连锁药店门店的绩效考核实战（PPT 32页）

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1、连锁药店门店 的绩效考核实战 店长培训系列 来自资料搜索网 ( ), 海量资料下载 前言 绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的 人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业 要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其 KPI，然后 进行日常绩效考核，只要企业落实了责任目标制 度 绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。 本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。 案例 是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂 投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很 顺利，截止 2008年底， 6年时间发展到 87家连锁药店，目前企业遇 到的最大的问题是： 1. 员工流动频繁 2. 现

2、场缺乏活力 企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人力资源部 经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营 业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据来进行 奖励，推行 2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客， 强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单 率显著提高。 张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相 对适合他的考核方案，运行 2月，效果相当显著，现把他介绍给大 家： 解析 张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式， 这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门 店为了提高毛利额，将高毛利

3、的产品纳入考核，对低毛利的产品没 有考核，所以，自然会出现强推现象 现介绍一种使用多年的 360度考核模式，供大家参考。 第一节 销售目标 1. 定量原则 销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方 式，即将商场的商品按照毛利大小分为 5个级，全部定量，因为 毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较 困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定 高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视， 甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消 费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。 商 品 分类 毛利率 SKU 销售额 （过去三月平均） 定量 奖金

4、系数 一级商品 50% 300 A 80% A 4X 二级商品 40% 500 B 85% B 2X 三级商品 30% 800 C 90% C X 四级商品 20% 1200 D 95% D 1/4X 五级商品 5% 1500 E 100% E 1/8X 2. 定量模拟 定完量后，要把门店过去连续 3个月与去年同期三个月 的数据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合 毛利额，员工奖金实得数据，否则，一旦定量不准， 就会出现员工奖金太高或太低的现象。 3. 陈列匹配 将整个陈列区重新规划，货架加层， 1、 2、 3、 4、 5级 商品分别陈列在第 1、 2、 3、 4、 5层，并用不同的颜色

5、做标志：比如： 5色表示 5级青赤黄白黑，如出现 2层商 品陈列不完要挤到三层，就不会混淆，这样，员工在 介绍产品时也就轻松判定。 第二节 绩效奖金 门店绩效奖金的设计是个颇为头疼的问题，几个关键如下； 1. 同班合作，分班竞赛：为减少本班员工之间的竞争，采用 分班竞赛规则，即 AB班展开不见面的销售竞赛，全店总计任务为 X，则 AB班的任务目标各自为 1/2*X，这样就完全处于公平状况。 2. 小店分班，大店分组： 小型店只要分班定量，超额奖励，班内员工奖金均 分即可，但大店与小型店不一样，大型店（ 300-800） 一般 AB班一班单班员工就要 12-20人，而小型店 （ 80-300）单

6、班员工才 3-8个左右，如果对大店所有 的员工定相同的任务，拿相通的奖金，大家就会出现 互相依赖，也就是说大锅饭现象，为了促进员工的工 作热情，还要分组，分解到 2-4个人为一组的单元，将 班定量分解为组定量即可，组内员工奖金均分，一般 分为以下几个组：处方药组、 OTC组、中药参茸组、 营养保健品组、日化护理组、医疗器械组。 3. 月度绩效 冲高奖：设顶 100%、 150%、 200%、 250% 4个达标奖， 只要达标就各自加 50、 100、 150、 200的冲高奖金； 超额奖：目标超额部分，根据完成量进行奖励， 1-5级各自商 品的完成量 各自系数，相加即可总奖金数量。 第三节 忠

7、诚奖金 一般导购员这个行业，人员流动是非常频繁的， 员工的忠诚度与稳定度本身就是企业的竞争力，所以 我们要去掉传统的工龄工资的模式，代替一个叫忠诚 年奖的方式，以红包的方式，红包里现金 + 鼓励信， 年限越高，红包越厚，对于中高层干部，则给与期权 激励。 第四节 薪酬运行 薪酬运行非常关键 这种两班竞赛的考核机制运行一段时间后，一般会发现两班的 员工出现关系进展，所以，为了改善这一现象，店长要经常做 团队文化方面的集体活动，增进彼此的交流。 绩效考核 让数据说话 将绩效考核纳入数据分析系统，通过数据发现员工的优势和劣 势，优势上继续发扬，劣势上加强培训和考核，可以为企业提 供决策支持。 目前连

8、锁药店实行的薪酬体系当中，大体以基本工资、主推 提成、绩效提成三大块为主，在此基础上视企业情况而定，或 许还有岗位津贴、职务津贴、超额利润提成等工资补助形式。 在这三项工资组成中，基本工资和主推提成占比重最大，又往 往以 “ 低工资高提成 ” 的方式提高一线店员对主推品种的销 售热情，实现企业利润。 而北京德威治大药房的做法与此相反，他们更为推崇 “ 高工资低提成 ” 的薪酬模式，并且将对店员的绩 效考核权力下放到店长，总部只考核到店长层面和店 员的总薪资。 此外，德威治目前正在与北京瑞商源科技发展有限公 司合作，将绩效考核纳入其去年开始应用的数据分析 系统当中。 据副总经理张桂英介绍，在目前

9、的绩效考核体系下， 门店员工清楚地了解到自己的阶段性任务，积极性很 高，去年德威治店长的最高提成奖金，超过了 4万元。 考核到门店 张桂英 2002年来到北京德威治大药房，由于以前一直从事流 程和信息化工作，熟悉运营的各个环节，因此从 2004年开始， 她在原有的分散考核基础上建立了一套绩效考核办法，到现在 已经是第 3版。在前两个版本中，德威治不仅对销售业绩有严 格要求，还规定了大量的日常行为、综合管理工作等细节，考 核过程繁琐而复杂。 “ 把每个店员都控制得很死是不现实的，对店员惩多于奖， 不能成为一种管理方式，可操作性太差。 ” 张桂英说， “ 全部 控制是不可能的，考核要抓住比重比较大

10、的一部分，一定要有 可执行性，方案再好如果不能执行也没有用。 ” 因此，现在德威治实施的考核办法是以门店而非店 员为基本单位设计的，店长拥有较大自主权。目前德 威治针对店长的考核办法中，包含利润指标和综合管 理指标两项，分别占 80分和 20分，利润指标即每年 的已销商品配销差价加上营业外收入，再减去付现性 成本费用。综合管理指标则包括商品周转天数、销售 额存缴、设备维护、员工管理等门店基本管理内容， 该项考核从过去的权重项变成了现在的减分项，即未 完成需扣除相应分数，其计分方法如下： 利润指标考核期实际得分 = 本期实现利润 /本期应实现利润 80分 综合管理指标得分 =（各指标标准分 20

11、分 各项 指标考核扣罚分）（注： 为求和项） 综合考核得分 =利润指标实际得分 +管理指标实际 得分 店长的绩效提成按照季度发放，每月预留店长 10% 的基本工资作为考核工资，每季度以及年终进行考核， 视其利润指标完成情况，决定发放或扣除预留工资。 同时，店长还有超额完成任务奖：超出目标利润额 20%（注：计算百分比时以年总目标利润为基数计 算）以内的部分，按该部分超出额的 15%作为超额 利润奖；超出任务额 20%以上的部分，按该超出部 分的 30%作为超额利润奖；年初核定目标利润额负 值或零的，按超减亏额的 10%发放奖金。 而店员层面的考核则由店长完成，连锁总部对店员 只考核到总的薪资，

12、店员的考核在总部大纲指导的 前提下，由门店店长根据自已的情况来掌握细节。 张桂英认为，这种方式最直接的一个好处在于，为 了提高个体薪酬收入水平， “ 如果用 10个人就够 了，店长就不会招第 11个人 ” ，这有利于根据实 际情况确定最准确的人工成本。 总部绩效考核仅到店长层面，由店长负责店员考核， 将营业外收入列入门店利润指标 德威治的店长 权力不可谓不小。张桂英认为，正是由于简化了以 往繁琐的考核内容，才得以解放了门店店长的时间， 以及他们的创造力和积极性。 低提成下的高绩效 以低工资、高提成的方式实现店员绩效考核，虽然有利于促进店 员经营业绩的增长、带动高毛利产品的销售，但弊端也是显而易

13、 见的。 企业回避此中风险的普遍做法是既考核主推品种的销量，也考核 总销售额。但张桂英认为，药学服务、日常管理等问题仍然无法 解决， “ 比如卸货、理货，一般都是店员自己做，但不可能把所 有东西都计入考核指标，而这些事情和销售产生矛盾的时候，怎 么办？ ” 因此，德威治更倾向于以较高的基本工资稳定人员结构，再辅之 以一定的主推提成和绩效提成。虽然提成收入在店员工资比重中 不算突出，但能力高的店员还是能够获得较高回报。 德威治的绩效提成和主推提成有两套考核体系。店 员的绩效考核按月进行，以门店的毛利额为基数， 测算门店店员工资占毛利额的百分比。 店员实际绩效工资计算公式为： 本月计提员工工资总额

14、：店员工资占毛利百分比 本月毛利额 本月可发放员工绩效工资：本月计提工资总额 工资表中实际已发放工资总额 （注：实际发放中，需考虑当月利润指标是否已经 完成。） 而主推商品的店员提成标准是：门店完成当 月任务的 80%以上（含 80%），店员即可按 其实际销售的主推商品的销售额的 6.5%领取 提成 ;门店完成当月任务的 80%以下，店员则 按以上标准的一半领取提成。对于那些没有 机会销售主推产品的管理人员、收银员、药 师等店长以外的员工，德威治也给予提成机 会，提取当月门店主推商品销售金额的 0.5% 作为提成，由店长视具体情况进行分配。 正与德威治合作、将绩效管理纳入数据分析系统的 北京瑞

15、商源公司总经理保文认为，店员考核不能只 关注会计指标，而应该按照平衡积分卡的概念，从 会计指标、客户、内部流程、以及员工的学习与成 长几个角度进行考量，而这些东西往往容易被单纯 的会计指标考核所忽视。 因此，绩效考核除与薪酬体系挂钩外，更重要的是 可以给员工业绩以量化的评价，对优秀员工作出正 面、及时地回应。如何实现这种回应？德威治借助 于数据分析系统。 让数据说话 “最简单的一个例子：通过数据分析系统，企业 能够即时掌握员工业绩，实际值和目标值相结合可 以直接得出目标完成情况，并可以分析原因，比如 主推品种完成情况、联合用药占比等，从而发现员 工的优势和劣势，优势上继续发扬，劣势上加强培 训

16、和考核，这是在数据分析后提供的决策支持。 ” 保文介绍道。 德威治的数据分析系统去年已投入使用，绩效考核 系统也已经初具雏形。在这个系统中，可以根据 POS机小票的销售明细，考核店员的营业额和销售 商品利润，进而给出指导意见。张桂英认为，虽然 通过报表也能进行考察，但是报表相对复杂和困难， 并且时效性差，无法即时掌握信息。最主要的是， 报表数据是平面化的，无法进行立体化分析，她认 为这相当于战术和战略的区别。 “比如店长考察某个店员的指标完成情况，只能从 系统中提取营业额、毛利额等，但如果想看到店员 的关联销售情况呢？那就要找更多的报表和数据了。 药店是服务行业，关联销售是最能体现店员的药学

17、服务情况的数据。 ” 张桂英说， “ 店员人数较少的 时候，店长或许可以手工处理，一旦人数多了，他 就没有精力完成这项工作。 ” 建立数据分析系统的前提是品类定义，对产品进行 筛选和分类，分类越细，定位越准确。 德威治总部有 1万多个品种，为此保文集合了十几名 员工，耗费数月方才完成品类细分工作。 “ 做这套 系统，代价也是很高的，所以现在采用的企业很 少。 ” 绩效考核分析系统同样需要这个过程，店长将总部 指标进行分解，视店员具体情况进行分配，每个月 都要进行计算。绩效考核系统需要向店长收集资料， 对能见数据进行分析， “ 考核用数据说话 ” 。 但是，数据分析只是对能见数据进行分析，实际上 还存在一些环节分析，比如日常行为的考核，张桂 英认为，这也是绩效管理当中比较困惑的一个问题， “ 很多东西还没有在控制之内，一方面肯定要有日 常行为进行规范，另一方面，又不能控制得太死， 毕竟店员的能力主要体现在销售上。 ” 为此，德威 治的绩效考核每年都在进行微调： “ 毕竟，考核不 是一步到位的 ” 。 谢 谢！