体外诊断材料公司绩效与薪酬管理评估

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1、泓域/体外诊断材料公司绩效与薪酬管理评估体外诊断材料公司绩效与薪酬管理评估目录一、 产业环境分析2二、 体外诊断行业基本情况7三、 必要性分析9四、 绩效薪酬制度体系的主要类型10五、 绩效薪酬制度体系的实施条件21六、 薪酬制度体系设计的流程23七、 薪酬制度的含义及其设计目标26八、 薪酬水平及其外部竞争性的作用29九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择31十、 薪酬调查的概念及类型35十一、 薪酬调查的内容38十二、 不同绩效评价主体的选择与比较41十三、 绩效评价主体的选择依据48十四、 描述法49十五、 量表法57十六、 工作业绩评价65十七、 工作态度评价65十八、 项目基本情况6

2、7十九、 发展规划69二十、 SWOT分析72二十一、 项目风险分析80二十二、 项目风险对策82二十三、 人力资源分析83劳动定员一览表84一、 产业环境分析按照“产城融合、集聚布局、集群发展”思路,突出点轴开发,推进网络开发,努力打造长三角城市群沪宁合发展主轴西段。优化新型工业布局。强化与长三角、长江中游城市群、京津冀、珠三角、中原经济区以及合肥都市圈合作发展,突出点轴开发,推进网状开发,形成“四极两廊五带”的新型工业化发展空间新格局。以主城区为核心,实施高密度高层次开发,实现产业发展高端化、空间布局紧凑化、土地利用集约化,充分发挥主城区辐射带动作用。以县城为中心,以开发区为载体,以重点镇

3、为补充,重点发展特色产业,突出主导、适度多元,合力推进网络开发,实现产城融合。完善主城区与县域各节点基础设施建设,促进要素流动,降低商务成本;加强分工合作,着力培育全产业链,推进产业联动发展。积极培育巢北、庐南产业基地等战略后备空间,提升完善产业网络布局。1、四大发展极。西部发展极。以高新区为核心,覆盖合肥空港经济示范区、柏堰科技园、南岗科技园、蜀山西部新城、蜀山经开区等区域,重点发展电子信息、新能源、智能装备、智能家电、汽车、生物医药、高技术服务业等产业。在高新区规划建设“双创特区”,加快构筑一批以社会力量为主的众创空间等“双创”服务平台。加快合肥空港经济示范区建设,大力发展航空运输以及电子

4、信息、智能制造、生物医药等重点产业,以及自由贸易、航空设备制造及维修、航空产品配套、航空食品加工等航空关联产业。支持并推动蜀山经开区升级为国家级开发区。东北部发展极。以新站区核心,覆盖双凤经济开发区、庐阳工业园、肥东经济开发区等,突出“芯屏器合”,大力发展集成电路、新型显示、智能制造、太阳能光伏等重点产业和工程机械、安全食品、新型材料等优势产业,培育打造全球最大、水平最高的新型显示产业基地、特色鲜明的集成电路产业基地和智能制造产业基地。支持并推动双凤经济开发区、肥东经济开发区等园区升级为国家级开发区。西南部发展极。以经开区为核心,覆盖桃花工业园、合肥出口加工区、新港工业园等区域,大力发展电子信

5、息、家用电器、装备制造、汽车及新能源汽车、新材料、安全食品等主导产业,加快推进出口加工区升格为综保区,支持并推动桃花工业园升级为国家级开发区,支持花岗等一批特色乡镇工业集中区提质发展。东部发展极。以合巢经开区、居巢经开区为依托,大力发展高端装备、生物医药及医疗器械、节能环保、安全食品等主导产业,培育发展汽车、电子电器、建筑产业化、新材料等优势产业。强化基础设施配套功能,提高承载大项目、大企业、大产业和高新技术能力。推动合巢经开区与巢湖市整合优势资源,创新管理体制,实现一体联动发展。支持居巢经开区跨裕溪河发展,拓展发展空间。加快富煌工业园转型升级。2、两大产业走廊。江淮运河产业走廊。以江淮运河为

6、主轴线,依托高新区、经开区两大国家级开发区,以及出口加工区、新港工业园、肥西桃花工业园、肥西产城融合示范区、柏堰工业园、南岗科技园、蜀山西部新城、蜀山经开区、空港经济示范区等产业园区,以打造世界级产业集群为目标,主攻电子信息、智能制造、新能源、生物医药、家用电器、汽车等战略性新兴产业和先进制造业,加快发展现代服务业和高技术服务业,力争把江淮运河产业走廊打造成为合肥经济支撑带。东北部产业走廊。以合芜铁路为主轴线,以新站区为中心,依托综保区、庐阳工业园、双凤经济开发区、北部新城、包河经济开发区、肥东经济开发区、合肥循环经济示范园、安徽合肥商贸物流开发区等产业园区,高起点规划、高标准建设巢北产业新城

7、,以打造世界级产业集群为目标,聚焦新型显示、集成电路、新材料、新能源、智能制造、节能环保、新型化工以及商贸物流等重点领域,突出产城融合,力争把东北部产业发展轴打造成为合肥产业创新转型升级的引爆点和国家级产城融合的标志区。3、五条产业带。合六产业带。依托高新区,以南岗科技园、蜀山西部新城、空港经济示范区等重要节点,沿合六公路,重点发展电子信息、新能源、家用电器、汽车及零部件、高新技术产业以及临空产业,强化与六安联动发展,打造合六产业带,提升西向辐射带动力。合铜宜产业带。依托经开区,以新港工业园、肥西产城融合示范区、同大汽配园、庐城经开区、龙桥工业园等为重要节点,沿合安公路,重点发展汽车制造、农产

8、品加工、冶金、矿业采掘等产业,强化与铜陵、安庆联动发展,打造合铜宜产业带,提升南向辐射带动力。合淮产业带。依托新站区,以双凤开发区、双凤双墩拓展区、下塘工业园区、水湖工业园等为重要节点,沿合淮公路,重点发展汽车零部件、农产品加工、新型建材及重化工业,启动建设合淮共建区,打造合淮工业走廊,形成合淮产业带,提升北向辐射带动力。合芜产业带。以肥东经济开发区、合肥循环经济示范园、安徽合肥商贸物流开发区、富煌工业园、合巢经开区、居巢经开区以及规划中的巢北产业新城为重要节点,沿合巢公路,重点发展智能装备、生物医药及医疗器械、节能环保、机械加工、新型化工、安全食品、商贸物流等产业,形成合芜产业带,提升东向融

9、合带动力。合宁产业带。依托合宁高速等交通廊道,重点发展高端装备、家用电器、精细化工、电子机械、非金属材料、农产品深加工、商贸物流等产业,逐步培育成为合肥对接南京的主轴产业带,辐射带动皖东地区经济发展。现代服务业布局。整合空间资源,引导发展要素优化配置,实施“提升中心城区、拓展南北两翼、推动东进西出”战略,积极构筑“一核引领、一圈提升、多区联动”的现代服务业空间布局。“一核”,即主城区,升级改造基础设施,提升公共服务功能,推动商务商业提档升级,积极培育教育培训、体育健身、医疗保健、居家养老等行业,不断提升综合服务功能。“一圈”,即环巢湖文化旅游圈。深度挖掘和整合提升沿巢湖区域文化资源,加快推进半

10、岛国际慢城旅游区、半汤和汤池温泉养生旅游区、三河古镇文化旅游区、万达文化旅游城、国际帆船俱乐部等重大文化旅游项目建设,完善滨湖湿地公园、银屏山、紫薇洞、姥山岛、冶父山等休闲养生和观光体验功能,高品位建设环湖特色十二镇和江淮运河、滁河干渠风光带,完善文化旅游配套,全力打造环巢湖文化旅游圈。“多区”,即打造40个服务业集聚区,重点促进高端服务业要素的有机集聚和服务企业的集群发展,逐步形成层次清晰、特色鲜明、优势互补的新格局,增强产业综合竞争力。都市农业布局。遵循“布局优化、功能多元、产业转型、发展融合”的原则,探索构建功能特色鲜明的“一区三环四沿”都市农业发展的空间格局。“一区”,即整建制创建国家

11、现代农业示范区。“三环”,即推进“环城”休闲农业发展、推进“环巢湖”生态农业发展、推进“环新桥机场”高端农业发展。“四沿”,即推进“沿岭”旱作农业规模发展,推进“沿山”特色农业多元发展,推进“沿路”设施农业集群发展,推进“沿河”生态农业清洁发展。二、 体外诊断行业基本情况体外诊断是指在人体之外,通过对人体样本(各种体液、细胞、组织样本等)进行检测而获取临床诊断信息,进而判断疾病或机体功能的产品和服务,国际上统称IVD。体外诊断原理是通过试剂和体内物质在体外的反应强度或速度来判断体内物质的性质和数量,进而用来判断人体的生理状态。体外诊断具有快速、便捷和有效性优点,对疾病的预防、诊断、治疗监测、预

12、后观察、健康评价以及遗传性疾病的预测具有重要作用。临床诊断信息的80%左右来自体外诊断,体外诊断目前已经成为人类进行疾病预防、诊断治疗重要的医学手段。体外诊断产品由诊断仪器及其配套使用的诊断试剂、耗材组成。诊断仪器的上游主要包括机械、电子、软件等产品行业,试剂的上游主要包括化学制品与抗原、抗体、酶等生物制品行业。体外诊断产品的下游一般是通过经销商或由厂商直接销往医院、体检中心、临检中心、血站、疾控中心等终端用户。目前各级医院是体外诊断产品最主要的终端用户。按检验原理和方法的不同,体外诊断细分市场主要可以分为生化诊断、免疫诊断、分子诊断、血液诊断、POCT(即时诊断)、微生物诊断等。随着居民健康

13、需求日益增加,居民对于疾病的风险预测、健康管理、慢病管理等都有更高的要求,作为疾病诊断重要手段的体外诊断需求与日俱增,据中国医疗器械蓝皮书测算,2015年至2019年我国体外诊断市场规模从363亿元增长到716亿元,年均复合增速达到了18.51%,整体维持快速增长。近年来我国体外诊断产业发展迅速,对比各技术平台的发展,免疫诊断市场份额最大,占据了38%的市场份额,生化诊断、分子诊断、POCT诊断等诊断技术分别占据19%、15%和11%的市场份额。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 1

14、00%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在

15、领域的国内领先地位。四、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中,绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象,我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬(团队绩效薪酬);根据时间维度,又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。在实践中,根据绩效与薪酬挂钩的方式不同,可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可,而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为;业绩工资往往不会提前被雇员所知晓,而激励工资制度在实际业绩达到之前已确定;业绩工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加,而激励工资则往往

16、是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响。(一)业绩工资业绩工资(meritpay),也叫成就工资或功劳工资,是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度,它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为,员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩,创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式,这种薪酬制度

17、是以对员工绩效的有效考核为基础,实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪所产生的基本薪酬增加,会在员工以后的职业生涯(在同一个企业中连续服务的年限)中得到累积。在设计业绩加薪计划时,重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力,同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关;业绩加薪的时间常见的是每年一次,也有企业用半年一次或者每两年一次的做法:业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式,也可

18、以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效目标,根据绩效目标设置绩效衡量指标,并赋予不同绩效指标相应权重,据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金,是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲,它属于业绩加薪的范畴,但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加,而是一种一3741次性支付的业绩加薪,因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖

19、金的典型形式,它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具有灵活性和及时性的特点,与业绩加薪相比,业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要,灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付,它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期,以达到及时反映员工业绩的目的。业绩奖金的优势在于:它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下,减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加,因而可以将节省下来的部分用于奖励,这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受,增强对员工的激励效果;业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”,不至于出现超过薪酬范围之外的员工,同时

20、还保护了高薪酬员工的工作积极性,比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。不过,企业如果长期执行一次性奖金计划,会导致员工的基本薪酬停滞不前,实际上等于冻结了员工的基本薪酬。因此,比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来,实现优势互补弥补各自的不足。(二)激励工资激励工资(incentivepay)则是指,组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标,或者组织收入标准而浮动的薪酬,它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组合薪酬形式,激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为,以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化

21、。根据激励对象和激励目标不同,激励工资一般可分为个人激励计划、群体(团队)激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两种形式:一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式,如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制;另一种是由绩效考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系,通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一:以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础,工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定,产量越多,工资越高,两者等比变动。方格二:以标准

22、工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标准工时计划,是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间,二者相乘得到应支付的工资,估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间,而是将工作细分成简单动作,再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是,如果完成工作的时间少于标准时间,那么工人将会得到工资方面的激励。方格三:以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率,在给定时间内,实际产量高于标准产量,按较高的工资率计算工资水平;实际产量低于标

23、准产量,则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同,只是它将工资率定为三档,高档工资率为实际产量超过标准产量,中档为实际产量只有标准产量的83%100%,低档则为实际产量低于标准产量的83%。方格四:以哈尔西50平分法(Halsey50method)、罗恩计划(Rowanplan)和甘特计划(Ganttplan)为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额,如果工人以低于限额的时间完成任务,带来的节余就在工人和雇主间以50:50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法,不同之处在于,工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达

24、到的水平,如达不到则仅可拿预先确定的保障工资,如等于或少于额定时间完成任务,工资报酬=保障工资(1+120%节余时间),从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差异来决定奖金的数量,有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷:首先员工个人的绩效往往难以准确衡量,许多工作的完成通常是分工合作的结果,准确度量每个人的贡献十分陈难:其次,个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争,破坏团队合作,影响部门或组织的整体绩效;另外,员工可能只关注那些可以增加报酬的短期绩效,而忽略学习新的知识和技能,也不愿创新和冒险,这将影响员工和组织的长远发展。2、

25、群体(团队)激励计划群体(团队)激励是根据团队或部门的绩效,来确定奖金发放的奖励计划。群体(团队)激励计划有利于引导员工之间的合作,提高他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式,主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。(1)利润分享计划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间,把一定比例的利润作为利润分享额;延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下,企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户,在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享

26、计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起,有助于促使员工关注企业的整体经营成果,而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外,利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性,企业可以根据利润的高低来调整奖金的发放。但是,和润分享计划的缺陷也非常明显,它可能导致企业更多地关注短期利润,而忽略长期发展所需的核心能力的培养。另外,企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素,员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切,员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系,奖金就会失去激励作用。(2)收益分享计划收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量

27、改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门或团队的工作绩效决定的,员工按照设计好的收益分享公式,根据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言,成本、质量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更清楚自己的努力与获得奖励之间的关系,因而它比利润分享计划的激励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。斯坎伦计划(Scanlonplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出,如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张,工会就同工厂一同努力降低成本。20世纪40年代中期,斯坎伦又提出了一种以工资总额与

28、销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里,斯坎伦计划不因得到补充和完善,成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式,将员工和组织之间的关系建立在合作的基础上,同时为现代组织的奖金分配和收益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在:斯坎伦计划强调通过团队工作降低人工成本,提倡员工配合组织的生产管理;组成由员工参与的生产委员会和审查委员会,生产委员会的任务是鼓励员工提出合理化建议,如果建议被实施,就给予奖励。审查委员会的任务是加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿,但计算方式复杂得多。拉克计划与

29、斯坎伦计划的区别在于,卢卡尔计划不是激励员工节约成本,而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设,是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过去几年的记录,以其中工资总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例,以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努力来达到企业的生产率目标,并且使员工和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益,最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。而且,员工分享的收益是员工自己节约出来的收益,并不会对企业整体利益产生影响。不过,由于收益分享计划依然没有将个人绩效与奖金联系起来,可能导致“搭便车”等现象发生,团队中工作出色的

30、优秀成员的积极性可能会因此受挫。(3)成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划,它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制订目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可以是一个组织,也可以是一个事业部或部门,还可以是某个员工群体。成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程,定出35个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标,并为每一个关键绩效指标制订出所要达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参与,目标由管理层与基层员工共同制订,而不是采取自上而下的传统目标制订方式

31、。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进,是针对某一特定计划期间的,从这个意义上说,成功分享计划更像是一种经营计划或绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的,组织通常根据关键绩效指标的完成情况,来确定整个企业的奖金发放额度。在确定了奖金额度后,企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常,组织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员,如中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起,有助于引导员工关注企业的整体利益。同时,企业可以根据经营状况来调整

32、奖金的多少,不至于产生太大的财务压力。不过,组织激励计划也可能让一些员工觉得自己的工作情况与企业整体绩效关系不大,从而造成组织激励计划的激励作用并不强。(1)股票期权计划股票期权计划(stockoptionplan)是一种主要针对企业中高层管理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时,允许激励对象在一定的期间内(可行权期间)以计划确定的价格(行权日)购买企业股票。如果股价高涨,激励对象将获得巨大利益;同时对企业而言,激励对象行使股票期权也是一种定向增发,为企业筹得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人员努力工作,以不断改善企业绩效,提升企业股票价格,这样可

33、以使公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下,管理者应当通过效率、创新及客户满意度等方面增加价值,来推动企业股票价格的上涨。但实际中一些高管人员为了股票升值不择手段,违背了股票期权计划的初衷。另外,企业股价上涨会受到很多外部因素的影响,并不总是和管理人员的努力正相关,这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。(2)员工持股计划如果组织激励的理念是:只有当组织中的每一个成员都为组织目标贡献力量时,组织才能取得成功,那么,组织激励方式就会采用全员激励计划。所谓全员激励计划,是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划

34、。员工持股计划(employeestockownershipplan)是指通过让员工持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计划是为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制,和拥有经营决策权的参与机制。典型的员工持股计划中,企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股票转入一个员工持股信托基金,由该基金负责通过从银行贷款等方式帮助员工购买并管理公司股票,它们会定期向员工提供关于他们所持有的股票的价值的报告。通常情况下,在购买公司的股票借款没有全部偿还之前,员工是不能真正得到股票的,而且员工在参与员工持股计划的一定年限之前是得不到独立股权的

35、。员工持股计划无论采用哪种形式,都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润,表现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发展带来的额外收益,又可以使员工对企业的经营状况更加关注,增加对企业的责任感和信任度。五、 绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效发挥绩效薪酬制度体系的优势,企业实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条件:(1)企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩,体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度,企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系,通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩,才能够确定考核结果,并进行工资的计算和发

36、放。(2)岗位的工作业绩、工作产出比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体系,其岗位业绩必须可以量化或者易于考核。如果员工的工作业绩难以量化,则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系,也就难以计算和发放工资。(3)企业的薪酬变动幅度和范围足够大,各档次之间能够拉开距离。实施绩效薪酬制度体系的企业,其工资范围应该足够大,以便拉开员工工资的距离,保证具有激励性。同时,增加工资必须是员工所看重的结果,或者说,增加工资必须要比其他结果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果(如休假等)有吸引力,那么员工是感觉不到动力的,绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。(4)企业应具有浓厚的企业文化

37、氛围支持业绩评估系统的实施和运作。企业文化的无形作用往往容易被忽视,其实一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质,就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围,而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制,激励的前提又是绩效管理。因此,企业只有形成以追求高绩效为核心的绩效文化,绩效理念才能深入人心,绩效评估系统的实施和运作才能落到实处,绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。六、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要,包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪

38、酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则,以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的,同时,薪酬策略也与企业文化密切相关,是企业文化的重要内容。因此,制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则,使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面,有关这两方面的薪酬策略选择,已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法,系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根

39、据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序,对组织中各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价,进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列,为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题,薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查,可以了解市场薪酬水平,调整本企业薪酬水平,保持外部的竞争力,优化薪酬结构整合薪酬要素,确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对

40、于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低,它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定,也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排,确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级,它是薪酬结构的基础,是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述,这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立,就

41、应当严格执行,发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下,企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率,降低企业的劳动力成本,并且促使员工表现出良好的绩效比如,企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算,而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长,则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中,企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整,对谁的薪酬水平进行调整,企业的员工数量是增加了还是减少了,这种变动是什么时候出现的,员工的流动状况如何,企业里的职位状况

42、会发生哪些变化,等等为了确保薪酬制度体系顺利落实,还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测,再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确,而实际雇佣状况也存在随时变化的可能,因此,在很多时候,针对实际情况进行调查并及时纠正预期,实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上,薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体,企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现,而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术

43、等途径,来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系,企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查,了解员工对薪酬制度的态度,以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。七、 薪酬制度的含义及其设计目标(一)薪酬制度的含义在现代企业制度体系中,薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业

44、的生存与发展到战略目标的实现,再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队,无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度,就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律,为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容;而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能(能力)薪酬制度和绩效薪酬制度,辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工

45、发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。(二)薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下,(1)吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才,是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力,才能吸引优秀人才,防止优秀人才的外流;才能减少内部矛盾,充分调动员工的积极性和潜能的发挥,提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业

46、战略目标,体现企业核心价值观,传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它也是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计,可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息,引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的,为了实现利润最大化,企业必须增强薪酬的激励功能,提高薪酬投入产出绩

47、效。因此,在薪酬制度设计中,需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式,更好地运用薪酬管理的艺术和技巧,选择更有效的薪酬模式,降低薪酬制度设计和运行的成本,提高薪酬制度本身的绩效。(4)促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求,两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬,而企业则为了有效利用资源和降低成本,希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集,企业付出的薪酬就无法激励员工,更不能换回企业所期望的高回报;而员工的愿望和目标被压制,就会产生怠工心理,最终形成企业对员工不满、

48、员工对企业抱怨,企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之,如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体,就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此,企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接,促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。八、 薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的作用,如果企业支付给员工的薪酬水平过低,企业将很难招募到合适的员工,而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降,员工流失率上升。相反地,如果企业支付员工的薪

49、酬水平比较高,则一方面企业可以很方便地招募到自己所需要的人员;另一方面还有利于员工流动率的下降,这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。另外,较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为,激励员工努力工作,同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关,尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上,在其他条件一定的情况下,薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;而相对于竞争对手的薪酬水平越高,则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的情况下,消费者自然

50、会选择较为便宜的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的情况下,消费者对产品和服务的价格是比较敏感的,企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象,而且有利于企业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消费者对企业及其产品或服务的信心,从而在消费者心目中造成一种产品差异化的感知,起到鼓励消费者购买的作用。另外,一个国家和地区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定,如果企业在

51、确定员工薪酬水平时无视这些政策法规,不仅会影响到企业自身经营的规范性和合法性,也会造成极为恶劣的社会和市场影响,使企业形象受损。九、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力,3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下,企业需要做出的一个重要战略性决策就是:到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说,企业在战略目标指引下,往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企

52、业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种,分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。(一)领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才,提高员工的士气和工作效率,但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格,从而降低其产品或服务的市场竞争力,影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征:其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足;企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小;多为资本密集型产业;产品投资回报率较高;市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时,企业需要确定究竟应领先市场水平多

53、少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势,据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平,从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%,则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图(二)跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略,是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位,即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略,尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基

54、本一致,从而不至于在产品市场上陷入不利地位;同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力,不至于在劳动力市场上输给竞争对手,也不至于引起内部员工的反感。因此,采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的,它能够吸引到足够数量的员工为其工作,只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出,不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力,也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的,企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此,这种力图确保本企业薪酬水平与市

55、场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作,以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。(三)滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平,然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策,在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业,大多处于竞争性的产品市场上,边际利润率比较低,成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制,没有能力为员工提供高水平的薪酬,

56、是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然,也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的,如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过,滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力,但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的,则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度,培养他们的团队意识,并进而改善绩效。此外,滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年

57、底将滞后于市场水平5%,则企业的薪酬水平调整趋势。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时,是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策,而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下,企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略,而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外,有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策,比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位,但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位,同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混

58、合型薪酬策略,则企业的薪酬水平调整趋势。十、 薪酬调查的概念及类型(一)薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法,获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息,并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析,形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括竞争对手企业)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息,而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置,进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。(二)薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同,其

59、表现类型就会不同。下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。(1)根据调查方式不同,可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多的人力、物力和时间,但是其结果比较全面,可信度高。非正式调查简便易行,成本低,但是可信度较低。(2)根据调查主体不同,可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查,专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计

60、部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑,通过政府部门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准,生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政府部门,可以通过行政手段收集相关数据和资料,因此,调查所涵盖的范围比较广泛,调查规模大,具有一定的可比性。不过,由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决策服务,所以公布的调查结果只是一小部分,而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。另外,部分政府部门行政官僚疾病的存在,也会造成部分上报数据存在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机

61、构应客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查,或者为了获利主动进行的调查。20世纪50年代,在国外兴起了一批专门的管理咨询机构,如合益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦(WatsonWyatt)等,这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类信息和数据的调查收集,其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制,即会员单位按照咨询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据,咨询公司对这些信息进行整理、分析和汇总,会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询机构的薪酬调查一般针对性和区域性

62、比较强,调查内容也比较全面;不仅关注薪金,也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房福利等;数据分析可靠,既立足于现实,又注重前景预测。但是,专业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开,调查的透明度比较低,即便出售相关调查数据和资料,其价格也比较昂贵。除了政府部门和专业咨询机构之外,还有一些其他社会机构也进行薪酬调查。这些社会机构主要有:人才交流服务机构、劳动中介机构、人才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强,没有任何约束,缺乏专业的调查人员,被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研究机构和专业协会的薪酬调查比较

63、正式和严谨,它们通常是接受政府部门或者企事业单位的委托而进行的,有时也出于研究和学术目的而进行调查。比如美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况;美国行政管理协会(AMS)每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况进行调查。(3)根据调查目的不同,可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高,多属于盈利性的,除对内部会员实行免费外,一般组织要获取相关数据

64、和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学术研究为目的,而不是以盈利为目的所开展的薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查,它们的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息,但这些数据和信息一般都比较简单。十一、 薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择,应当本着精选的原则,选择那些最基础、最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析,可以获得更多的相关信息。具体而言,企业薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。(1)组织与

65、工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。(2)薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪酬调查,企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么,是要控制成本还是激励或吸引员工;调查对象企业是侧重薪酬水平策略、薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略;调查对象企业的薪酬管理政策有明些,如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。(3)薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时,薪酬的所有基本形式都应包括在内,薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点,企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况,不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平,特别

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