绩效考核的沟通技巧ppt课件

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1、 绩效考核的沟通技巧1绩效考核面谈时，我们会碰到什么问题绩效考核面谈时，我们会碰到什么问题 面谈容易起争执，双方都想回避。员工对主管列举的平时绩效表现不认可，或感觉在考核中受到不公平的待遇，甚至情绪激动，气愤，争吵；员工抵制面谈，谈话陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，说话很少，或者只用简单的句子表达自己的意思；虽然经过面谈，主管对下属的想法也毫不了解。面谈缺少目标，未达成结果。面谈时只是笼统的就事论事，没有针对性的对员工绩效表现提出改进意见，也没有谈到今后的工作安排。【好的绩效面谈是】：员工倾诉和表达，认识不足；主管 发现问题，改进计划；2绩效面谈的原则Smart原则Sp

2、ecific:直接具体原则。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。Motivate：互动原则。面谈是双向沟通的过程。主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制，应鼓励员工多说话。Action：基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，不应用性格来作为评判标准。Reason：分析原因原则。面谈应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。主管应从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以

3、辅助、建议。Trust：相互信任原则。真诚、尊重的谈话氛围。3具体准备工作1.从各层面收集同考核指标相关的员工日常工作表现记录，详实！2.对员工工作成果和表现初步评分3.拟定员工下一阶段的工作目标，及改进计划4.制定面谈时间、人员、场地计划：大有学问5.做好心理准备：基于对员工平日性格的了解，充分估计面谈中可能出现的情况和行为1.回顾并评价每项主要工作完成情况和完成程度2.对自己的工作表现作出评价，列明客观完成情况依据3.哪些方面需改进？行动计划是什么？4.为下一阶段的工作设定目标5.需要的支持和资源是什么？绩效面谈的准备41.开场：营造和谐、轻松的气氛2.员工自评3.主管评价4.讨论绩效表现

4、5.共同制定改进计划6.讨论所需支持及员工职业发展计划7.为下一阶段的工作设定目标8.确认评估结果绩效面谈的步骤-02：00-05：00-05：00-15：00-10：00-05：00-05：00-03：00=50:005绩效面谈的步骤 开场注意事项节点要求 开场开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。6绩效面谈的步骤员工自评注意事项节点要求简要汇报评估当年度的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自我评定进行说明。上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。员工自评员工自评7绩效面谈的步

5、骤上级评价注意事项节点要求 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标 衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈 现事实依据；先说成绩再说不足。上级评价上级评价8绩效面谈的步骤讨论绩效表现/制定改进计划注意事项节点要求列举工作绩效行为；探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。讨论/改进9绩效面谈的步骤所需支持及发展计划培训支持工作职责分配人员支持注意事项节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一

6、定要兑现。讨论所需支讨论所需支援及员工发援及员工发展计划展计划10绩效面谈的步骤下一阶段目标设定下一阶设定下一阶段的绩效目段的绩效目标标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。11绩效面谈的步骤确认评估结果重申下阶段重申下阶段考评内容和考评内容和目标目标注意事项节点要求整理面谈记录；双方确认。给员工鼓励并表达谢意。确认评估确认评估结果结果12表现特别好的人好的工作业绩+好的工作态度策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。有个性的人表现特别差的人好的工作业绩+差的工作态度一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着

7、情绪工作二种：沟通不畅所致策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。差的工作业绩+好的工作态度策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。差的工作业绩+差的工作态度这种下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。采用不同方式了解你的员工中庸的人13沟通方法之一：BEST法则 BEST反馈，在同员工沟通负面反馈时的通常方法：Behavior description（描述行为）Express conseque

8、nce（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（探讨下一步做法）PRACTICE:14沟通方法之一：Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真心的鼓励 提出需要改进的特定的行为表现 最后以肯定和支持结束 PRACTICE：15案例分析 主管：XX，有时间吗？员工：什么事情？主管：关于你年终绩效的事情。员工：现在？要多长时间？主管：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。员工：于是员工就在主管放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。一次失败的绩效面谈16案例分析主

9、管：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为老员工，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？员工：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀主管：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！员工：可是你并没有调整我的目标或者告诉我怎么做啊！突然，电话铃声响了起来，是催主管去会议室开会。主管：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错了，你看小王，他的基本工资比你低，比你工龄长，我也要考虑这个因素。员工：我不认为我的工作表现比他差 主管：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。员工：可是主管没有理会员工

10、，匆匆离开了办公室。场景熟悉吗？有木有？17案例分析失败原因的分析参考：1、面谈时间没有经过预约，员工没有准备；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张，沟通很难畅通；3、主管就不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式，给员工走过场的印象；4、与员工面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通；5、没有准备书面的数据和资料，主观性太强，容易导致员工的抵触心理6、考核的着眼点是关注过去，不重将来；7、单向沟通，未倾听员工的申诉；8、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；9、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；10、将员工个人的绩效表现与其它员工对比，容易造成不公平感。1

11、8案例分析 主管：员工，过几天抽个时间聊聊？员工：什么事情，主管？主管：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。员工：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？主管：可以，到时你自己先想想，回顾一下今年自己的工作，包括工作中遇到的困难，明年的 工作有什么想法。员工准时敲响了主管办公室的大门，主管平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。员工在办公桌前坐了下来，主管也坐到了身边。主管：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团 队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 成功的绩效面谈是这样的：19

12、案例分析员工：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，主管：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，主管：明年自己有什么计划，想参加那些培训？员工：主管：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的困难将是 你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异 议的话，我们都在这里签个字。20DO&DO NOT【DO】：做倾听者的角色；先请下属对自己的工作表现作出评价，肯定下属成绩和贡献，引导说出 工作中的酸甜苦辣；描述客观事实，而不是判断性结论；主管要定位清晰自己的角色，积极的心态；倾听中保持适度的回应，适时发问；肯定员工好的建议；谈话结束时，要有绩效改进计划；【DO NOT】：包办谈话，滔滔不绝；不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比；避免标签化评价 谈话中不要与员工发生争执，当双方就某个指标有不同意见时，要以客 观事实说明21