《企业价值的管理》PPT课件

《《企业价值的管理》PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业价值的管理》PPT课件（57页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业价值的管理徐滋进企业价值的管理（VBM）企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。企业的基本目的是价值创造。了解企业所处的环境 你的企业政府方面政府方面*法规*税收政策*法律系统文化方面文化方面*外观*社会问题*生活方式经济方面经济方面*利率*通货膨胀*货币价值技术方面技术方面*发明*采用*生命周期了解企业所处的行业 你的企业 关关 系系*供应商*顾客*分销商 财财 务务*成本趋势*边际利润 结结 构构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒 市市 场场*市场的大小*市场的发展*产品选择*产品替代行业分析之五力模型(饭店)本企业VS竞争对手潜在进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业的产业、房地产项

2、目转型。中央空调、客用电梯、计算机系统。宾馆、社会餐饮业、娱乐业、家庭旅馆、豪华游轮、旅游列车。消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。练习：了解企业的目标客户 你的产品你的产品或服务或服务 谁在买谁在买？*地理位置*形象*生活方式*个性 在买什么？在买什么？*特色*包装*价格*运送为什么买？为什么买？*有好处*有特色优秀公司为什么与众不同n在业绩衡量中把握经营战略n以价值创造的绩效奖励管理者n以经营战略为管理中心基于价值的经营如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资

3、决策来增加价值上。什么是价值管理 价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。有关价值管理的主要课题n公司存在的目的是什么？n什么叫价值创造？n为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？n成功企业的标志是什么？n如何才能做到业绩一贯保持出色？n优秀公司为什么与众不同？对价值的不同观点 企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并什么叫价值创造n在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。n从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的

4、变化。n但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。成功企业的标志n 真正的成功是要能够始终如一地创造价值。n 这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。实行价值管理的好处n使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；n使管理者能制定出创造价值的战略；n使管理者能排定一系列目标的优先次序；n使管理者选择支持和增强战略的衡量方法；n使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。VBM全程示意图 阐述战略由于“押注”还是由于“行程”？精练行动证实战略机遇驱动力战略选择方案战略决策愿景；核心能力市

5、场预测；竞争分析形成收益与资本规划人力资源管理绩效衡量满足期望了吗？YN“押注”“行程”阐述战略n重点：理解n目标：n*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中 n*保证在战略意图上达成一致n关键输入：n有关战略意图的各种条件n对价值创造机会的初始看法n关键输出：n认可的商业模型n认可的价值创造机会n平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准n董事会的认同n战略沟通n步骤/工具n战略研讨会n行业分析之五力模式n价值链分析模型n战略优势来源与战略基础模型nSWOT分析n事业层次的三个通用战略n竞争战略构成要素与具体战略决策模型n顾客满意度模型形成收益和资本规划n重点：规划与实施n目标：把过程的输出转换成具体

6、的计划n关键输入n过程的输出n业务知识n对资本预算技巧和程序的计划指导n关键输出n和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划n被认可计划的执行n步骤/工具n零基预算n经济利润树人力资源管理n重点：将企业战略与人力资源方略结合起来n目标：通过员工实现战略n关键输入n目标和战略类型n企业能力分析不同的战略需要不同的核心能力n对员工的要求企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺n员工对公司的期望n关键输出n员工战略n期望的企业内部关系n管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制n有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理n步骤/工具nIBR模型绩效衡量n重点：衡量评估n目标：根据认可的计划和预期

7、来考评和管理绩效n关键输入n分期引入过程的输出n董事会议事日程n关键输出n董事会的决定和认可的行动n会议备忘录n联合决定n步骤/工具n经营审查会议n业绩报告精练行动n重点：重新做n目标：n在营运和资本计划方面做策略性的改变n为达到合意的绩效主动管理业务n关键输入：过程的输出n关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合证实战略n重点：重新确认n目标：对基本战略提出挑战n关键输入：n过程的输出n重新进行战略选择n关键输出：n一个确定的战略选择n一个重新修正的战略形成过程/规划企业类型与核心能力分析 类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准

8、化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立事业层次三个通用竞争战略 成本领先成本领先 差异化差异化 集中化集中化竞争优势竞争优势来源与战略基础模型 +机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争战略构成要素与具体战略决策模型 总成本领先战略最优供应商战略差异化战略低成本聚焦战略差异化聚焦战略成本差异化聚焦分析企业的价值链 辅助活动管理系统简单的组织结构简单的组织结构 利润技术发展现代化的仓储设备 简单/方便的收款方式 人力资源非专业化储备经理 收款员出现错误将被解雇 采购n有限品牌购买n高折扣低成

9、本的地理位置 使用特许权 基本活动大量储存 基本的仓储设计 n低价位的促销n集中化经营 无售后服务 内部后勤生产经营外部后勤营销和销售售后服务-英国一家大型超市的价值链结构SWOT分析模型 内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（SO组合 利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO组合 改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST组合 防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT组合 消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）刺猬理念（引自从优秀到卓越）你对什么充满热情 是什么驱动你的 经济引擎目标目标与与战略战略你能在什么方面成为业界最优秀的四

10、个视角建立一个经营战略（比亚迪案例分析）愿景愿景市场预测市场预测竞争分析竞争分析核心能力核心能力经营战略成为最大的充电电池和电动汽车的生产商。价廉物美的电动汽车有巨大的市场；将在3-5年后成为大众化产品。国内电动汽车尚未有强大的对手；国际上的发展差距不大。拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术。明确自己企业的商业模型 财务成果高品质使客户放心多型号满足客户需求低成本吸引客户分解流水线实现低成本和灵活性生产加强研发把握核心技术全员品质管理培训员工适应灵活性生产案例分析：比亚迪的战略模型财务方面客户方面内部运作方面员工学习方面案例分析：西南航空公司 公司价值顾客的满意和忠诚高效率的运转微笑服务低价格

11、准时起飞及时回应行动便捷繁忙地区短途航程企业文化员工持股计划有限服务单一机种二流机场无纸机票有利润的扩张政策低成本战略集中化战略定位打造自己的核心竞争力 经营理念核心技术能力外部影响能力组织协调能力市场反应能力南京中央大厦：研究袁枚的随园食单，使中国三大官府菜之一的“随园菜”复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙 香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，全心经

12、营自身最核心的业务：“半岛”牌高等级酒店。现场练习：公司大拼盘n全体人员分成三个组：A、B、C（56人/组）n工具：彩笔1盒：白纸若干张n任务：nA组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。n公司的SWOT分析n分析公司的核心竞争能力n建立公司的战略模型平衡记分卡&组织绩效管理n认识有效的业绩衡量应该是什么样的？n学习一种有效的绩效衡量方法：BSCn了解什么是EVA及其作用关于业绩衡量n正确的商业决策不会总是 体现在某一单个时期的财务结果上。n业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。n业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实

13、现价值创造这个目标。一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很

14、快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时

15、间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核

16、应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能

17、在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标绩效指标的特点和原则特点特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-SMART-精明原则精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented

18、 有结果导向性的Timed 有时间性的绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩

19、效管理流程建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素.是企业实

20、现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果成本风险结果时间结果结果时间结果建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高

21、资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售

22、部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产

23、品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成

24、功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标？经济增加值同时

25、衡量了盈利和增长原材料原材料人工成本人工成本其他其他厂房厂房/设备设备其他其他存货存货应收款应收款应付款应付款商誉商誉其他无形资产其他无形资产收入收入税金税金营业费用营业费用资本成本资本成本投入资本投入资本资本成本资本成本税后净营业利润税后净营业利润经济增加值经济增加值数量数量销售成本销售成本销售销售/管理费用管理费用债务成本债务成本权益成本权益成本固定资本固定资本营运资本营运资本其他其他价格价格价值驱动因素 “价值树分析”EVA体系的4MS 评价指标（Measurement）管理体系（Management）激励制度（Motivation）理念体系（Mindset）EVA体系练习：建立公司的业绩驱动模型企业发展目标和策略财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面练习：建立自己的平衡计分卡 方面关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标责任部门财务方面客户方面流程方面学习与成长方面