物流组织结构

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1、第一章物流组织结构物流供应链定义：一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进组织变革的需要在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。摘自物流学院物流组织的演进组织变革的需要（续）公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化

2、、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要“虚拟化”。包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的计划和管理进一步发展。物流组织的演进组织变革的需要（续）物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为首选供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。中国物讯网物流组织的演进物流的发展物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。在2000年，对物

3、流的普遍关注在于总体的整合。整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。物流组织的演进物流的发展（续）传统的物流活动分散在整个组织内部。表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。物流组织的演进营销财务/会计制造功能领域及活动客户服务需求预测仓储站点选址出站运输仓储订单处理交流采购存货策略的公式化表述对仓储、工厂及其他物流资产的资金预算库存控制物料处理零部件及服务支持工厂位置选址包装入站运输生产计划目标高存货水平分散的仓库频繁、短期的生产运转快速响应联机信息处理低存货水平较少的仓库考虑成本专用信息处理系统长期的生产运转物流组

4、织的演进物流的发展（续）尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。物流组织的演进物流的发展（续）当意识到正规的物流组织非常重要后，公司开始根据以下各功能群考虑物流活动：运输、设施构建、库存、物料搬运以及交流和信息。尽管这一步极具战略意义，但当今更为关注物流“流程”这一新的及更具创新性的组织方式。摘自物流学院物流组织的演进活动功能群入站运输 承运商选择出站运输 模式选择国际运输 公

5、共与私人承运商的对比运输仓储管理 配送中心管理仓储计划 工厂选址设施构建采购 产成品库存原材料库存 零部件/服务支持在制品库存 退回品处理库存回收废料/废弃物处置物料搬运 包装物料搬运订单处理 生产进度计划需求预测交流与信息组织的发展 物流组织的发展表现为三个阶段：阶段一：主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。这样，总体以操作层面为导向。除了这两项活动的协调外基本没有一体化。这一阶段的目的在于降低单独活动的成本。组织的发展阶段二：目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。其特色为以管理为导向，单个活动被视为整个实体配送流程的一部分。决策反映出某种程度的权衡。例如：运输与仓储、库存与客户服

6、务，并常常与营销及制造方面相协调。物讯网组织的发展阶段二 这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在一起，促进了总体服务水平的提高。由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。阶段三 这一阶段表现了整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。这一阶段包括对流动资产如存货和应收帐款的缩减，但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对投资收益有着积极的影响。当前方向美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征：正规的物流组织高层次的主管人员 物流组织采用“不固定

7、”方式以及鼓励在适当的时候重组。强调物流的中央控制。管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。着眼于客户满意度和创造物流价值。当前方向为使物流更为有效，公司必须确保对每一层次的物流职责进行有效管理。这需要：阐明工作性质 列出所需技能 应使职员适应工作，而不是工作适应职员摘自物流学院组织定位 物流组织的建立可以有以下三种选择方式：基于流程 这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。组织定位基于市场其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。组织定位基于渠道 强调对客户、配送

8、商和供应商的联结进行有效管理。采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。物讯网组织类型物流组织可以有不同的特色。主要的物流组织类型包括：功能型组织物流服务分部流程导向的组织传统的物流组织类型见P23物流组织的功能物流副总经理向总经理/CEOI汇报。通常，“直线”和“参谋”方面的主任和经理向物流副总经理汇报。直线管理对日常物流运营做出决策。典型的直线活动包括运输管理、库存控制、订单处理、仓储及包装。贝迪（Becton Dickinson）公司的供应链服务1995年，BD供应链服务作为一个新的运营分部建立了，其拥有所有供应链服务的全部职权，包括分销商管理战略、合同管理及折扣处理、订单履行、库存

9、管理、实体配送、国际配送服务、运输、货品计价及贷款和集资。BD的组织图见P26BD供应链服务供应链服务（SCS）为14个国内和国际分部提供服务。SCS在以下几个方面有其独到之处：它注重削减冗余或不能为BD及其合作伙伴提供附加值的活动。不仅为内部客户，而且为外部的分销商和客户提供物流、信息技术和财务服务。BD供应链服务SCS在以下几个方面有其独到之处（续）：SCS分部拥有公司所需的一系列专业技术，提供总体的渠道服务，而且它与其他做为产品/市场战略提供者的分部一样，是服务战略提供者。它关注客户的需要并决定哪些需要可以由物流或其他供应链服务来满足。基于流程的组织直接关注流程，对整合和协调物流活动的运

10、行提供协助。物流流程的关键点在于：订单管理过程补给过程生产和配送战略一体化的过程图4提供了基于流程的物流组织的一个例子，其与系统、计划、运输和运营部门均有联系。基于流程的组织见P28部门集权或分散？关键问题：在何种程度上业务部门可以独立地做决定？公司总部可以在多大程度上影响业务部门的物流决策制定？分权优势分权将使业务部门的生产、营销到物流部门的决策制定流水线化。面对竞争环境，业务部门可以更统一而快速地反应。分权劣势在物流领域，存在提供重复资源的危险。单独的业务部门对物流服务竞标人的洽谈力量相对薄弱。集权物流任务的完全集权意味着物流系统由公司总部计划和管理。物流系统为业务部门的生产和营销设定限制

11、。业务部门必须从公司的物流部门购买物流服务。集权优势为物流提供更加专业的技能，同时使物流系统更具柔性。避免物流专业技能和信息等资源的重复。联合的谈判力量将以低投入带来高的服务水平。集权劣势对业务部门的需求反应较慢标准的物流系统不能完全符合业务部门的需求。物流管理许多采用分部制的企业认为在一定程度上将物流的决策制定集中至总部是必需的。其目标是为了寻求物流的协调能力，其途径是在业务部门间分享物流资源。物流合作管理的另一个任务是对共享资源的计划和控制，解决业务部门间由于目标和物流结构因素而造成的冲突。物流管理 总体层次上的物流管理具有双重任务：协同管理矛盾管理协作需要通过使用共享资源可以挖掘共同合作

12、的潜力。由于业务部门的利益冲突，共享资源有可能导致矛盾。当业务部门的独立性增加时，自然会有冲突发生的可能。当各部门的目标和优势各不相同时，发生矛盾。协作需要公司物流管理的主要任务是鼓励业务部门发现物流中的协调性而共同合作。业务部门的合作任务可被认为是在部门间建立信息处理能力。协作方式为实现物流的共同合作，公司可采用侧向联接。根据基础不同，联接可分为两类：业务部门自发地共同调整公司管理层的鼓励协作方式基于总部协调的侧向过程所采用的协作方式：设立从事整合的职位将从事整合的职位转为从事管理联接的职位；整合职位仍将长时间保留建立矩阵形式库存管理的含义库存管理通常是与业务部门相独立的一个分权部门。库存管

13、理的战略决策制定领域包括库存策略、仓储结构、信息系统开发、绩效衡量和目标设定。由于协调性和潜在矛盾的存在，业务部门在这些决策领域必须共同合作。案例芬兰的分权制木材产业公司P56-61小结物流组织的一个重要问题就在于分权制企业如何在总部的直接监管和协调与业务部门的自主需要之间取得平衡。分权制是组织方式的选择之一，而这与“传统”的物流组织方式相矛盾总部层次上物流管理的协调任务可被分为协作管理和矛盾管理两类。机会分析工具A.计算不同阶段的时间长度1.第i期的原材料存货的天数2.第i期的在制存货的天数3.第i期的产成品存货的天数机会分析工具B.计算不同阶段的成本增加 4.原材料阶段的成本增加 5.原材

14、料阶段末期的成本 6.产成品阶段的成本增加与产成品存货水平相关的成本 7.产成品阶段末期的成本表示至产成品末期的花费绘制成本图按前述步骤，以AB两个公司为例绘制成本图，见P179-181一个公司可以通过与其他竞争对手或产业总体情况相比较来确定它标准化成本的程度，以及物料在内部供应链中的时间。分析内部供应链效率总存货搬运成本和配送成本都是内部供应链管理成本的一部分。内部供应链的无效比率可用一系列公式计算。分析内部供应链效率计算在i期持有存货的成本在i期内部供应链管理成本i期内部供应链的无效比率分析内部供应链效率这一比例提供了公司内部供应链管理的效率配送成本包括在运输、装卸和仓储等方面的费用。分析

15、内部供应链的运营资金生产率内部供应链的运营资金包括：1.应收帐款 2.存货 3.应付帐款分析内部供应链的运营资金生产率计算公式见P186第二章外包影响物流部门外包的因素外包的定义外包是由组织外部的实体采购产品或服务对服务来说，通常包括将运营控制权转至供应商当今公司已不再认为所有活动都应由组织内部提供和管理外包概述为什么有时高级经理人喜欢委托外部企业完成重要任务？成本的有效性可视性、功能性和经济性未来发展趋势外包和重组重组是对业务流程的再设想和再设计，从而对诸如成本、质量、服务及速度等方面的绩效有重要的改善。当在对以下方面有所创新时才可能实现重组变化：新战略的设想设计工作的实际过程在技术支持、人

16、力和组织部门中实施变革。非核心竞争力的任务可以外包外包和重组现在，外包已成为公司战略的一部分。最新的现象之一为第三方参与到信息系统的管理中外包的后果需要仔细考虑。信息服务的正规化和管理将是重要问题之一。外包的优势削减成本承包商提供专业知识更高效更高质将资源集中在核心业务上公司购买的技术如果在内部复制的话太过昂贵外包使公司重新审视业务流程，在改进效率的同时节省时间与金钱外包的劣势公司的核心竞争力可能被忽视。公司认为提供精确的细节是非常困难的，因而这会很容易使供应商想到反面情况。害怕失去对公司业务部门关键部分的控制外包？你考虑到了以下问题了吗？与所设想的节约相对的是什么？公司是否达到了外包所需的规

17、模经济？保证价格是否合适？购买设备和硬件能否更便宜？做好自身工作，而由专家完成支持性活动决定外包是否是正确战略的过程确定你正从事的业务寻求外包机会评估成本谨慎监控灵活不要盲目追求流行摘自物流学院询问自己如果外包的话，效率与成本效果方面可能的净收益或损失如果外包的话，在绩效质量方面可能的净收益或损失如果考虑外包，部门实力、多功能性和资源方面的净效应外包带来的对第三方的依赖程度，如果第三方不能按期望完成任务，组织的受损害程度选择过程中的计划和管理供应商选择团队中应包括采购人员，因为他们具备专业知识公司的风险管理、法律和战略计划团队也应加入其中。评估供应商时应考虑其能力因素对评估过程予以投标，包括对

18、低出价者的具体评估选择过程中的计划和管理精确定义工作范围，详细说明买方与供应商之间的合作状态和程度保持绩效和控制成本衡量供应商绩效的方法和过程评估供应商绩效供应商绩效应从技术和功能品质两方面加以评估技术品质保持所需的响应时间最小化系统故障时间提供无误差服务以及使用领先技术从本质上说，功能品质即是客户服务的品质外包合同可以是总括性的、标准的（注重具体操作）或统包的（具体工作）。标准和总括性方法是目前外包的特色。交互模型的关键因素国际物流功能的外包国际物流功能可被分为：计划功能设备功能终端功能处理功能控制功能仓储功能生产的前期/后期工作运输功能物讯网交互模型的关键因素国际物流功能的外包决定是否外包

19、的关键因素：物流功能的集中性风险责任和控制运营成本与服务的权衡信息和交流系统市场联系交互模型的关键因素国际物流功能的外包物流功能的集中度/危险度保护公司内部的专业技能跨边界生产管理的需要控制供应链害怕与少数服务提供商锁定不想管理细节关注核心活动交互模型的关键因素国际物流功能的外包风险责任和控制确保品质控制战略的不确定运营成本/服务的权衡持久服务公司规模缩减资金再分配设施的合并交互模型的关键因素国际物流功能的外包信息与交流系统交易及流程的复杂性技术的兼容性市场联系交易及相关联系增值战略交互模型的关键因素国际物流功能的外包P210关键因子模型的驱动力：物流的复杂性物流的复杂性包括以下三方面：网络复

20、杂性流程复杂性产品复杂性见P212图物流复杂性网络复杂性供应和配送伙伴的数目供应链中包含的国家数目供应链中包含的洲（或地区）数目最小存货单位（SKU）和起始点交换物流复杂性流程复杂性供应链内交易的时间敏感性元件和产品的制造周期时间客户订单的订货周期时间物流复杂性产品复杂性环境对产品或物料的运输、存储和处理具有复杂影响危险、易碎、不易存放的物品给国际贸易造成了更多困难第七章第三方物流与第四方物流管理模型与实践第三方物流信息技术的快速发展导致了第三方物流的出现，从1990年后这一服务成为物流管理的重要趋势之一。它被定义为对运输、仓储、存货管理、配送和其他增值活动（如分拣打包、装配、修补等）的外包。

21、第三方物流可以是一独立的经济实体，代表其他公司进行物流管理并为其顾客创造价值。3PL的类型自有资产无资产信息系统提供商3PL的类型自有资产 公司拥有固定资产的公司无资产 独立于运输公司，为顾客提供物流管理技术服务信息系统提供商 依靠信息系统，为客户提供数据管理和产品流通渠道选择这一类为发展最快的一类3PL服务3PL服务包括直接的运输服务仓储管理航运联合费率洽谈/承运商选择运费支付3PL服务对所运货物的再次贴标签/重新包装逆向物流订单履行信息技术支持存货控制3PL服务配送管理条形码追踪汽车运输火车运输海洋货物运输空运等第三方物流的出现原因对改进配送系统的意识不断加强更关注核心业务而将非核心业务外

22、包出去控制配送活动的管制放松进入高增值领域第三方物流发展的驱动力P240第三方物流活动传统的第三方物流提供者多为自有资产，提供运输、仓储、货运、报关等服务正从提供运输或仓储之类的单一服务转为同时提供二到三项功能。见P241使用第三方物流的优势第三方物流可为用户提供以下好处：面对挑战更具柔性改善服务专注于核心活动降低成本打破内部交流的僵硬化物流学院edu.56156.dcom使用第三方物流的优势第三方物流可为用户提供以下好处：避免投资于非核心业务获得专业管理为物流服务设立基准改善管理控制将人力资源管理流水线化第三方物流的弱点期望由第三方物流获得的利益不能完全实现。在以下方面不能完全达到客户目标服

23、务成本管理控制第三方物流的弱点用户认为第三方物流已到达其所能提供的物流和供应链绩效的极限。对于一个单独的第三方物流提供商来说，满足一家企业的总体物流需要是十分困难的第四方物流的起源术语4PL为第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顾问公司在1996年提出的第四方物流提供者为供应链整合者，它对组织的资源、能力和技术予以集合和管理，从而提供一个全面的供应链解决方案第四方物流可被视为为托运人和多种运输和物流公司的接触面第四方物流的起源第四方物流为供应链服务提供者，更多地参与供应链的协调而不是供应链的运营服务。它需要有较好的信息基础，并代表其顾客对数个拥有自有资产的参与方进行协调第四方物流的起源P24

24、7第四方物流的作用作为第三方服务提供商、技术提供商和管理顾问公司的最佳组合，第四方物流可以提供其中任何单独一方所无法提供的独特而全面的供应链解决方案第四方物流的功能有三个基础功能：供应链管理功能运输一体化功能供应链再造功能第四方物流的阶段P249再创造改革实施执行第四方物流模型第四方物流模型可被分为三类：协作相加解决方案的整合者产业的革新者物讯网协作相加第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技术和战略技巧解决方案的整合者P254第四方物流为托运人工作，并在与第三方物流或其他服务提供商的接触中起中心作用产业革新者P255第四方物流在产业内的多家参与方间整合供应链，其强调同步性和协作性。摘自物流学院建立第四方物流的决策在决定公司是否进一步投资于第四方物流时，考虑以下关键问题：你是否认为供应链对公司的成功极为重要，但并不是供应链中的每一部分都与核心竞争力相关？你的公司的目标是使供应链更具柔性吗？是否你的客户对供应链的需求已超过你公司的能力范围？你有足够的技术能力将你的供应链过程一体化？通过你的物流服务提供商呢？你能更好地利用属于供应链资产一部分的资金吗？