IDC建设保持快速增长，国际领先的互联网数据中心（IDC）企业正加大全球扩张，通过投资、并购等方式在全球各地建设数据中心，提供全球化服务。SynergyResearchGroup的调查显示，近年来，国际超大规模数据中心运营商谷歌、微软、Facebook、亚马逊、苹果以及中国的阿里巴巴、腾讯、京东全球超大

56、规模数据中心运营商的资本开支整体处于上升态势。从中国互联网数据中心（IDC）市场规模来看，受新基建、数字经济等国家政策影响以及新一代信息技术发展的驱动，我国IDC业务收入也保持高速增长。根据IDC统计，2022年我国IDC行业市场规模预计达到3,201亿元左右，预计未来仍将保持快速增长势头。（2）数据中心大型化趋势加强数据中心白皮书（2022年）统计数据显示，近年来，我国数据中心机架规模稳步增长，按照标准机架2.5kW统计，截止到2021年年底，我国在用数据中心机架规模达到520万架，近五年年均复合增速超过30%。其中，大型以上数据中心机架规模增长更为迅速，按照标准机架2.5kW统计，机架规模

57、420万架，占比达到80%。数据中心内部连接距离相对短，所需的光器件种类以850nm的VCSEL器件和1310nm的DFB器件为主，所需光器件数量随着数据中心规模的增长而增长。2、全球5G建设规模扩大2019年6月6日上午，工信部正式发放5G商用牌照，标志着中国正式进入5G时代。随着5G的不断推进，5G资本开支回暖拉动我国光器件需求攀升，5G建设将带来新一轮运营商资本开支的景气周期，将进一步带动高速光器件需求量的快速提升。5G承载网络架构和技术升级将为光器件行业带来巨大的增量需求，主要反映在以下两个方面：一方面，与4G相比，5G在承载网络传输方面增加了中传部分，而中传部份的增加也进一步带动了光

58、模块需求的增长，拉动了上游光器件的需求。另一方面，5G技术对光器件性能要求的升级也将带动光模块往小体积、高速率、低功耗方向发展。3、光纤接入网市场平稳发展（1）海外光纤接入网市场空间广阔全球光通信产业白皮书资料显示，中国当前固定接入网络基本实现全光化，FTTH覆盖城乡绝大部分家庭，所有城市均建成“光网城市”，光纤宽带接入端口占比为92.5%，FTTH接入用户渗透率超过93%，在全球领先。而海外还有很大的需求空间，例如，巴西仅在核心城市群拥有光纤网络，其余约90%的地区仍基于传统铜线进行通信传输，疫情期间居家办公需求旺盛，基于传统铜线通信带宽不够，目前巴西正全面加快光纤应用。印度市场亦是如此，政

59、府对光纤电缆设施的投资不断加大，预计在2022年底，规模将突破6000亿元，达到6047亿元左右。（2）双千兆网络协同发展如今，光纤接入已为宽带发展主流，千兆网络成宽带下一步发展趋势。2021年3月，中国信息通信研究院技术与标准研究所所长敖立在题为推进双千兆协同发展，构筑高质量发展“数字底座”的演讲中指出，千兆光网和5G网络构成的“双千兆”网络是新型基础设施的核心支撑和“数字底座”，成为新时期我国高质量发展的重要支撑。目前我国宽带网络发展水平全球领先，从网络发展的规律看，我国5G和千兆光网正处于快速建设发展期，未来五年是关键期。从宽带接入业务的发展情况看，根据工信部数据，百兆以上速率固定宽带接

60、入用户占比已超九成，千兆用户不断增长。截至2022年4月末，中国已经有29个省的70家省级电信运营商推出了千兆宽带商用套餐；我国千兆用户数达到了5051万户，比上年末净增1595万户。十三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十四、 发展规划（一）公司发展规划1、公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，

61、贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。2、扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托，提高公司生产能力和生产效率，满

62、足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。3、技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度，在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能，规范技术研究和产品开发流程，引进先进的设计、测试等软硬件设备，提高公司技术成果转化能力和产品开发效率，提升公司新产品开发能力和技术竞争实力，为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发相结合的原则，以研发中心为平台，以

63、市场为导向，进行技术开发和产品创新，健全和完善技术创新机制，从人、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力，努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续开发。4、技术研发计划公司将以新建研发中心为契机，在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时，顺应行业技术发展，不断研发新工艺、新技术，不断提升产品自动化程度，在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时，强化公司自主创新能力，巩固公司技术的行业先进地位，强化公司的综合竞争实力。积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障，公司未来三年将重点关注专利的保护，依靠自主创新技术和自主知识产权，提高盈利水平。公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专业人才，以培养技术骨干为重点建设内容，建立一支高、中、初级专业技术人才合理搭配的人才队伍，满足公司快速发展对人才的需要。公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括：提高技术人才的待遇；通过与高校、科研机构联合，实行对口培训等形式，强化技术人员知识更新；积极拓宽人才引进渠道，实行就地取才、内部挖掘和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量，充分满足客户的需求