036长城电脑BPR和ERP结合的实施案例

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1、长城电脑 BPR 和 ERP 结合的实施案例1.背景介绍中国长城计算机深圳股份公司为中国长城计算机集团公司的全资子公司，简称长城电脑，是深交所挂牌公司。长城电脑主要以生产计算机整机和显示器、电源、打印机等计算机外围设备为主，是一家典型的以生产制造为主的 IT 企业。作为一家在国内较早和最大的 IT 企业之一，长城电脑深深认识到 IS 系统为整个企业的管理所带来的帮助。由于计算机行业的市场竞争异常激烈，产品的市场变化速度极快，客户对产品的要求不断提高，行业的生产模式正在发生质的变化。因此，如何能在这种竞争环境中继续生存并且持续发展，已成为行业中的热门话题。从 1996年成立以来，公司就迅速在企业

2、内部建立起先进的网络系统、监视系统、电话系统以及其他的一些信息管理系统。但是,和国内其他许多企业一样，这些系统仅仅为业务工作提供一些方便的信息和数据查询，并没有对企业的管理水平和企业效益的提高起到预期的作用。这正是由于缺乏一个核心的集成业务管理系统来支持企业的整体运作。因此，也摆脱不了 IS 系统与业务系统脫节，相互获利关系不明显的问题。在长城电脑公司的业务飞速发展和市场竞争口益激烈的情况下，企业的信息系统已经越来越不能适应企业业务发展的需要。公司决定在公司内部尽快建立一整套的核心业务管理系统，并选定 ERP 先进管理系统作为突破 II,并在其下属的总公司、显示器事业部、微机事业部和电源事业部

3、率先实施。希望通过这个项目，在公司内部建立一整套高度集成的核心业务管理系统，从而带动整个公司的管理水平的提升。2.应用实施 BPR 及 ERP 的原因长城电脑公司在成立之初的几年内得到飞速的发展，但是企业管理系统却没有相应地彻底改造。目前，部门与部门之间基本上依靠报表、电话、电子邮件等手段进行沟通，但没有适当的企业级集成系统的支持。当公司发展到有成百上 T个产品类型，需要成上万种物料支持时，这种管理方式越来越暴露出明显的缺点，已经不能适应企业的管理现状和未来的发展。为此，EPR/ERP 项目小组在公司各个事业部门支持下，以及与 ERP 咨询顾问的共同努力下，分析总结公司在生产、销售、经营和管理

4、中存在的问题，结论如下：(1)生产基地集中，产品需要进行复杂的全国范围内调拨：(2 丿经营管理费用居高不下，资金结算周期长，回笼速度慢；(3 丿产品寿命周期越来越短，个性化服务将成为发展方向；(4 丿粗放的成本合作方式；(5 丿企业管理没有标准化和流程化。以上问题都是在流程再造时，需要解决的问题。流程再造之后，能更好地将最优的业务流程结合到ERP 中去，为实施 ERP 服务。3.项目组人员及组织结构在实施启动项目之前，为保证项目有效顺利地进行，经过公司管理层与 ERP 顾问的协商讨论，共同确立了以下的项目组织结构。项目的组织是按照通常的实施 EPR 项目的企业的具体要求来进行组建的，规范的组织

5、结构也是项目实施成功的有效保障。长城电脑的项目组织结构如下。3.1项目协调与领导小组项目协调与领导小组的主要工作：(1)对项目实施的全过程提供有效的支持；(2丿制定宏观方针政策，指导各项目小组的工作：(3丿审定项目总体及各阶段的目标、范围及评价考核标准；(4丿批准项目计划、监控项目进程：(5丿协助解决项目推进小组不能解决的问题：(6)研究并审核企业业务流程与组织结构的优化和重组；(7)审批项目的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行。项目领导小组采用例会制度，即每阶段举行一次例会，听取各项目小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题：领导小组将持续关注

6、诸如人员的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧迫性，投入与效益的关系等重点问题。3.2项目组织与推进小组项目组织与推进小组的主要工作有：(1)制定项目计划，保证计划的实现；(2丿指导、组织和推动各职能组的工作；(3丿组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议：(4)组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作：(5丿主持制定新的工作准则与工作规程；(6丿提交各阶段的工作成果报告，向协调与领导小组负贵并汇报工作。项目组织与推进小组同样采用例会制度，即每周一次例会，评审和控制当前的项目进展情况，并组织和计划下一步的工作；为了保证项目实施，项目协调与推进小组组长与成

7、员必须有组织、有计划地按照项目执行标准和要求进行工作。项目的各项进度和时间控制严格按照甘特图的规定执行，以保证项目的执行时间和质量。33项目执行职能小组项目执行职能小组分为财务组、销售组、生产组、物料组、成本组。业务职能组的主要工作有：(1)研究本部门或领域的流程优化与重组的方法和步骤；(2丿明确本部门或领域的业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；(3丿掌握与本部门或领域的业务有关的软件功能，准备并录入数据；(4丿培训本部门或领域的相关人员：(5)参加制定工作准则与工作规程；(6丿做好系统切换，运行新系统。项目职能小组全程负贵业务流程再造阶段的具体

8、执行和操作工作,全程负贵 ERP 实施阶段的具体实施工作以及实施 ERP 的软破件环境的建设等工作。职能小组成员同时也是长城电脑未来 ERP 管理业务流程运作的主要骨干力量或主要执行者。3.4项目咨询顾问小组项目咨询顾问小组分为 FI(财务管理)顾问组、CO(成本控制丿顾问组、MM(物料管理)顾问组、PP(生产计划丿顾问组、S 巩销售分销)顾问组、技术顾问组、项目检查组。咨询顾问小组的主要工作有：(1)主持项目的管理与培训工作；(2 丿负贵和协助业务流程的调查分析与优化重组工作；(3)负贵和协助 ERP 系统的分步实施工作；(4)对推进小组、职能小组与 IT 技术支持小组的工作进展给出咨询意见

9、，并协助把握项目的执行进度和质量。项目的咨询顾问来自 IBM(中国丿的 SAP 系统顾问，人多都具有多年的 ERP 实施经验。咨询顾问组在整个项目执行过程中起着非常重要的作用，为项目实施提供有益的帮助和指导。3.5IT技术支持小组IT 技术支持小组的主要工作有：(1)参与系统操作培训及软硕件系统的建设工作：(2)负贵数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；(3)学习和掌握软硬件系统的安装调试，为将来的辅助维护工作做准备。在项目执行过程中，各个项目职能小组均采用例会制度，随时分析和研究当前的工作，对项目推进小组负责并汇报工作。项目职能小组的建立以及小组之间的有效配合是保障 EPR、ERP 能否

10、顺利进行的重要前提。4.业务现状的调研和划分再造范围业务流程再造是企业的一场新的管理革命，但是具体实施时一定要按照流程再造的核心思想、实施方法和实施原则来进行。项目实施小组为了保证改善而不是改乱”，甚至“改死”，首先要从理解、理顺现有的组织及流程入手，进而系统化改造原有的组织及流程、全新设计新的组织及流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制。为此项目小组首先进行业务流程与岗位职责的现状及未来需求调研，并进行初步描述和设计整理。这也正是实施 ERP 前，首先要做好的关键性基础工作，并直接关系到实施ERP 的成败或是否有效。4.1分析描述现有的组织结构和业务流程在实施流程再造时，项目小组首先进行分

11、析和描述现有的组织结构和业务流程工作，然后对现有的组织结构和业务流程进行分析整理，以便发现问题并对现有的组织结构和业务流程进行重新更改或重新设计，达到重组优化的效呆。(1)长城电脑整体业务架构。长城电脑的生产主体部门是由电脑事业部、显示器事业器、电源事业部、打印机事业部组成(每一事业部又根据业务职能分成若干部门如计划、采购、品管、技术、生产和销售等):管理职能部门是由人力资源部、计划发展部、研发中心、信息中心、财务部、销售本部、质量部、进出 II 部、客户服务部、后勤部等组成(每一职能部门又分成若干工作分工)。如图 1所示。（2）长城电脑的基本业务流程。我们把长城电脑的现状流程分为 PP（生产

12、计划）、MM（物料管理）、FI（财务管理八 CO（成本控制）、SD（销售分销）五大业务流程。每人类釆取自上而下逐层分解的方法，“总流程”由若干可以继续分解的“子流程”和“不可继续分解的子活动”组成，其中“子流程”又可以继续分解多个下一级“子业务流程”，如图 2所示。流程划分基本涵盖了计划、销售、生产、釆购、库存、财务、管理等口常经营活动业务。业务流程的划分和描述，既明确了长城电脑的整体业务流程的处理，又为下一步流程再造打下了良好的基础。主业务流y1总经理图 1长城电脑矩阵管理框架图生产计划(PP)物料管理(MM 丿财务管理(FI 丿成本控制(CO)销售分销(SD)VVVVVVVVVVVVVVV

13、若干子流程)若干子流程)若干子流程)若干子流程)若干子流程)VVVVVVVVVVVVVVVVVVVV图 2长城电脑基本业务流程划分简示图在目标业务流程描述过程中，项目小组明晰了企业运营的三大流程，即战略流程、客户流程与保障流程。长城电脑战略流程包括：计划发展部主导的“业务流程持续改进”流程、使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为口常业务，常抓不懈。客户流程主要是各销售类流程，以及对市场需求准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量，这是客户流程追求的目标。保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程。企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是

14、保障流程追求的主要目标。从对现状流程进行描述开始，发现问题，找到需改进或需要再设计的目标流程，然后根据目标流程要求对现有的流程进行改进和再设计，最终达到流程再造的目的。BPR 为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它也同时关注如何通过组织结构的合理设置、岗位职贵的清晰界定、绩效考核指标的切实应用及管理制度的不断创新和规范来保证目标业务流程的真正实现。4.2业务流程再造(BPR)的实施范围划分在不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式和范 I 韦 I 也不可能完全相同。项目小组根据长城电脑所在的行业产品的竞争策略、业务处理的行业基本特征和所采用的信息技术的水平来有选择、有范围地实施不同类型的

15、 BPRo主要归纳概括为：(1)组织的功能内 BPRo通常是指对职能内部的流程进行再造。长城电脑在原有的管理体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，物料和成品管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库：财务核算系统将原始数据输入计算机，区别核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。实行纵向结构集中管理，使职能机构扁平化，做到集中决策，统一经营，增强了企业的应变能力。(2)组织的功能间 BPRo是指在长城电脑范 I

16、韦 I 内，跨越多个组织职能部门边界的业务流程再造。例如，结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。(3丿各组织间的 BPRo这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如长城电脑与配件供应商、销售代理之间的购销协作关系(B2B 丿的企业间 BPR。长城电脑釆购和销售采用共享数据库的 ERP,并通过电子商务平台，将公司的经营活动与供应商、销售代理商的经营活动连接起来

17、。配件供应商通过网上采购订单拟定自己的生产计划、釆购计划和发货计划，同时通过电子商务平台将发货信息传给长城电脑公司。而长城电脑自身根据网上销售订单来制定生产计划、釆购计划和发货计划。这样就实现了对整个供应链和销售链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类 BPR 是目前业务流程再造的最高层次，也是长城电脑业务流程再造及 ERP 实施项目的最终目标。长城电脑的业务流程再造涵盖了以上三种类型的业务流程再造方式，但是可以看出，各种再造过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP 的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与 ERP 相适应而发

18、展起来的组织间的 BPR 创造了全部 BPR 的概念，是全球经济一体化和电子商务广泛应用环境下的 BPR模式。5.核心业务流程的分析与设计BPR 的根本思路在于，通过对流程中的非增值环节进行清除(Ehmmate 八简化(Simplify).整合(Integrate)自动化(Automate)来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。5.1分析总结组织结构和业务流程存在的问题在业务流程描述分析阶段，项目小组充分考虑长城电脑公司整体存在的问题(见原因部分丿，再把问题归结到现存的流程上，从而面向流程对问题进行了分析。经过反复多次的调查、讨论、分析及审核，对流程总结出了几方面急需改进的问题：(1)业

19、务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。长城电脑现有的业务流程已经具有完善的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有的地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，显示器事业部的物料采购部门，由于市场的波动，计划部门要经常对计划生产的产品规格、种类及数量进行调整，而物控和釆购却不能很好地协调或控制，致使销售、生产和采购经常衔接不上。特别是对于非标准配置或某一产品的突发性订单，销售订单经过销售部门传递到生产计划部门，生产计划部门再传递到物料采购部门，采购部门还得传递到财务部门，这样哪一部门出现问题而

20、耽搁就影响了交货的时间和效率。现有的业务流程对控制点还不明确，还不能对例外事项进行有效及时的处理。(2丿管理手段尚显落后，缺少信息共享机制。长城电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理釆购、究竞已到货多少，就不得不向具体釆购员进行询问，而采购员又得向物控员询问到货及库存的情况。有些情况下，由于没有共享的数据系统，计划部门看到仍未到货，会再次下达釆购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复申购和重复执行的问题。而采购人员又不能准确及时地掌

21、握需釆购的物料是否有库存，有多少库存，这样还得去一一地按产品名称、型号、规格等去查产品库存，不仅不能准确把握，而且浪费了大量的时间，影响了工作效率。(3 丿缺少科学的决策机制，决策主观性强。由于缺少有效而准确及时的数据来源，各部门领导在决策时不可能亲自去查阅人量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断。这样就使决策缺乏依据和科学性，时间一长就会使经营决策出现重人偏差和失误。在激烈的市场竞争环境中，企业经营决策失误是不允许的。（4 丿组织结构不合理，业务处理条块分割。由于各事业部的采购和销售业务独立执行，各事业部的原材料及库存不能相互共享而导致库存及资金的人量浪费。同样

22、，不能共享销售渠道和目标客户而导致销售费用增加和市场占有率减少。5.2流程再造所遵循的指导思想和指导原则实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最人化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。从整体流程全局最优（而不是局部最优丿的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的多层“领导

23、”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方。由于在手工管理方式下，受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，尽量把相关的决策信息和数据应用到 ERP 系统中，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。基于以上方法和原则，长城电脑 BPR的总思路为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，从面向“流程”管理出发相应地调整部门组织结构、工作岗位职贵、部门职责与分工及相关的绩效

24、考核指标等，进而实现业务核心的流程再造。目标流程优化再造的基本操作方法如图 3 所示。5.3组织结构及其核心业务流程的再造和再设计根据流程再造的指导思想和原则，并针对解决流程分析中所存在的问题而进行业务流程再造和再设计。项目小组在各人类流程的优化再造过程中都分别根据不同的流程功能和目标采取了不同的改进和再设计策略。因为各人类的目标流程不同，因而标准也不同。但有一个目标是相同的，那就是实现从面向“职能”的管理到面向“流程”的管理转变。（1）在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变,强调了以下几点：1）正常业务方面，变“复杂”流程为“简单”流程。2）例外处理方面，变

25、“灰色”流程为“规范”流程。3 丿在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。落实流程中各项活动的贵任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。4）引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现彖，增加信息共享内容、扩人信息共享范怜 I、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。（2）在各大类流程中，改进点主要集中在：1）计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；2）采购类流程：实现对采购订单信息流、物流、资金流的全过程跟踪；3）生产及库存类流程：减少手

26、工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；4）销售类流程：为订单核审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；5）财务类流程：与业务的信息沟通，从多 II 径转向一个 II 径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职贵；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职贵:根据部门与岗位的

27、管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。所有这些流程再造工作同时也尽可能地量化到 ERP 中，通过 BPR 为 ERP 提供基础，反过来 ERP 更好地实现 BPR 所期塑的目标。6.组织结构及业务流程再造（部分举例）6.1采购业务的组织再造由于长城电脑的各个事业部采购业务条块分割，各自独立，而相同原材料经常不能共享,导致库存占有资金的浪费。为此项目小组在公司决策层的同意下，取消了各事业部的各自的采购职能，并同时成立了公司釆购中心。采购中心全权负责公司各事业部的原材料釆购业务,这样就能很好地使采购业务面向“流程”来进行管理。如图 4所示。图 4采购业务的组织结

28、构重组演变图6.2销售业务的组织再造由于长城电脑的各个事业部的产品销售业务各自独立，独立的后果是不能共享客户和销售渠道，而导致销售资源及市场的浪费。项目小组提出对销售的组织结构进行再造，但是公司决策层经慎重考虑，认为对销售业务组织结构人规模重组会存在不可预料的风险，所以决定暂时放弃组织重组计划，在以后的经营过程中逐渐整合。6.3显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的 12项数据是否相符。部门的绝人部分时间被耗费在检查这 12项数据上。原有的业务处

29、理流程图如图 5 所示。第一，釆购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往财务部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门；第三，供货商同时将产品的发票送至财务部门。业务重新设计后，财务部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供货商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。再造后的公司釆购业务流程如 6所示。验货单订单副本采购部财务部供货方收货验收部图 5原有的业务处理流程图新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入计算机数据库：第二，供货商发货，验收部

30、门核查来货是否与数据库中内容吻合，如吻合就收货，并在终端机用按键通知数据库，计算机会自动按时付款。从业务流程再造中我们可以看出，业务流程再造不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。正确的再造过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。7.实施企业资源规划 ERP长城电脑公司管理层在综合考虑 ERP 项目的目标和需求，并综合考虑 ERP 应用软件的功能范闱，决定采用 SAPR/3(简称 SAP 或 R/3系统)作为 ERP 实施软件包,希塑通过 ERP/SAP 的实施带动管理流程的标准化和简单化、工作流程的系统化和自动化。S

31、AP 佢 RP 的典型应用包括销售和分销(SD 八物料管理(MM)、生产计划管理(PP 八财务管理(FI)、成本控制(CO)、人力资源管理(HR 八项目管理(PS)、工厂维护管理(PM)、资产管理(AM 八资金管理(TR 八质量管理(QM 丿等功能。它们彼此数据高度共享，功能紧密集成，互相配合构成整个企业的管理流程。各模块间同时也存在一定的独立性，因此也可以在一定的条件下独立实施。SAPZERP 具有以下显著特点：签约与发货发货*验收签约与发货发货验收订单副本采购部财务部供货方收货验收部订单*付款发票审核与付款订单付款发票数据库验货单图 6 再造后的公司业务流程(1丿灵活性。SAP 公司的 R

32、/3系统既适用于各个行业，为他们提供了一个运用前瞻性信息管理系统，优化其业务流程，其模块化结构又易扩展且操作方便。(2 丿开放性。可分模块应用，分阶段扩展实施，从而适用于各种业务的特定需求。开放性接口也可与用户的其他第三方解决方案实现集成。(3丿集成性。R/3 系统克服了传统的多层次和面向功能的结构。销售和物料管理、生产计划、库存管理、财务会计和人事管理等都结合到一个跨部门、跨功能范禺的集成化工作流程之中。集成化工作流程技术把企业的具体业务步骤和 R/3系统的业务处理相联系。在这个过程中，R/3既不受组织机构的限制，也不受地理位置的限制。公司总部、制造工厂、销售代表处和子公司都包括在一个综合的

33、业务处理网络之中。(4丿广泛性。R/3系统的应用也把有关客户和供应商的业务处理连接起来，形成一个从采购到销售互相重叠的供应链。R/3也对 Internet 应用提供支持，包扌舌 E2B,E2C 等电子商务交易。例如：通过互联网查询订单，订货、订单输入及处理客户意见等。(5丿最佳业务运营模式。R/3 系统被众多行业中一流的公司所采用，系统设计中反映了它们的经验、建议和需求。其系统流程集中地提供各行业的优秀企业管理实践和组织技能,从而发展为最佳的业务运营模式。由此可见，SAPR/3 系统能够满足长城电脑公司现在的业务需求以及提供了适应长城电脑未来飞速发展的系统扩展灵活性。而且系统所提供的“最佳业务

34、运营模式”将为长城电脑公司提供管理流程规范化和条理化的蓝本，并为未来 ERP 管理模式提供系统支持。更重要的是其为长城电脑公司有效实现 EPR，提供了系统的工具和手段支持。7.1实施ERP理论与实践培训(1)ERP 理念培训。在项目实施前，首先对长城电脑的中高层领导干部、业务骨干、各项目小组成员进行系统的 ERP 理论与知识培训。培训主要为就四个思想与认识的问题达成共识，即“为什么企业要实施 ERP”、“实施ERP 有哪些主要工作要开展”、“ERP 实施中各项工作的关联关系和相互影响如何”、“ERP 与 BPR 的关系”。通过培训使项目的参与者能够深刻地理解 ERP 的理念和体系结构，为下一步

35、实施工作打下良好的基础。(2)ERP 模块培训。模块培训主要是使学员进一步系统地掌握 ERP 的模块化体系结构。主要包括模块的组成及功能，ERP思想在各个模块中的实现思路，ERP 软件的特点、功能及如何实现企业的业务目标流程等。主要介绍了以下模块：1)销售和分销管理(Sales&Distribution,SD)。长城电脑的所有生产都基于客户的销售需求，故对销售订单的确认、生成、修改及监控其后继完成情况的跟踪将非常重要。一般而言，长城的销售流程主要包括客户询价、长城公司报价、销售合同或销售订单的签订，基于客户需求和产品库存情况安排装运和运输、检配并包装、发货过账、开具发票及对应收账款进行跟踪。图

36、 7 是销售业务流程图。2)物料管理MaterialManagement,MM)。物料管理模块包括：采购管理、库存管理、发票校验和物料管理信息支持系统等。其中采购模块支持企业分散釆购和集中采购模式。利用 SAP 的信息集成特点以及采购模块中丰富的功能，系统能为企业优化从采购申请到打印出釆购订单直至长期的采购协议的整个流程。同时，由于系统的采购管理模块、库房管理模块和财务模块的信息是集成一体的，采购员可以方便地对整个采购作业(其范【韦 I 除对采购订单作业管理之外，还包括对采购的数量差、时间差、发票金额以及最终付款的管理)进行跟踪管理，从而最人程度地加强管理和降低采购成本。SAP 良好的库存管理

37、，能正确地反映公司当前的库存资产，有效控制公司库存、避免非法流失，及时归集相关费用，合理控制库存。发票校验是采购管理、库存管理与财务应付账款管理的集成点。通过发票校验功能,系统会以采购订单和收货记录为依据，判断三方的文档是否一致，从而有效控制财务的付款准确性，并且使采购中发生的不同类型的费用登记到相应的总账科目。图 7 销售业务流程图3)生产计划管 S(ProductionPlanning,PP)。生产计划模块将为公司提供从物料采购计划、生产计划制定、生产计划跟踪和执行以及生产能力平衡的管理流程。根据长城公司按订单生产的特点，长城公司可以采用 SAP 中的“面向订单”的计划策略。主数据是 PP

38、 模块所需的基本控制参数。长城公司可以利用它灵活地设置自己的计划策略、生产现状、工艺参数等等,从而使得 SAP 的自动计划功能能够基于长城公司的实际情况。4)财务管Finance,FI“财务管理模块提供了完整的科目表，也可以企业自己定制和维护。系统自动地通过付账、收账款、釆购系统和销售系统等应用软件产生所需的过账分录,也可人工输入或进行分录调整。财务管理的各种相关报表以及会计期末结算、过账与调整作业。付款作业、应付、预付账处理、收款作业等等。5)成本控$iJ(CostControl,CO)。SAP 中的成本控制模块(CO)的数据来源于财务会计模块厲八生产计划模块(PP 八物料管理模块(MM)。

39、它将利用 SAP 中的生产订单自动归结产品成本。它是一个实时的成本监控程序。(3丿 ERP 操作培训。由于 ERP 的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训。培训的对象要面向企业各个节点的操作人员，结合上机操作，详细介绍相关窗 II、功能按钮、字段定义、报表内容等等。通过操作培训，学员能够掌握和了解 ERP 系统运行实践技能，由理性认识向感性认识升华。因此，此过程也是 ERP 实施过程中的重要环节。7.2实施ERP解决方案(1)ERP 解决方案设计。销售系统物料管理根据长城电脑的实际情况，ERP 的实施范围包拾长城电脑公司总部、显示器事业部、电脑事业部及电源事业部。系统采用

40、SAPR/3 系统软件，并首先实施销售和分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划管理(PP 八财务管理(FD 八成本控制(CO)。就业务范围而言，项目实施不仅包括国内生产与销售，而且要包括长城公司所有的出丨 I 业务控制。系统实施必须考虑特殊流程处理：工厂之间的供需处理、OEM、外包业务、混合生产计划模式。根据目前长城电脑的业务和需求状况，项目系统首先设计五大应用模块：1)销售和分销管理(Sales&Distnbutioii,SD)；2)物料管理(MaterialManagement,MM 丿；3)生产计划管理(PiroducuonPlanning,PP)；4)财务会计(Finance,FI)

41、；5)成本控制(CostControl,CO)。(2)ERP 项目的实施方法。考虑到长城电脑的业务发展策略、环境的复杂性和对高效率的要求，在执行项目中采用经证实的 IBM项目实施方法 MethodBlue。MethodBlue 是 IBM 多年来实施 ERP 项目经验的结晶。它同时又是多种 ERP实施方法的总结，它介绍了一种将 IEM 业务管理咨询服务和 ERP 实施相结合的新方法。MethodBlue 由两维结构组成。实施前的任务主要是保持长城电脑项目组，包括业务部门和 IT 部门的紧密联系，以更好理解长城电脑项目在业务改革及 IT 建设方面的实施目标。1)业务部分的目的是处理业务问题，根据

42、具体业务需要选择软件包，为未来业务的发展设计业务流程，也就是流程再造(BPR 丿。2)应用部分的目的是设计、配置以及将定义好的业务需求与软件包解决方案相集成。3)IT 架构部分的目的是评估长城目前的 IT 架构，进行差距分析、流程、所需人员和实施计划。(3)项目实施方案。基于项目实施方法及目前对长城的了解，长城的 ERP 项目实施将分四个阶段进行。第一阶段为用户需求分析阶段或项目准备阶段：第二阶段为系统分析阶段：第三阶段为系统设计阶段；第四阶段为系统实现阶段。图 8为项目实施阶段图。1)第一阶段为用户需求分析阶段或项目准备阶段。用户需求分析将完成长城公司详细的项目需求界定，包括功能范閑、组织架

43、构、IT 结构分析、信息需求等，并将需求分析结果与 SAP 系统功能相对应。其中需求分析的结果包括：长城公司现有的工作流程及组织架构描述；项目实施详细范围(包括各子公司、功能模块、工作流程、信息需求、报表格式、用户职贵分工及初步权限范围等)；ERP 实施所需硬软件环境设置(包括硬件平台、软件、数据库、网络等丿；系统功能差异分析；ERP 项目实施方案及计划等(此过程大部分已在流程再造阶段完成)。图 8 项目实施阶段图2）第二阶段为系统分析阶段。这一阶段是根据 EPR 阶段提供的对未来业务更详细的设计和分析，通过强调业务流程再造，然后将这些业务流程和 SAP 系统具体的流程联系起来。还将完成更详细

44、的各部门的功能和业务需求、项目组中关键用户的专精培训，并产生 SAPR/3系统中最符合长城公司业务需要的文档。这一阶段最关键的标志是为长城公司未来业务流程做系统配置和原型设计。其中系统分析的结果：业务流程文档：原型设计报告；基本配置的 SAP 系统：详细的设计范围（此过程部分已在 BPR阶段完成八3）第三阶段为系统设计阶段。这一阶段，将根据前一阶段的业务需求和设计以及特殊业务需求进行系统设计。另外，在此阶段将细化系统配置，设计用户测试详细计划以及数据转换详细计划。系统分析交付的结果：用户培训计划；系统日常维护计划；系统原型设计；系统测试计划。4）第四阶段为系统实现阶段。这一阶段包括最终用户培训

45、材料、最终用户培训、测试、长城公司系统上线准备、系统质量认证和系统切换等。系统实现交付的结呆：项目实施审査结果：SAP 运行系统；测试统计报告；培训材料及用户手册。5）第五阶段为系统评估及修正。这一阶段主要是系统上线后，进行试运行 2 个月，根据实际情况对业务数据和业务流程进行修正等。其交付的结果：系统试运行报告；业务需求项目审核系统上线用户培训集成测试配置及开发BPRERP业务策略系统原型设计和配置业务流程重组项目范围项目启动流程设计文档专精培训系统功能选择数据修正要求报告；己经修正的数据记录。问题1.长城电脑面临的问题和确定的目标是什么？2.在该项目中，管理层的作用表现在哪些方面？3.在此案例中，哪些信息技术使得 BPR得以实现？这些信息技术的作用分别是什么？4.在此案例的 EPR 中，对组织结构等方面做了哪些变革？为什么要进行这些变革？5.根据下表分析此案例，思考每个比较项目的具体内容。业务流程再造和业务持续改进的一歧主要不同点业务持续改进业务流程再造变化的级别增量式的根本的流程变化改进流程的新版本全新的流程起始点现有的流程重新开始变化的频率一次性或连续性周期性的一次变化需要的时间短长典型范围狭窄，职能内部宽，跨职能时间范围过去和现在将来参与自下而上自上而下执行路径组织文化组织文化，组织结构主要推动力统计控制信息技术风险中等高