安全作业仿真系统设备公司企业战略管理规划

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1、泓域/安全作业仿真系统设备公司企业战略管理规划安全作业仿真系统设备公司企业战略管理规划xx集团有限公司目录一、 产业环境分析2二、 计算机仿真行业的周期性、区域性和季节性特征5三、 必要性分析6四、 成功变革的主要因素7五、 领导者动因9六、 使命或愿景动因11七、 战略反应式12八、 战略后应式13九、 内部一外部矩阵分析法14十、 大战略矩阵分析法16十一、 战略的定性评价决策方法16十二、 战略的定量评价决策方法17十三、 公司简介20十四、 项目风险分析21十五、 项目风险对策24十六、 法人治理25十七、 组织机构管理37劳动定员一览表38一、 产业环境分析紧紧围绕“三区一门户一基地

2、”的战略定位，用好“四区叠加、一区毗邻”的独特优势，高点布局，建设对外开放新高地；高速推进，打造加快发展新引擎；高位起步，开启闽江口金三角经济圈建设新征程。1、突出顶层战略设计。坚持“整体规划、一体发展、分片实施”原则，立足新区的功能定位、空间特征以及发展现状，加快推进新区规划体系完善和实施。依托市属国有投资集团，采取多种合作形式，推动新区重大项目投资、土地开发、资产运营管理。以新区发展规划和总体规划为指引，实施“多规合一”，加快推进马尾、仓山、长乐、福清、连江、罗源等县（市）区现有规划与新区各项规划的衔接。贯彻落实省政府支持新区加快发展的若干意见，制定完善配套承接举措，进一步放大政策效应，探

3、索创新城乡管理体制、对台合作机制、投融资机制，努力创造一批可复制可推广的试验成果。2、实现重点区域率先突破。加快推进三江口、闽江口、滨海新城、福清湾、江阴湾等城市功能组团开发建设，以重点区域、重点板块的率先崛起，带动新区整体建设发展，辐射引领全市加快发展。三江口组团重点完善和提升行政办公、医疗文化等公共服务职能，发展商务办公、总部基地、商贸会展、文化创意等生产性服务业，打造21世纪海上丝绸之路经贸平台；闽江口组团申请设立福州空港综合保税区，形成集口岸通关、出口加工、保税物流、文化创意、综合服务等功能于一体的海峡西岸国际空港物流核心枢纽；滨海新城组团集中发展文化娱乐、国际商务、金融保险等现代服务

4、业，提升大福州的中心功能，建设宜居休闲的功能集中区；福清湾组团建设海峡两岸旅游合作主要承载区；江阴湾组团依托优良的深水港，重点发展临港重化、电子信息、机械制造、新能源、整车及零配件进出口贸易、保税仓储、保税展示交易、海洋产业及航运物流等产业，建成集产业、港口、生活功能为一体的综合滨海新城。3、引领全市跨越发展。发挥投资关键作用，加大福州新区重大产业项目和轨道交通、机场、港口等基础设施投资力度，推进政府和社会资本合作模式等投融资方式创新，加强招商选资和三维项目对接工作。发挥消费基础作用，增强新区集聚消费功能，建设一批高端商贸集聚区，培育各类专业消费市场，发展健康养老、文化娱乐、旅游休闲、教育培训

5、、体育健身等新兴服务消费，支持租赁、信用和网络等现代消费。发挥进出口促进作用，积极实施“走出去”战略，完善投资贸易便利化机制，深度开拓新区出口市场，大力发展服务贸易和技术贸易，推动加工贸易转型升级，提高企业国际化经营水平，利用海峡两岸电子商务经济合作实验区等进口政策优势打造区域性进口商品消费与集散中心。发挥民营经济重要作用，优化新区民营经济发展环境，支持有条件的民营企业积极拓展境外业务或在境内外上市，吸引和集聚民营企业，打造闽籍民营企业总部中心。二、 计算机仿真行业的周期性、区域性和季节性特征（一）计算机仿真行业周期性虽然近年来我国经济增长速度整体趋缓，但轨道交通行业投入和建设规模仍保持较大规

6、模，相关仿真实训市场受宏观经济周期的影响较小，不存在明显的周期性。受产品最终市场需求的影响，包含虚拟焊接在内的安全作业业务板块随整体经济形势的变化存在一定的波动。（二）计算机仿真行业区域性轨道交通市场受国家政策和规划影响较大，受全国轨道交通布局和相关院校地理位置影响，轨道交通仿真实训行业下游客户相对集中于华东、华北和华中等铁路局和职业院校相对集中且经济较为发达地区，存在一定区域性特征。（三）计算机仿真行业季节性开设轨道交通相关专业的院校、铁路局及其下属单位和地铁等是轨道交通仿真实训行业主要客户。该类客户通常采取严格的预算管理制度，一般于每年第一季度制定采购和预算计划，并在审批和编制预算后开展招

7、标活动，产品交付和验收一般集中于下半年尤其是第四季度。同时因各铁路局忙于春运和院校春节放假等因素，每年上半年尤其是第一季度业务开展、项目验收受到较大影响，而第三季度存在暑假因素，院校客户的业务会受到影响。由于客户的上述采购特征，行业具有明显的季节性特征，上半年实现的收入和利润通常较小，下半年尤其是第四季度则较高。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流

8、程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势，以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致

9、的竞争规则国际化，国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视，但对多数中国企业而言，战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多，实质变化者少；观念守旧者多，文化更新者少；对企业改革必要性的认识，停在口头上者多，深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革，不应闭门造车，而是要知己知彼，找到自己的标杆，相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。（一）转变经营理念不同的年代和时期，企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变，因此，企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈，企业必须要忘记过去的辉煌，改变经营理念

10、。（二）树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感，公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的，这种自满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革，事实上，危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为，当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时，紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时，变革就成为内在驱动力，容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动，可以驱动快速而有效的变革达成。（三）建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功，都需要一个强有力的领导团队，他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变

11、革型领导来自公司外部，但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇，它在公司工作了21年后被提升为首席执行官。在韦尔奇任期内，他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后，认为公司经营战略的转型必须由高层来推动，并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作，而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后，最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心，他应该不断地与员工沟通，了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。（四）识别变革需求变革是对公司现状不满，为了公司更好地发展而变，而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处，才会投入精力支持变革。美国

12、3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐（战略目标），即公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，从而形成了半固定式的战略趋向，最终使公司获得持续不断的竞争优势。（五）注重变革的艺术性变革是革命，需要裁员、精简结构，但其不等于蛮干，要注意艺术性。对于变革的认识，人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行，管理者必须合理地安排好变革的时间，和进程，选择好时机，把握分寸。在变革之前，要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果，提前采取预防措施。（六）通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本，但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们

13、，创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。五、 领导者动因变革能否最终继续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用

14、的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时，企业就会产生变革；反之，即使其他因素发生了变化，而领导者变革，则变革仍不会启动。因此，企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情的杰克韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯达的

15、费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉的企业重现辉煌。六、 使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”，意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词，根据牛津字典的解释，是人们所有梦想的、超现实的未来影像。对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；第二，愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认

16、同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；生动的未来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西，是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。具体而言企

17、业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”，就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”，正是这一远大的目标，激励着万科人不断钻研着专业技术，展现追求完美的人文精神，永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务，最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中，企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此，由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态，使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中：超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然，企业

18、的使命、愿景一定要切合实际，否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈，下棋讲究全盘考虑，随着棋局的变化，棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此，必须要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子，从而制订出企业的使命和愿景。七、 战略反应式在中国，许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力的企业，却因变革意愿弱，基于环境的不确定性，而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。（1）该企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。（2）最大的好处是降低风

19、险。但由于保守与战略的滞后，领导者通常满足于现状，基于“适应现在”的思维，被动地随着环境的变化而改变战略，使企业疲于应付，战略的滞后性有可能贻误时机，对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力，由于其资源的优势，一旦先行者失败，可集中力量超越竞争对手。八、 战略后应式有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈地进行变革。该逻辑范式的特点表现在以下几个方面。（1）由危机事件所触发；变革成本高。当企业已面临内外交困、绩效与运营危机时，企业上下才不得不采取战略变革。但是由于存

20、在战略变革的“时滞”，错过了最佳的变革时机，因此，只有采取大量的措施，付出较大的代价才能挽回劣势。（2）内部变革阻力小。相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工不会有人拒绝进行突变式的变革了。九、 内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵，是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中，1.01.99代表弱势地位，2.02.9

21、9代表中等地位，3.04.0代表强势地位。如果经营单位落入到I、II、I象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）。如果经营单位落入到了I、V、VI象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型。本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例，来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目；A住宅小区、B购物广场和C别整项目。专家们通过采用德尔菲法，对其内部

22、评价因素和外部评价因素进行打分，最后得出IFE和EFE的加权分数和总分数。由IE矩阵分析可知，A（1.96，2.22）项目处于第VI象限，最适合采取收获或剥离的战略；B（3.15，3.09）项目处于I象限，适宜采取增长和建立性的战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等；C（2.412.77）项目处于第V象限，适宜采取坚持和保持性的战略，市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而，IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标

23、，忽略了不同的经营单位的不同的关键因素，使得EFE评分不具有可比拟性。如一家，社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争，如果同时投资了房地产行业，则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向，两者不具有可比性。十、 大战略矩阵分析法大战略矩阵是另一个战略匹配的重要工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。十一、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优

24、势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。十二、 战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从

25、而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩

26、阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。（1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据

27、机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应该凭借

28、自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM把战略决策

29、者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准确性。十三、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：潘xx3、注册资本：990万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-5-187、营业期限：2013-5-18至无固

30、定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，

31、建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。十四、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是

32、本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业

33、文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议

34、企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投

35、融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。十五、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销

36、策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。十六、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登

37、记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或

38、本章程规定的其他权利。3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公

39、司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）

40、依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。8、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定

41、的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。董事会由5名董事组成。公司不设独立董事，设董事长1名，由董事会选举产生。2、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的

42、利润分配方案和弥补亏损方案；（6）决定公司内部管理机构的设置；（7）根据董事长的提名，聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；（8）制订公司的基本管理制度；（9）制订本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事项；3、董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。董事会须及时对公司治理机制是否给所有的股东提供合适的保护和平等权利，以及公司治理结构是否合理、有效等情况进行讨论、评估，并在其年度工作报告中作出说明。4、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高

43、工作效率，保证科学决策。董事会议事规则作为本章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。5、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。6、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律法规规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会或股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。7、董事会可以授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的其他职权，该授权需经由全体董事的二分之一以上同意，并以

44、董事会决议的形式作出。董事会对董事长的授权内容应明确、具体。除非董事会对董事长的授权有明确期限或董事会再次授权，该授权至该董事会任期届满或董事长不能履行职责时应自动终止。董事长应及时将执行授权的情况向董事会汇报。8、公司副董事长协助董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持

45、董事会会议。11、召开临时董事会会议，董事会应当于会议召开3日前以电话通知或以专人送出、邮递、传真、电子邮件或本章程规定的其他方式通知全体董事和监事。12、董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2）会议期限；（3）事由及议题；（4）发出通知的日期。13、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行1人1票。14、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董

46、事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。15、董事会决议以记名表决方式进行表决。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真或电子邮件或其它通讯方式进行并作出决议，并由参会董事签字。但涉及关联交易的决议仍需董事会临时会议采用记名投票表决的方式，而不得采用其他方式。16、董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。17、董事会应当对

47、会议所议事项的决定做成会议记录，董事会会议记录应当真实、准确、完整。出席会议的董事、信息披露事务负责人和记录人应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限为10年。18、董事会会议记录包括以下内容：（1）会议召开的日期、地点和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事（代理人）姓名；（3）会议议程；（4）董事发言要点；（5）每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。19、董事应当在董事会决议上签字并对董事会的决议承担责任。董事会决议违反法律、法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经

48、证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。（三）高级管理人员1、公司设总裁1名，由董事会聘任或解聘。公司根据需要设副总裁，由董事会聘任或解聘。公司总裁、副总裁、财务总监为公司高级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总裁每届任期3年，总裁连聘可以连任。5、总裁对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（2）组织实施公司

49、年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务总监；（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）召集并主持公司总裁办公会议；（9）本章程或董事会授予的其他职权。总裁列席董事会会议。6、总裁应当根据董事会或者监事会的要求，向董事会或者监事会报告公司重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况。总裁必须保证该报告的真实性。总裁应忠实执行股东大会和董事会的决议。在行使职权时，不能变更股东大会和董事会的决议或者超越授权范围。总裁因故不能履行职权时，董事会

50、应授权一名副总裁代总裁履行职权。7、总裁拟订有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益的问题时，应当事先听取工会或职代会的意见。8、总裁应制订总裁工作细则，报董事会批准后实施。9、总裁工作细则包括下列内容：（1）总裁会议召开的条件、程序和参加的人员；（2）总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、监事会的报告制度；10、总裁可以在任期届满以前提出辞职。有关总裁辞职的具体程序和办法由总裁与公司之间的劳务合同规定。11、副总裁由总裁提名，董事会聘任或解聘；副总裁对总裁负责，行使下列职权

51、：（1）按照工作分工组织实施公司年度经营计划和投资方案，并向总裁报告工作；（2）拟订分管工作的基本管理制度；（3）拟订分管工作的具体规章；（4）总裁授予的其他职权。12、公司董事或者其他高级管理人员可以兼任公司董事会秘书，公司监事不得兼任。公司聘请的会计师事务所的注册会计师和律师事务所的律师不得兼任公司董事会秘书。13、董事兼任董事会秘书的，如某一行为需由董事、董事会秘书分别作出时，则该兼任董事及公司董事会秘书的人不得以双重身份作出。14、公司高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。（四）监事1、本章程条关于不得担任董事的情形同

52、时适用于监事。董事、总裁和其他高级管理人员不得兼任监事。2、监事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务，对公司资金安全负有法定义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。3、监事的任期每届为3年。监事任期届满，连选可以连任。4、监事可以在任期届满以前提出辞职。监事辞职应向监事会提交书面辞职报告。监事会将在2日内披露有关情况。监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和本章程的规定，履行监事职务。除上述情形外，监事辞职自辞职报告送达监事会时生效。5、监事应当保证公司披露的

53、信息真实、准确、完整。6、监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。7、监事不得利用其关联关系损害公司利益，若给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。8、监事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。十七、 组织机构管理（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班

54、三运转”配置定员，每班8小时，根据xx集团有限公司规划，达产年劳动定员57人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位37正常运营年份2技术指导岗位63管理工作岗位64质量检测岗位9合计57（二）员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和

55、生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。