经理人管理技能与领导力提升

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1、主讲：张习宁主讲：张习宁Page1MTP 主讲：张习宁主讲：张习宁Page2教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注主讲：张习宁主讲：张习宁Page3主讲：张习宁主讲：张习宁Page4主讲：张习宁主讲：张习宁Page5主讲：张习宁主讲：张习宁Page6主讲：张习宁主讲：张习宁Page7主讲：张习宁主讲：张习宁Page8主讲：张习宁主讲：张习宁Page9主讲：张习宁主讲：张习宁Page10真理的瞬间改变了世界众多知名公司的命

2、运改变了世界众多知名公司的命运.主讲：张习宁主讲：张习宁Page11因 此主讲：张习宁主讲：张习宁Page12作作 为为 下下 属属 的的 任任 务务主讲：张习宁主讲：张习宁Page13七项措施辅佐上司主讲：张习宁主讲：张习宁Page14理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 挑战挑战/改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理-主讲：张习宁主讲：张习宁Page15主讲：张习宁主讲：张习宁Page16 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？主讲：张习宁主讲：张习宁P

3、age17作作 为为 同同 事事 的的 任任 务务主讲：张习宁主讲：张习宁Page18作 为 上 级 的 任 务主讲：张习宁主讲：张习宁Page19作作 为为 自自 己己 的的 任任 务务主讲：张习宁主讲：张习宁Page20主讲：张习宁主讲：张习宁Page21管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财务部经理财务部经理人力

4、资源部经理人力资源部经理绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管12主讲：张习宁主讲：张习宁Page22讨论：作为一个领导者都有哪些品质？主讲：张习宁主讲：张习宁Page23 弗伦奇权力的五个基础主讲：张习宁主讲：张习宁Page24 领导的定义领导的定义主讲：张习宁主讲：张习宁Page25 Henry Ford never said:“I want this done.”He always said:“I wonder if we can do it.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend主讲：张习宁主讲：张习宁Page

5、26德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用 经理的素养主讲：张习宁主讲：张习宁Page27主讲：张习宁主讲：张习宁Page28主讲：张习宁主讲：张习宁Page29管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 主讲：张习宁主讲：张习宁Page30主讲：张习宁主讲：张习宁Page31基于经营战略的人力资源战略资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益主讲：

6、张习宁主讲：张习宁Page32请分析请分析舰队舰队登山队登山队球队球队F4主讲：张习宁主讲：张习宁Page33 P urpose P lace P ower P lan P eople 主讲：张习宁主讲：张习宁Page34主讲：张习宁主讲：张习宁Page35主讲：张习宁主讲：张习宁Page36他人的意见他人的意见主讲：张习宁主讲：张习宁Page37他人的意见他人的意见主讲：张习宁主讲：张习宁Page38团队合作的六大要素主讲：张习宁主讲：张习宁Page39主讲：张习宁主讲：张习宁Page40团队形成的过程团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段

7、阶段解体解体阶段阶段1形成形成主讲：张习宁主讲：张习宁Page41在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力主讲：张习宁主讲：张习宁Page42团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能力能力 团队发展的阶段团队发展的阶段主讲：张习宁主讲：张习宁Page43团队发展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段 营造良好的环境营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）创造沟通的机会和场合（大会、小

8、组会等）使成员感受到乐趣使成员感受到乐趣 验证可行性验证可行性 制定目标、选择开始的地点制定目标、选择开始的地点 开展培训班开展培训班主讲：张习宁主讲：张习宁Page442、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理参与式的管理 3、成型阶段 加强领导加强领导 培养解决问题能力的技能培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决鼓励小组问题的解决 有限的自我指导有限的自我指导 培养个人的新技能培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处

9、和短处）成员间进一步相互了解（长处和短处）主讲：张习宁主讲：张习宁Page454、行动阶段 明确团队目标明确团队目标 强调团队协作强调团队协作 授权授权 召开检讨会议召开检讨会议 较强的人际技巧较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作注重与其他团队间的合作5、团队阶段 自我管理小组自我管理小组 相互信任相互信任 鼓励员工发展鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持上级领导支持 培养奉献精神培养奉献精神主讲：张习宁主讲：张习宁Page46主讲：张习宁主讲：张习宁Page47主讲：张习宁主讲：张习宁Page48主讲：张习

10、宁主讲：张习宁Page49主讲：张习宁主讲：张习宁Page50 激励的定义激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性调动积极性 主讲：张习宁主讲：张习宁Page51（一）探询管理激励源头（一）探询管理激励源头（二）有效激励机理分析（二）有效激励机理分析（三）综合运用激励模式（三）综合运用激励模式高效的管理激励方法高效的管理激励方法主讲：张习宁主讲：张习宁Page52马斯洛（马斯洛（Maslow）需求理论需求理论 动机（动机（Motivation）主讲：张习宁主讲：张习宁Page53 1.1.管理人性假设管理人性假设 2.2.强化理论强化理论 3.3

11、.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论 5.5.公平理论公平理论 6.6.目标与情境认知目标与情境认知（二）管理激励机理分析（二）管理激励机理分析主讲：张习宁主讲：张习宁Page54Douglas McGregor道格拉斯道格拉斯 麦格雷尔的麦格雷尔的X理论与理论与Y理论理论管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之一：人性基础主讲：张习宁主讲：张习宁Page55 管理激励机理之二管理激励机理之二主讲：张习宁主讲：张习宁Page56管理激励机理之三管理激励机理之三主讲：张习宁主讲：张习宁Page57管理激励机理之四管理激励机理之四主讲：张习宁主讲：张习宁Page58管理激励机理之五管理

12、激励机理之五主讲：张习宁主讲：张习宁Page59管理激励机理之六管理激励机理之六主讲：张习宁主讲：张习宁Page601.1.物质与利益激励物质与利益激励 2.2.地位与权利激励地位与权利激励 3.3.信念与文化激励信念与文化激励 （三）综合激励模式（三）综合激励模式主讲：张习宁主讲：张习宁Page61收入激励收入激励岗位工资岗位工资年终奖金年终奖金职务消费职务消费福利补贴福利补贴股权激励股权激励股股 票票期期 权权物物质质激激励励1.1.物质与利益物质与利益主讲：张习宁主讲：张习宁Page622.2.地位和权利地位和权利 安逸的目标安逸的目标 人际关系的目标人际关系的目标 追求肯定及地位的目标

13、追求肯定及地位的目标 权力的目标权力的目标 自主、创新与成长的目标自主、创新与成长的目标中基层管理者中基层管理者授权参与授权参与自我管理自我管理指导发展指导发展工作设计工作设计高层管理人员高层管理人员总裁总裁CEOCEO战略决策委员会战略决策委员会独立董事独立董事主讲：张习宁主讲：张习宁Page63对事：严格、认真、主动、高效对事：严格、认真、主动、高效待人：平等、信任、欣赏、亲情待人：平等、信任、欣赏、亲情 文化治文化治法法 治治人人 治治3.3.信念与文化激励信念与文化激励文化激励是文化激励是最高层次的激励最高层次的激励!等级差别等级差别 能力差异能力差异收益差异收益差异主讲：张习宁主讲：

14、张习宁Page64主讲：张习宁主讲：张习宁Page65主讲：张习宁主讲：张习宁Page66主讲：张习宁主讲：张习宁Page67主讲：张习宁主讲：张习宁Page68主讲：张习宁主讲：张习宁Page69主讲：张习宁主讲：张习宁Page70沟 通 的 定 义主讲：张习宁主讲：张习宁Page71主讲：张习宁主讲：张习宁Page72影响沟通的关键要素影响沟通的关键要素主讲：张习宁主讲：张习宁Page73柯维眼中沟通的障碍主讲：张习宁主讲：张习宁Page74沟 通 的 四 大 特 点v 随时性随时性 我们所做的每一件事都是沟通我们所做的每一件事都是沟通v 双向性双向性 既要收集信息，又要给予信息既要收集信

15、息，又要给予信息v 情绪性情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响接收信息受传递信息的方式所影响v 互赖性互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的沟通的结果和质量是由双方决定的主讲：张习宁主讲：张习宁Page75主讲：张习宁主讲：张习宁Page76倾听的技巧1 1、倾听的特征、倾听的特征2 2、倾听的层次、倾听的层次3 3、倾听的技巧、倾听的技巧4 4、有效倾听的行为技巧、有效倾听的行为技巧主讲：张习宁主讲：张习宁Page77你是否有以下倾听时行为？主讲：张习宁主讲：张习宁Page78聆 听 的 层 次主讲：张习宁主讲：张习宁Page79积极的倾听的原则积极的倾听的原则主讲：张习宁主讲：张习宁Pa

16、ge80 有效倾听行为有效倾听行为 主讲：张习宁主讲：张习宁Page81沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金主讲：张习宁主讲：张习宁Page82问题的种类主讲：张习宁主讲：张习宁Page83 目的目的获取沟通对方的确认；获取沟通对方的确认；在确认点上，发挥自己的优点；在确认点上，发挥自己的优点；引导对方进入你要谈的主题；引导对方进入你要谈的主题；缩小主题的范围；缩小主题的范围；确定优先顺序确定优先顺序主讲：张习宁主讲：张习宁Page84 目的：目的：取得信息；让沟通对象表达他的看法、想法。主讲：张习宁主讲：张习宁Page85 诱导式询问诱导式询问 诱

17、导式的询问是在封闭式询问的基础上加上诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。主讲：张习宁主讲：张习宁Page86说的方式与重要程度说的方式与重要程度语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神）主讲：张习宁主讲：张习宁Page87管理沟通的管理沟通的6 6项关键法则项关键法则主讲：张习宁主讲：张习宁Page88主讲：张习宁主讲：张习宁Page89上级同下级的沟通总则上级同下级的沟通总则明确表示出尊重、关心下属的态度；明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当意见；对于下属

18、反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当意见；同下级一道寻求解决问题的方法；同下级一道寻求解决问题的方法；关心下属的发展；关心下属的发展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；尽量不要以领导的权威来完成会议；尽量不要以领导的权威来完成会议；应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、和谐、积极的工作氛应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、和谐、积极的工作氛围；围；主讲：张习宁主讲：张习宁Page90积极的态度；积极的态度；严格认真的工作作风；严格认真的工作作风；主动沟通，不要以为上级知道一切；主动沟通，不要以为上级知道一切；开放的思维和团队精神；

19、开放的思维和团队精神；服从行政级别制度、尊重上级。服从行政级别制度、尊重上级。主讲：张习宁主讲：张习宁Page91接受任务接受任务听取指导和改进听取指导和改进提出意见和汇报提出意见和汇报主讲：张习宁主讲：张习宁Page92-紧急程度；紧急程度；-执行方案或如何执行方案；执行方案或如何执行方案；-需要的资源；需要的资源；-项目所涉及的执行者；项目所涉及的执行者；-其他合作执行者的角色和责任；其他合作执行者的角色和责任；-可能出现的困难、问题及解决方案。可能出现的困难、问题及解决方案。主讲：张习宁主讲：张习宁Page93-首先大致理解任务内容、目标及执行安排；首先大致理解任务内容、目标及执行安排；

20、-然后提出对于上级的希望和需求；然后提出对于上级的希望和需求；-如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或提出力所能及的建议；提出力所能及的建议；-如果接受，提出工作计划并就细节再次确认能如果接受，提出工作计划并就细节再次确认能否完成任务；否完成任务；-最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预期结果、可能的困难及对策等关键问题；期结果、可能的困难及对策等关键问题；-对于上级的支持表示感谢。对于上级的支持表示感谢。主讲：张习宁主讲：张习宁Page94-根据实际需要或事先约定的核查点同上级根据实际需要或事先约定的核查点同

21、上级保持沟通；保持沟通；-如果出现意外或问题，立即同上级沟通，如果出现意外或问题，立即同上级沟通，共同寻找解决方案；共同寻找解决方案；-任务接近尾声要加强同上级的沟通，此时任务接近尾声要加强同上级的沟通，此时最容易出现问题！最容易出现问题！主讲：张习宁主讲：张习宁Page95自己不明确工作，就草率接受；自己不明确工作，就草率接受；尽量同上级在具体细节，如时间、紧迫程尽量同上级在具体细节，如时间、紧迫程度、预期结果等方面讨论并达成一致；度、预期结果等方面讨论并达成一致；不要勉强接受难以承诺的任务或责任，如不要勉强接受难以承诺的任务或责任，如果一定要执行，则要明确你可获得哪些有果一定要执行，则要明

22、确你可获得哪些有效资源的支持。效资源的支持。接受重要任务时要查看自己的时间与状态；接受重要任务时要查看自己的时间与状态；主讲：张习宁主讲：张习宁Page96项目进展中，如果确实需要拖延，则项目进展中，如果确实需要拖延，则要尽早安排第二时间，并主动通知上要尽早安排第二时间，并主动通知上级；级；如果出现你无法解决的问题，务必要如果出现你无法解决的问题，务必要寻求上级支援，切不可因为怕被责备寻求上级支援，切不可因为怕被责备而隐瞒问题，否则后果将不仅仅是责而隐瞒问题，否则后果将不仅仅是责备，而是责任！备，而是责任！主讲：张习宁主讲：张习宁Page97-听取上级提出存在的问题，如实谈出你听取上级提出存在

23、的问题，如实谈出你的看法；的看法；-留意上级对于所谈事情的关注程度；留意上级对于所谈事情的关注程度；-同上级制订改进方案和计划，并确定改同上级制订改进方案和计划，并确定改进的衡量指标和期限；进的衡量指标和期限；-表示你对于改进的信心和你对于改进将表示你对于改进的信心和你对于改进将尽全力。尽全力。主讲：张习宁主讲：张习宁Page98-确认整改计划与目标，并提出所需支持确认整改计划与目标，并提出所需支持-然后要立即采取改进行动；然后要立即采取改进行动；-当问题再次出现时，要立即沟通，并再当问题再次出现时，要立即沟通，并再次探讨解决方案；次探讨解决方案；-进行必要、及时的核查；进行必要、及时的核查；

24、-继续表示你对于改进的决心和信心。继续表示你对于改进的决心和信心。主讲：张习宁主讲：张习宁Page99-提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间；提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间；-提出意见同时提交书面文件；提出意见同时提交书面文件；-不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案；不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案；-不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做出决策；出决策；-听取上级反馈意见，必要时予以解释；听取上级反馈意见，必要时予以解释；-同上级确认核查的时间；同上级确认核查的时间；-感谢上级的关注。感谢上级的关注。主讲：张习宁主讲：张习宁

25、Page100-纠住枝节问题不放；纠住枝节问题不放；-过于关注个人利益过于关注个人利益-这容易使上级怀这容易使上级怀疑你的动机而降低接受度；疑你的动机而降低接受度；-急切希望得到承诺；急切希望得到承诺；-表示出对于公司未来前途的消极态表示出对于公司未来前途的消极态度。度。主讲：张习宁主讲：张习宁Page101主讲：张习宁主讲：张习宁Page102领导行为研究领导行为研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：结果是将领导行为分为两类：主导型主导型 让下属做事儿让下属做事儿 尊重型尊重型 尊重员工尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样

26、将领导行为分为两类：员工导向员工导向 让员工有自我发挥的余地让员工有自我发挥的余地 工作导向工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务主讲：张习宁主讲：张习宁Page103诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿意并有能力依阶段来评估部愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活

27、使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得的目标所需要的领导型态取得共识共识主讲：张习宁主讲：张习宁Page104主讲：张习宁主讲：张习宁Page105衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断主讲：张习宁主讲：张习宁Page106任务和目标两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作主讲：张习宁主讲：张习宁Page1071.知识2.技能3.经验1.信心2.动力主讲：张习宁主讲：张习宁Page10

28、8低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低 D3 D2 D4D1工作的四个阶段工作的四个阶段主讲：张习宁主讲：张习宁Page109D1的需要的需要 主讲：张习宁主讲：张习宁Page110D2的需要的需要主讲：张习宁主讲：张习宁Page111 D3的需要的需要 主讲：张习宁主讲：张习宁Page112 D4的需要的需要主讲：张习宁主讲：张习宁Page113两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格主讲：张习宁主讲：张习宁Page114领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他

29、人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素的因素领导的行为大致可以分为两类领导的行为大致可以分为两类主讲：张习宁主讲：张习宁Page115主讲：张习宁主讲：张习宁Page116 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱如何给下属布置工作 主讲：张习宁主讲：张习宁Page117支持行为定义支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、领导在进行双向（或多向）沟通时，所

30、采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为激励和给与社交支持的行为具体表现为具体表现为主讲：张习宁主讲：张习宁Page1181234主讲：张习宁主讲：张习宁Page119告知告知提供细节内容提供细节内容-谁、什谁、什么、何时、何处及如何么、何时、何处及如何角色定义角色定义以单向沟通为主以单向沟通为主由领导作决定由领导作决定细密的监管并负责细密的监管并负责一步步的指导一步步的指导维持简单并明确维持简单并明确主讲：张习宁主讲：张习宁Page120有效的有效的主讲：张习宁主讲：张习宁Page121推销推销提供：谁、什么、何时、何提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么处、如何及为什么解释决策并给予对

31、方要求澄解释决策并给予对方要求澄清的机会清的机会双向沟通双向沟通由经理做决策由经理做决策通过问问题来确认其能力水通过问问题来确认其能力水平平肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步主讲：张习宁主讲：张习宁Page122有效的有效的主讲：张习宁主讲：张习宁Page123参与参与鼓励员工提供建议鼓励员工提供建议积极的聆听积极的聆听由员工自己作决定由员工自己作决定双向沟通和参与双向沟通和参与支持敢于承担风险支持敢于承担风险称赞工作表现称赞工作表现褒奖并建立信心褒奖并建立信心主讲：张习宁主讲：张习宁Page124有效的有效的主讲：张习宁主讲：张习宁Page125授权授权授权工作授权工作描述大环境描述大环境由员工做决定由员工做决定相对宽松的监管相对宽松的监管监测员工的活动监测员工的活动强调结果强调结果维持可接触维持可接触主讲：张习宁主讲：张习宁Page126有效的有效的主讲：张习宁主讲：张习宁Page127都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈主讲：张习宁主讲：张习宁Page128因时而议因人而异因事而议