华为激励机制最新内部资料PPT课件

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1、 华为激励机制最新内部资料一、前言：一、前言：华为价值链管理框架华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬二、华为薪酬福利福利管理机制管理机制1、长期激励-股票2、短期激励-奖金3、固定薪酬-工资4、福利补助三三、华为激励管理机制、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励方式 目录一、价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景愿景使命使命价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造价值创造 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 职位评价 任职评价 绩效评价 薪酬管理 员工发展 福利分配以客户为中心以奋斗者为本以

2、结果为导向1 1、价值创造整体框架、价值创造整体框架公司战略管理公司战略管理战略解码目标分解执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务人才领导力价值观市场结果差距业绩机会氛围与文化1.11.1 战略规划：战略规划：BLMBLM模型模型l战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定35年战略目标和当年的业务目标。l执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作1

3、.2组织绩效管理 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 员工自评 主管评价 集体评议 日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价1.3个人绩效管理绩效管理的根本目的绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。个人绩效考核任职资格职位评估价值链价值链价值创造价值评价价值分配2 2、价值评价整体框

4、架、价值评价整体框架组织绩效测评2.1、组织绩效测评 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计 KPI总分=单项KPI得分*权重+关键事件加减分1、考：计算KPI得分?原则：原则：“考考”、“评评”相结合相结合2、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。Step1根据团队测评结果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集（可选）员工自评

5、Step3考评前沟通绩效评价过程Step5集体评议Step4初评结果（排序）绩效评价的目的：将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人绩效评价的目标：公平公正绩效评价的方法：360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。2.2、个人绩效评价责任贡献专业回馈能力模型能力描述员工在当前职位的责任要求员工对组织的专业贡献，如案例、专利等描述各职类专业能力的内容描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求及各任职级别的能力要求绩效贡献绩效贡献专业能力的行为描述及达标关键点关键能力关键能力评估员

6、工在当前级别岗位所要求的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度的能力准备度必备知识必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。2.3、任职资格管理2.42.4 职位管理：职位分析与职位评估职位管理：职位分析与职位评估组织流程分析职位信息收集文件化职位分析职位分析职位说明书职位-职级对应表职位评估职位评估职级-薪酬对应表组织目标和战略职位管理（职位分析&职位评估）任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与

7、否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上职位管理在人力资源管理中的作用职位管理在人力资源管理中的作用例：技术族软件类职位职位职级与任职资格的对应关系职类职位名称职级软件专家21软件20软件主任工程师19软件18软件高级工程师17软件16软件工程师15软件14软件助理工程师13资格类资格级软件类八级软件类七级软件类六级软件类五级软件类四级软件类三级软件类二级软件类一级软件类初级3、价值分配整体框架等级比例：A 15%，A&B+55%,C+D 5%绩效结果职业发展基本薪酬年终奖金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比例较高B有机会有机会有机会有机会C无机会无机

8、会无机会无机会D劝退淘汰绩效结果在价值分配中的强烈应用绩效结果在价值分配中的强烈应用一、前言：一、前言：华为价值链管理框架华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬二、华为薪酬福利福利管理机制管理机制1、长期激励-股票2、短期激励-奖金3、固定薪酬-工资4、福利补助三三、华为激励管理机制、华为激励管理机制1、激励管理的重要性2、激励地图和激励办法3、非物质激励方式 目录华为薪酬福利管理-总体原则成本与竞争力成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。法律遵从法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法

9、律法规发生变化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。绩效导向绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。华为薪酬福利管理-政策导向强调全面回报“薪酬、福利、发展、认可”的四维激励矩阵，除了重视“薪酬、福利”方面的建设，还要加强“发展、认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果控制刚性，增加弹性短期激励是促进公司进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同；总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工

10、保持一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。打破平衡，拉开差距敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向骨感员工倾斜，拉开差距。我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系、以吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争力。华为员工薪酬趋势对比5040302018 15 12年收入：万元工作年限1 2 3 4 5 6 7华为员工外企&互联网华为员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励可变薪金基本工资现金津贴12个月的基本工资驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴基于业绩的奖金TUP、股票福利补助出差补助、餐饮补助、商业保险.薪酬构成低于25分位25-50分位中位值507

11、5分位高于75分位基本工资0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激励4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%长期激励6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利与特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%职位级别低于25分位25-50分位中位值5075分位高于75分位最高管理层0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高级管理层0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中级管理层/技术专家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初级经理/高级技术人员0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%专业技术人员0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人

12、员1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%华为员工薪酬定位薪酬管理机制薪酬项作用目的长期激励-股票奖励长期目标完成解决企业所有权的问题牵引绩效持续提高鼓励关注公司中长期目标和持续增长留用高绩效和关键人才短期激励-奖金奖励年度目标达成解决奖勤罚懒的问题认可部门业绩为个人绩效付薪激励业绩提升并即使认可固定薪酬-工资奖励职责履行解决劳动报酬的问题体现职位责任、贡献大小遵循当地法律法规要求和业界实践员工福利-补助解决基本保障的问题满足基本保障需求遵循当地法律法规要求和业界实践华为长期激励管理政策导向绩效导向新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者

13、之间趋于均衡合理的分配格局。饱和配股饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配，要设定上限。奖励配股奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。TUP计划TUP计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。华为的虚拟股权发展史及事件关键节点l改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.

14、85%股份。l改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。l以每股1元的价格购入公司股票；l合资公司员工也享有认购资格；l持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。l2010年银监会发布个人贷款管理暂行办法和流动资金贷款管理暂行办法，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的固定资产贷款管理暂行办法和项目融资业务指引并称为“三个办法一个指引”。l规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资1987年公司

15、成立1990年开始股权激励计划1994年相关规定出台1997年股权改制2003年诉讼纠纷2001年华为推出股票期权计划，获政府批准2010年银监会相关办法出台2014年推行TUP计划l华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。两名员工最终败诉l2003年股票期权全部改为“虚拟受限股”华为的虚拟股权激励计划l1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。l华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。l2001年7月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法。l

16、这一计划得到了深圳市体改办批复同意。l华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。l华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开。l持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。l资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。办法特点华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟

17、受限股数量；根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的17级144万元、18级225万元按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量）个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势：虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（3035%），并通过提升股价逐步降低分红比例。虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给新人。华为的TUP激励计划TUP（Time Unit Plan）出台背景：股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本

18、增加，失去激励作用 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量）TUP（Time Unit Plan）操作办法：根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效 TUP分红与奖金一起发放。华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激励的管理机制。薪酬总包、奖金包和工资

19、性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩，牵引有效增长。华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标奖金包的生成公司奖金包的确定，须以公司达到基准赢利水平为全体，并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善针对不同BG，考虑其发展阶段、业务特点等因素，分别制定各自的奖金包生成机制，其奖金包各自独立预算和核算奖金包的分配奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时、简单和高

20、效分配应向一线作战部队倾斜，加强公司的价值创造和价值管理能力奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予以合理解决奖金的生成及分配管理机制奖金的生成及分配管理机制公司利润公司奖金池股票分红盈余公积部门奖金包组织绩效个人奖金个人绩效个人职级华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引

21、和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争和人力成本两个要素的平衡。要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资环境。工资性薪酬包管理工资性薪酬包管理2016年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资n 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充n 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（10%），按优先级采取措施1、员工涨薪2、人员净增1、调整招聘节奏/结构2、推

22、迟或部分停止调薪4、裁员图1：薪酬包有空间的策略图2：薪酬包无空间的策略3、减少离职补充末位清理工资性薪酬包的结构及影响要素工资性薪酬包的结构及影响要素 例行产生 影响因素：存量人员数量和薪酬水平、薪酬结构 工资标准上涨时产生 影响因素：涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量 权责发生制下每年应分摊的离职补偿 影响因素：各层级人员数量、离职补偿单价 随人员净增产生 影响因素：净增人数、净增人员薪酬水平存量薪酬包M1涨薪薪酬包M2离职补偿M4净增人员薪酬包M3说明：年度工资性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿；M2：在岗员工的存量工资性薪酬包，

23、不含离职补偿；M3：人力增量部分的工资性薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿；M4：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价*各层级人数求和工资性薪酬包管控工资性薪酬包管控薪酬包管控有3类指标，分别使用于不同类型的部门管控指标管控指标指标说明指标说明适用部门适用部门部门列举部门列举1薪酬包占比E/M：工资性薪酬包与销售毛利比产出能用经营指标衡量牵引盈利研发、生产部门E/R：工资性薪酬包与销售收入比牵引规模销售部门2薪酬包（E）工资性薪酬包战略投入战略投入部门3定岗定编岗位编制+工资性薪酬包支撑性组织，无法用经验指标衡量产出职能部门工资管理工具工资管理工具职级工资对照表职级工资对照表 职位的

24、职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，我们可以得到职级工资对照表。Hay级别工资范围营销族最低值中位值 最大值销售类产品类市场财经累投标商务类客户服务类营销工程类19资深客户经理资深客户经理高级营销经理1842000高级客户经理高级产品经理高级融资经理高级商务经理高级服务经理17336001621500客户经理产品经理融资经理商务经理服务经理营销经理15160001412000工程师工程师工程师工程师工程师工程师139000助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师工资调整方法工资调整方法调

25、薪激励矩阵调薪激励矩阵绩效等级较高可接受较低较大幅度较小幅度较低 符合政策 较高薪酬水平比率（CR）薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，CR值越低，调幅越高。薪酬水平比率（CR）岗位任职者现有的薪酬水平岗位任职者所在级别的薪酬目标水平工资调整方法工资调整方法调薪激励矩阵调薪激励矩阵绩效结果较低居中较高A2.2-2.5x%1.8-2.0 x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0 x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0 x%0-0.5x%C/D00-0.5-0 x%薪酬水平比率（CR）对于

26、薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带；但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过30%），因为在实际操作中，根据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。每年规定有25%的人不得涨薪！以年度增幅x%为例华为福利管理理念和管理原则保障性福利管理理念非保障性福利管理理念属地化管理p 遵循属地化管理原则确保合法合规p 尊从所在国家和地区的社会保障和其他相关法律法规提供基本保障p 在养老、医疗、生命保障等方面为员工提供基本保障和合理补偿尊重当地实践p 充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践与业界做法个性化设计p 计划设计要充分体现非保障福利的个性化和差异化福利成本管理p 作为整体薪酬的重要

27、组成部分，在符合当地整体薪酬竞争性定位的基础上，综合考虑非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本纳入工资性薪酬包，作为刚性工资成本的一部分。福利水平管理p 综合考虑保障性福利的定位水平，原则上应定位于所在国家和地区同行业的中间水平。福利补充福利1.定期体检2.节日礼品3.生协活动4.加班工资5.出差补贴6.补充商业险法定福利1.养老保险2.医疗保险3.工伤保险4.失业保险5.生育保险6.住房公积金特色福利1.驻外补助2.战争补助3.艰苦补助4.家属慰问5.加班餐补6.补充旅游险福利分配方式福利分配方式离职补助内部退休制度一、一、华为价值链管理框架华为价值链管理框架1、价值创造管理框架2、价值评

28、价管理框架3、价值分配管理框架二、华为薪酬二、华为薪酬福利福利管理机制管理机制1、长期激励-股票2、短期激励-奖金3、固定薪酬-工资4、福利补助三三、华为激励管理机制、华为激励管理机制1、激励管理的重要性激励管理的重要性2、激励地图、激励地图和激励办法和激励办法3、非物质非物质激励方式激励方式 目录员工吸引的驱动因素员工吸引的驱动因素薪酬薪酬福利学习与发展学习与发展工作环境最重要的10个吸引驱动因素1、提供有竞争力的基本工资2、提供有竞争力的福利保障3、工作与生活的平衡4、提供有竞争力的退休福利5、职业发展机会6、有挑战性的工作7、同事的能力9、关注的认可10、公司的声誉8、与绩效相关的薪酬增

29、长业界的研究表明：“为了吸引员工，就必须给予员工最基本的权利（薪酬、福利、职业发展、工作环境）员工保留的驱动因素员工保留的驱动因素薪酬薪酬福利学习与发展学习与发展工作环境最重要的10个吸引驱动因素6、提供有竞争力的基本工资10、对日常生活所需福利的总体满意度1、职业发展机会8、有挑战性的工作3、总体工作环境-组织氛围5、完成工作的资源9、管理人员激发工作热情业界的研究表明：“为了保留员工，就必须帮助员工发展，留住优秀员工，并提供合适的工作环境2、保留能力强的员工4、发展员工的技能7、管理人员提供清晰目标为什么高绩效员工还会离开华为？为什么高绩效员工还会离开华为？0%5%10%15%20%25%

30、30%35%40%45%有限的机会缺少认可薪酬其他原因数据来源：Hewitt1月月3月月2月月4月月6月月5月月7月月9月月8月月10月月12月月11月月10年年1月月2月月个人奖及奖券部长奖/行业奖及时嘉奖 产品线评选二级部门评选四级以下部门评选BG行业及时激励奖BG行业奖/总裁奖BG行业奖BG评选工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM）产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖部长奖/行业奖注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX年奖励方案为准。公司金牌奖公司金牌奖公司金牌奖BGBG总裁奖总裁奖/行业奖行业奖产品线总裁奖产品线产品线总裁奖总裁奖部长奖/行业奖部长奖部长奖/行业奖行

31、业奖工作推动工作推动激励激励个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖荣誉奖华为员工的激励地图华为员工的激励地图华为及时激励的管理办法华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的50、100元做起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。每年都要从年终奖中预留10%左右，用于当年各级主管的沟通经费和各项奖项的设置和发奖。解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动经费”的问题。华为非物质激励的手段华为非物质激励的手段类别激励手段认可l 荣誉奖、荣誉证书、奖杯l 嘉奖函、通报表扬l 明星员工、杰出地带宣传l 与总裁合影、共进晚餐学习与发展l 承担更大的责任l 主管关心员工个人发展l 绩效管理（沟通、辅导）l 轮岗的机会l 奖励性培训工作环境l 主管的关心和认可l 主管与下属的单独深度沟通l 和谐的工作环境l 关心员工健康l 节日、生日祝福和问候谢谢