8D改善报告培训教材

《8D改善报告培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《8D改善报告培训教材（66页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1品質改善品質改善8D程序與手法程序與手法講解人講解人:xxx2008-9-272 課程目的課程目的 了解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧/步驟 認知問題解決的手法與活用要點3 常見的問題解決流程常見的問題解決流程 區域區域 使用模式使用模式 歐洲歐洲 師徒制 美國美國 1940-1950 KT(Kepner&Trego)1990-PSP,8D(Ford)2000-DMAIC(GE)日本日本 1960-1970 QC STORY(JUSE)中國人中國人 直覺與經驗直覺與經驗 4品質改善8D程序與手法一、一、問題的定義問題的定義二、二、對問題的態度？改善的觀點對問題的態度？改善

2、的觀點三、三、常見的問題解決流程常見的問題解決流程四、四、問題分析與解決的八步驟問題分析與解決的八步驟-8D程序程序1、D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定2、D2問題定義及執行問題定義及執行&驗證暫時防堵措施驗證暫時防堵措施3、D3現狀分析現狀分析4、D4初步原因分析與暫時對策，初步原因分析與暫時對策，進行真因分析與驗證真因進行真因分析與驗證真因5、D5列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策6、D6執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認7、D7防止再發及標準化防止再發及標準化8、D8認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題 5問題是什么問題是什么?當現狀與標准或目標有了差

3、距時,即遇到了問題過去過去未來未來現在現在目標目標6 盤點工厂現存在的問題盤點工厂現存在的問題一、單位別:二、認為3項最嚴重問題&存在時間1.問題描述存在時間 年 月2.問題描述存在時間 年 月3.問題描述存在時間 年 月7問題的分類問題的分類 如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為 現狀導向型現狀導向型 與與 未來導向型未來導向型等兩大類。等兩大類。未來導向未來導向(預測預測)型問題則可分型問題則可分為三類：為三類：1.1.目標型問題目標型問題(提示提示)2.2.創意型問題創意型問題(意願意願)3.3.新技巧型問題新技巧型問題(認識認識)

4、如如:客訴多客訴多;庫存天數庫存天數高高;儀器故障率高儀器故障率高如如:第三季訂單狀況不不第三季訂單狀況不不如預期好如預期好;某一類產品將某一類產品將被淘汰被淘汰現狀導向現狀導向(分析分析)型問題型問題又可粗分為兩類：又可粗分為兩類：1.1.感覺型問題感覺型問題(五官五官)2.2.摸索型問題摸索型問題(分析分析)8已發生已發生未發生未發生問題問題對策對策原因原因激發激發預防預防事實事實創意創意問題思考程序問題思考程序9問題結構(型態)問問題題結結構構有有如如冰冰山山 現現象象（可可感感覺覺、可可衡衡量量）n n 次次因因 （根根因因）治治本本 一一次次因因 （近近因因）治治標標 處處置置 10

5、 地位 直覺 經驗傳統的問題解決依据11事的問題與解決 三現主義:到現場.看現物.了解現況12什么是團隊?兩名或兩名以上的個體(一群人)在共同目標的引導下因完成共同 任務而產生互動13達成共識的關鍵因素做到傾听拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式14問題思考具有五種能力敏銳力(觀察):對問題或環境的敏感度.有些人敏感度高,任何事情若有疏失或不尋常的地方,很快的會感覺出來.流暢力(聯想/創意):這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子,來解決問題.系統力(整合/歸納):就是能夠從多角度多方位思考同一個問題.獨創力:能夠想到別人所想不到的新觀念能力,也就是見解與其他人不同

6、.精進力:在新觀念上不斷地使之构想更完整,講求“精益求精”的精神.1516D1.D1.問題定義及執行問題定義及執行&驗證驗證 暫時防堵措施暫時防堵措施 Problem Problem definition definitionD2.D2.現狀分析現狀分析Fact&Data Fact&Data Finding analysis Finding analysisD3.D3.初步原因分析與暫時初步原因分析與暫時 對策擬定對策擬定Primary Primary cause analysis cause analysis D4.D4.根因分析與驗證真因根因分析與驗證真因&擬訂永久對策擬訂永久對策Root

7、 cause Root cause analysis and verificationanalysis and verificationD5D5.列出選定及驗證永久對列出選定及驗證永久對策策Permanent corrective Permanent corrective actionactionD6.D6.執行永久對策及效果執行永久對策及效果確認確認 Verification of Verification of effectivenesseffectivenessD7.D7.防止再發及標準化防止再發及標準化Recurrence prevention&Recurrence preventio

8、n&StandardizationStandardizationD8.D8.認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題 Recognition&remaining Recognition&remaining Potential problemPotential problem17約翰約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要解決問題還來得重要儘量使用儘量使用4W2H4W2H來描述問題來描述問題 4W4W為為What,When,Where,WhoWhat,When,Whe

9、re,Who；2H2H為為How many,How muchHow many,How much以明確簡潔的方式來陳述問題。以明確簡潔的方式來陳述問題。D1D1階段階段 問題定義及執行問題定義及執行&驗證暫時防堵措施驗證暫時防堵措施 Problem definitionProblem definition184W2HW2H指的是-1.What:發生什么事情 2.When:何時發生 3.Who:與何對象有關(人,事,物)4.Where:在何處發生 5.How many:發生的次數或數量 6.How much:損失多大19WHAT什麼事情WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW

10、 MANY發生的程度問題描述是否須緊急處置是否須緊急處置 也就是我們常說的人人,事事,時時,地地,物物會惡化會惡化20 緊急處置品質問題發生中Holding未發生Sorting已發生Tracing21D2D2階段階段 現狀分析現狀分析(問題細部描述問題細部描述)收集資料收集資料 Fact&Data Finding analysisFact&Data Finding analysis現況分析，數據收集現況分析，數據收集1.客觀地掌握實際之狀態客觀地掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況

11、之分析。在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場將現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場將 現物做現狀的觀察現物做現狀的觀察(三現原則三現原則)，將事實的基本資，將事實的基本資 料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。22 現狀分析數據收集方向現狀分析數據收集方向(管理類管理類)What那些現象那些現象(重建現象重建現象,現象項目資料現象項目資料)WhenWhen那些時間那些時間(發生時間發生時間,過去資料過去資料)WhoWho那些對象那些對象(發生物發生物

12、,發生人發生人,對手資料對手資料)WhereWhere那些地點那些地點(步驟步驟,部位資料部位資料)How manyHow many發生的次數或數量發生的次數或數量D2D2階段階段 現狀分析現狀分析23 人人(Men)機器機器(Machine)材料材料(Material)方法方法(Method)量測量測(Measurement)環境環境(Environment)D2D2階段階段 現狀分析現狀分析 現狀分析數據收集方向現狀分析數據收集方向(生產類生產類)細部分析以細部分析以5M1E24何謂查檢表：何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格

13、，並記上了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。一步分析或核對檢查用。數據收集方法數據收集方法1.1.查檢表查檢表2520032003年各季年各季LOSS TIMELOSS TIME責任分類查檢表責任分類查檢表記錄用查檢表季度責任部門制 造120010508903140品 保8007607802340生 管180160100440制 工200170185555工 程605578193採 購300282300882材 倉503842130合 計2790251523757680第一季第二季第三季合計262.柏拉圖柏拉圖

14、所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照因，並且將所構成的項目依照大小大小順序順序排列，再加上累積值的圖形。排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序以作為改善的優先順序。數據收集方法數據收集方法27LOSS TIMELOSS TIME責任單位區分柏拉圖責任單位區分柏拉圖01000200030004000500060007000制造品保採購制工生管工程材倉0%10%2

15、0%30%40%50%60%70%80%90%100%用前面例子的查檢表數字可以整理成如下的柏拉圖用前面例子的查檢表數字可以整理成如下的柏拉圖28D3/D4D3/D4階段階段 初步原因分析與暫時對策擬定初步原因分析與暫時對策擬定,實施真因分析與驗證真因實施真因分析與驗證真因 這階段最主要是篩選這階段最主要是篩選,將原來大量的原因將原來大量的原因,透過各式各樣的透過各式各樣的工具工具,過濾大量因素過濾大量因素,以确定几項真正影響的原因以确定几項真正影響的原因.A.A.找出有可能原因找出有可能原因:1 1.Brain Storming,KJ;.Brain Storming,KJ;2.2.魚骨圖魚骨

16、圖,系統圖系統圖;3.3.因果矩陣圖因果矩陣圖.B.B.确認原因确認原因 1.1.消去法消去法;2.2.關聯圖關聯圖,柏拉圖柏拉圖;3.3.相關相關,回歸回歸,實驗設計實驗設計,田口工程田口工程,多變量解析多變量解析.C.C.真因驗証真因驗証檢定檢定,ANVOA,ANVOA29腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)(1)絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。(2)(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)(3)讓參與成員自由連想。讓參與成員自由連想。(4)(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為可以搭在別人的意

17、見上自由發揮，稱為 搭便車搭便車找出有可能原因找出有可能原因1.腦力激盪法腦力激盪法30KJKJ法法是由文化人類學者川喜田二郎是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大原東京工業大學教授學教授)創始的創意思考方法。創始的創意思考方法。K.JK.J是創使者名是創使者名字英文字的縮寫。字英文字的縮寫。如何使用如何使用KJKJ法法:1.1.決定主題決定主題.2.2.利用類似腦力激蕩等手法利用類似腦力激蕩等手法,針對主題來進行針對主題來進行 語言資料的收集語言資料的收集.3.3.重新确認重新确認,修正語言資料修正語言資料.4.4.語言資料卡片化語言資料卡片化.5.5.卡片的匯集及分群卡片的匯集及分群.2

18、.KJ法法找出有可能原因找出有可能原因31所謂所謂KJKJ法，就是針對不很清楚的問題，從法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的資料之間的類似性類似性、親和性親和性來分析，而將來分析，而將問題明確化。問題明確化。KJKJ法法的適用時機及範圍的適用時機及範圍-討論未來問題。討論未來問題。-討論未曾經驗之問題。討論未曾經驗之問題。-針對以往不太注意的問題，從新的角度針對以往不太注意的問題，從新的角度 來重新評估。來重新評估。何謂KJ法32卡片之配置排列 卡片的配置排列33如何获得女孩子好感2.14 送礼物3.8 送礼物母亲节送

19、礼物给未来妈妈6.1 节送礼物给未来孩子给她生日送礼物7.7 中国情人节送礼物节日送礼物节日送礼物喝咖啡送情趣内衣 教她打网球教她学游泳周末喝茶雨中漫步情趣培养情趣培养浪漫情人节5.1 旅游邀她参加你的生日party为 她 庆 祝生日10.1 旅游圣诞狂欢元旦短线旅游搞笑愚人节中国情人节浪漫节日活动节日活动教 她 母 亲玩电脑 帮她家里做体力活新年送礼物给她父母中秋节送礼物给她的父母同她周围的小朋友打好关系同她父亲下象棋间接发展间接发展看电影接她下班共进晚餐陪她打羽毛球每天睡觉前一个电话逛街打保龄球唱卡拉OK蹦迪邀他去你家里常送花日常维护日常维护 KJ法完成的圖例34問題的特性是由許多要因造成

20、的！問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖何謂特性要因圖:一個問題的特性受到一些要因一個問題的特性受到一些要因的的 影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。3.3.特性要因圖特性要因圖找出有可能原因找出有可能原因35大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，因圖，因其像魚骨

21、故又稱魚骨圖，要因以要因以5 5M1EM1E人人(Men)(Men)、機器、機器(Machine)(Machine)、材料、材料(Material)(Material)、方法、方法(Method)(Method)、環境環境(Environment)(Environment)和測量和測量(Measurement)(Measurement)等分類等分類 。36特性要因圖的使用尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時 魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因大要因大要因大要因大要因中要因中

22、要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因如如何何做做37 系統圖法系統圖法是為了達成目標或解決問題，以是為了達成目標或解決問題，以目的目的-手段的方式做有系統的展開，以尋找手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當手段方法。出最適當手段方法。目的手段目的手段目的手段目的手段找出有可能原因找出有可能原因4.系統圖法系統圖法38系統圖法系統圖法 一一 次次 因因 二二 次次 因因 對對 策策 一一 次次 裝裝 滿滿 鈔鈔 匣匣 沒沒 錢錢 加加 強強 監監 控控 錢錢 未未 裝裝 滿滿 鈔鈔 票票 提提 完完 立立 即即 補補 鈔鈔 加加 強強 監監 控控 紙紙 捲捲 用用 完完 立立

23、即即 補補 充充 加加 強強 監監 控控 讀讀 卡卡 機機 故故 障障 通通 知知 廠廠 商商 加加 強強 監監 控控 線線 路路 備備 援援 撥撥 接接 加加 強強 監監 控控 定定 期期 維維 修修 網網 路路 斷斷 線線 設設 備備 故故 障障 排排 除除 擴擴 充充 主主 機機 容容 量量 在在 連連 續續 兩兩 天天 以以 上上 假假 日日 在在 提提 款款 次次 數數 頻頻 繁繁 的的A A T T M M 有有3 3 0 0 以以 上上 的的 持持 卡卡 人人 領領 不不 到到 錢錢 A A T T M M 故故 障障 39原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例 (存款

24、不如預期存款不如預期)原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本 合 計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少工作人口過少增加工作人口增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度冷氣使用過度停止使用冷氣停止使用冷氣8 84 44 44 420202 2沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、太多百貨公司的認同卡、貴賓卡貴賓卡只保留一張信用卡只保留一張信用卡6 63 34 44 41717愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多小孩零

25、用錢太多減少零用金減少零用金8 83 33 34 418183 3手機費用驚人限制每人通話金額63341640 原因分析原因分析原因發掘原因發掘 腦力激盪法（Brain Storming）,鱼骨图,KJ,系统图原因確認原因確認 三現主義：到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。5.5.消去法消去法41三現主義三現主義V.S.V.S.查檢表查檢表(消去法消去法)可能的原因可能的原因原因確認原因確認(三現主義三現主義)確認結果確認結果收入不足收入不足每月每月5 5萬元收入萬元收入X X計程車費太高計程車費太高每月平均每月平均1 1萬元的車費，幾萬元的車費，幾乎天天搭計程車乎天天搭計程車V V

26、餐費的太多餐費的太多每月平均每月平均6 6仟元的餐費仟元的餐費X X買太多衣服買太多衣服每月平均每月平均2 2萬元的製裝費萬元的製裝費V V買太多彩券買太多彩券每月平均每月平均400400元買彩券元買彩券X X V V表原因確認保留、表原因確認保留、X X表原因剔除表原因剔除426.關連圖法關連圖法 所謂關連圖是當問題的因果之關係所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。問題點及原因。驗証原因驗証原因43如概念圖：

27、問題點如概念圖：問題點1 1有三有三個原因個原因5.6.75.6.7，所以有，所以有三個箭頭指向它；標示三個箭頭指向它；標示6 6的項目，有三個箭頭入，的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既一個箭頭出，表示它既是造成問題是造成問題1 1的原因，也的原因，也是其它原因的問題結果。是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫問題的手段之方法就叫做關連圖法做關連圖法.(箭頭多為箭頭多為指出之項目即是主因指出之項目即是主因,此此方法多用於管理上的問方法多用於管理上的問題題)。問題點346問題點12537問題點2要因1 關連圖的略圖及實施型態關連圖的略圖及實施型

28、態44何謂查檢表：何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。一步分析或核對檢查用。數據性原因分析驗証原因數據性原因分析驗証原因7.7.查檢表查檢表45 記錄用查檢表記錄用查檢表東西未歸位查檢表東西未歸位查檢表第一季第一季第二季第二季第三季第三季合計合計男主人男主人171718187 74242女主人女主人3 32 24 49 9男主人男主人13137 79 92929女主人女主人28282525303083835

29、 54 46 615158 86 68 82222747462626464200200合計合計 客客廳廳飯飯廳廳臥室臥室其他其他468.柏拉圖柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照因，並且將所構成的項目依照大小大小順序順序排列，再加上累積值的圖形。排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序以作為改善的優先順序。驗証原因驗証原因47050100150200女飯

30、廳男客廳男飯廳臥室女客廳其他020406080100東西未歸定位柏拉圖東西未歸定位柏拉圖80:20原理原理 重要的少數重要的少數,次要的多數次要的多數 (Vital Few,rival many)用前面例子的查檢表數据可以整理成底下的柏拉圖用前面例子的查檢表數据可以整理成底下的柏拉圖485 設計改善設計改善4 制程改善制程改善3 顧客需求改善顧客需求改善邏輯與直覺邏輯與直覺DOE/TMQ/NQ7六標准差設計空間面線點49 Process MapKPOVKPIV KPIV的種類:人 機 料 法 環X1X2X3X4X5YC1C2C3C4C5R4R3R2R150 因果矩陣圖因果矩陣圖步驟步驟KPIV

31、重重要要度度X1C1X2C2X3C3X4C4X5C5因果矩陣圖R2R3R4合合計計KPOVR1OutputInput51 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用最好不要如例子使用”加強加強”、“嚴格嚴格”、“落實落實”、“增強增強”、“確實確實”等字眼，等字眼，最好有具體對策。最好有具體對策

32、。D5D5階段階段 列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策 Permanent corrective actionPermanent corrective action52 多數表決法多數表決法 可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。決策矩陣法決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。針對每個對策的效益性、風險性、成本、困難效益性、風險性、成本、困難性及掌握性性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：-對策評估對策評估(三個對策以上三個對策以上)53將所盤點

33、出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性效益性(重要性重要性)、可行性、可行性(掌握性掌握性)、困難性、成本、困難性、成本、風險性風險性(R=S*O*D)等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估決策評估54 原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本 存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224技能不足學習新技能4323家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善2125衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡6344愛逛街不帶太多錢出門10434家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334手機費用

34、驚人限制每人通話金額6334合計24222620212724202風險性6106104664先後順序3 2 13 的評估原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例(存款不如預期存款不如預期)55 如果選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。確認階段確認階段 評估決策障礙評估決策障礙-(或稱風險評估或稱風險評估)56 對 策具體方案執行者協辦者期間擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do

35、what(how many)by when use who do what(how many)by when use howhow 追蹤 D6D6階段階段 執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認 Verification of effectivenessVerification of effectiveness57行動計劃與實施計劃表行動計劃與實施計劃表-每季每季 專案擬定日期專案擬定日期:日日 月月 年年對策對策行動方案行動方案實實 施施 進進 度度職責分配職責分配追蹤追蹤 月月 月月 月月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦主辦人人協協辦辦人人查查核核日日

36、期期考核評考核評論論主主任任簽簽名名 改改善善完完成成繼繼續續改改善善 58本階段工作重點主要有：本階段工作重點主要有：1.1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。計工具來收集資料。2.2.查訪顧客和供應者以收集意見。查訪顧客和供應者以收集意見。3.3.就改善前和改善後的結果進就改善前和改善後的結果進行檢討。行檢討。4.4.評估結果評估結果。執行確認執行確認59A AB BC CD D改善前不良率100累積不良率檢查數：不良數：不良率：項目B BC CA AD D改善後不良率檢查數：不良數：不良率：100項目改善成果比較改善重點問題後比較改善重點問

37、題後,進行前後比較進行前後比較A重點重點問題問題 不良重點不良重點 柏拉圖柏拉圖 80/2080/20原理原理60 針對對策之效果確認表針對對策之效果確認表實施的先后順序對策實施對策實施改善前改善前3個月改善后3個月改善后成效成效1 1停止使用冷气停止使用冷气電費5000/月電費5000/月電費1800/月電費1800/月佳佳2 2不帶太多錢出門不帶太多錢出門信用卡帳單15000/月信用卡帳單15000/月 信用卡帳單3000/月信用卡帳單3000/月佳佳3 3只保留一張信用卡只保留一張信用卡 10張10張1張1張佳佳61D7D7階段階段 防止再發及標準化防止再發及標準化 Recurrence

38、 prevention&StandardizationRecurrence prevention&Standardization 防止再發係效果確認後有效果的對策有效果的對策.有三種方式:修改標準修改標準/建立個案與知識庫讓相關建立個案與知識庫讓相關人員知曉人員知曉/建立防錯建立防錯 l 標準化標準化 -產品標準化產品標準化 事務流程標準化事務流程標準化(作業程序作業程序)l 模式化模式化 -QC STORY-QC STORY 系統圖系統圖 l 防呆化防呆化 -電腦化電腦化 光電化光電化62D8D8階段階段 認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題 Recognition&remaining Po

39、tential problem Recognition&remaining Potential problem 再發防止主要是能夠讓所有有關的人都認知再發防止主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。生效果的時候，立刻採取行動。潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出

40、極大的決心才能做到。遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。63重視品質的觀念PDCA品質&企業體質YDVPDCA幹勁固有技術管理改善技術Y=f(T,D,V)T 時間D64改善的價值觀u加上維持、改進的創新歷程創新創新改進改進維持65 成功的人找方法,失敗的人找借口 感覺困難,代表能力不夠;感覺麻煩,代表方法不對 問題解決能力=管理能力+專業能力+EQ能力 方法不變,結果不變 問正确的問題是解決問題的第一步 明确的將問題指出,就等于解決問題的一半 精确的陳述問題比解決問題還來得重要 會問問題的人,80%都知道問題的答案是什么 辦法總比問題多 問題分析與解決銘言錄問題分析與解決銘言錄66回饋與交流回饋與交流您們學習到了甚麼您們學習到了甚麼?所在部門是否也有上述問題所在部門是否也有上述問題?所在部門問題是屬於那些結構所在部門問題是屬於那些結構?您是否也準備好了著手改善您是否也準備好了著手改善?而您們是否碰到了改善的障礙而您們是否碰到了改善的障礙?是缺乏問題意識是缺乏問題意識?改善能力改善能力?高階支持高階支持?對本次課程有何建議對本次課程有何建議?