海尔管理模式OEC管理法则日事日毕、日清日高

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1、1海尔管理模式海尔管理模式-OEC-OEC管理法则管理法则 日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高 2OECOEC管理法的基本内容管理法的基本内容 OEC OEC管理法基本思想管理法基本思想 OEC OEC管理法的构成管理法的构成 OEC OEC管理法的表现形式与运行程序管理法的表现形式与运行程序 OEC OEC管理法运作效果分析管理法运作效果分析 怎样学习海尔！怎样学习海尔！3 OEC OEC管理法基本思想管理法基本思想一、海尔管理的五个发展阶段一、海尔管理的五个发展阶段二、海尔发展定律：斜坡球体论二、海尔发展定律：斜坡球体论三、三、OECOEC管理法的基本思想管理法的基本思想 1 1、OEC

2、OEC管理法管理法 2 2、OECOEC管理法的五个结果管理法的五个结果 (1)(1)总帐不漏项总帐不漏项 (2)(2)事事有人管事事有人管 (3)(3)人人都管事人人都管事 (4)(4)管事凭效果管事凭效果 (5)(5)管人凭考核管人凭考核四、四、OEC管理法的基本原理管理法的基本原理4一、海尔管理的五个发展阶段一、海尔管理的五个发展阶段阶段阶段时间时间环境条件环境条件管理方法及结果管理方法及结果第一阶段第一阶段1984-19881984-19881 1、行业集中度低、行业集中度低2 2、行业内没有公认的名牌、行业内没有公认的名牌3 3、市场需求的总量不足市场需求的总量不足4 4、行业没有形

3、成上下游、行业没有形成上下游产业网络产业网络5 5、企业利润低于行业平均利润、企业利润低于行业平均利润 6 6、行业有国际竞争的优势行业有国际竞争的优势7 7、无主导产品、无效、无主导产品、无效益、无管理益、无管理1 1、从管理十三条开始，严格执、从管理十三条开始，严格执行规章制度。行规章制度。2 2、“砸冰箱事件砸冰箱事件”树立全员质量意识树立全员质量意识由无序到有序由无序到有序第二阶段第二阶段1988-19901988-19901 1、第一阶段良好的基础、第一阶段良好的基础2 2、质量管理进入系、质量管理进入系统管理统管理3 3、新产品开发速度加快、新产品开发速度加快4 4、名牌战略、名牌

4、战略初获成功、冰箱成为行业名牌。初获成功、冰箱成为行业名牌。1 1、通过国际质量认证：、通过国际质量认证：ISO9000ISO9000贯标贯标2 2、全面提高企业管理水平，、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，细化，规范所有的管理制度，由由有序形成体系有序形成体系第三阶段第三阶段1990-19921990-19921 1、质量管理已形成体系、质量管理已形成体系2 2、产品品牌价值明、产品品牌价值明显提高显提高3 3、海尔产品供不应求、海尔产品供不应求4 4、提高产量，、提高产量，确保质量确保质量1 1、强化对过程控制确保实现结、强化对过程控制确保实现结果。果。2 2、自创、自创“日

5、事日毕，日清日事日毕，日清日交日交”OECOEC管理法管理法3 3、19921992年年4 4月，月，海尔电冰箱总厂第一家通海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000ISO9000国际质量保证体系的认国际质量保证体系的认证证由体系到高度由体系到高度第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段19921992年年1999199919991999年至今年至今1 1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品产品2 2、管理理念不断延伸、管理理念不断延伸3 3、9999年进入国际年进入国际化年化年4 4、品牌延伸成功，海尔快速增长。、品牌延伸成功，海尔快速增长。企业流程再造企业流程

6、再造1 1、坚持、坚持OECOEC管理法管理法2 2、创新管理，引入以、创新管理，引入以SSTSST市场链，市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。为纽带业务流程再造新管理模式。由高度到延伸由高度到延伸5二、二、海尔发展定律：斜坡球体论海尔发展定律：斜坡球体论A=A=F F动动F F阻阻 MM A=A=企业发展的加速度企业发展的加速度 M=M=企业的规模企业的规模F F动动=企业发展的动力之和企业发展的动力之和 FF阻阻=企业发展的阻力之和企业发展的阻力之和FF动动1=1=基础管理、基础管理、OEC FOEC F阻阻1=1=来自企业内部员工的惰性来自企业内部员工的惰性FF动动2=2=优质产品、优

7、质优质产品、优质FF阻阻2=2=来自企业外部竞争对手的压力来自企业外部竞争对手的压力 服务、先进产品的研发能力服务、先进产品的研发能力FF动动3=3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。创国际名牌、具有竞争力的网络优势。6海尔认为：当海尔认为：当FF动动1 1 FF阻阻1 1和和 FF动动2 2+FF动动3 3 FF阻阻2 2 时向上的加速度增大，时向上的加速度增大，企业将加速发展。企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：显然：日事日毕解决管理的问题：FF动动1 1 FF阻阻1 1 日清日高解决管理的问题：日清日高解决管理的问题：FF动动2+2+FF动动3 3 FF阻阻2 2 OECOEC

8、在管理上的深层含义有三点：在管理上的深层含义有三点：1 1、企业管理是企业成功的必要条件、企业管理是企业成功的必要条件 2 2、抓管理要持之以恒、抓管理要持之以恒 3 3、管理是动态的，永无止境的。、管理是动态的，永无止境的。7三、三、OEC管理法的基本思想管理法的基本思想(1)(1)OECOEC管理法：管理法：O-overall E-everyone everything everydayO-overall E-everyone everything everydayC-control and clearC-control and clear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行全方位的

9、对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称控制和清理。简称“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”，OECOEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。8实施实施OECOEC管理达成管理达成5 5个结果：个结果：1 1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过

10、程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。完整、无漏项。92 2、事事有人管、事事有人管 3 3、人人都管事是指、人人都管事是指将总帐中的所有的事与物通过层层细将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其期

11、限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。完整性，台账由上级主管审核生效。104 4、管事凭效果、管事凭效果 5 5、管人凭考核、管人凭考核 指人在实施过程中，必需依照台指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用因。对一线工人，用3 3E E卡控制，检查卡控制，检查人员人员2 2小时一填，日清时，将结果与标小时一填，日

12、清时，将结果与标准一一对照并记录准一一对照并记录11 海尔OEC管理的内容u一个基本思想：全面管理控制u二个基本方法：目标分解；日清u三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统u三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则u四项闭路循环：PDCAu六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员u六个帐表形式：三本帐；三个表u七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全u九个落实要素：5W3H1Su:where；when；what；who；why；how；how much；uhow much cost；safety12四、四、OEC管理法的基本原理管理法的基本原理1 1、目的：目的：“

13、OEC”OEC”的目的是的目的是“日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变永远在变”的市场竞争中取胜的市场竞争中取胜2 2、适用范围：公司各部门。适用范围：公司各部门。3 3、名词解释：名词解释：O-OverallO-Overall全方位，全方位，E-EveryE-Every每人每天每件事，每人每天每件事，C-Control&ClearC-Control&Clear控制和清控制和清理理4 4、OECOEC的思路与精髓：的思路与精髓：OECOEC

14、的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。OECOEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围5 5、OECOEC的具体含义的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。三个体系构成：目标体

15、系、日清体系、激励机制。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。决策管理、全员激励管理。13 OECOEC管理法的构成管理法的构成 一、现代管理思想与管理思维一、现代管理思想与管理思维 二、二、OECOEC管理法构成管理法构成 1 1、目标标准体系、目标标准体系 2 2、日清控制体系、日清控制体系 3 3、有效激励体系、有效激励体系14一、现代管理思想与管理思维一、现代管理思想与管理思维 管理是计划、组织、用人、激励及控管理是计划、组织、用人、激励及控制组织机构内的人员以及使用其它资源制组织

16、机构内的人员以及使用其它资源达成组织目标的过程。达成组织目标的过程。五大职能：计划、组织、用人、控制、激励五大职能：计划、组织、用人、控制、激励资源：人资源：人观念、财观念、财信息、物信息、物时间时间企业管理的内容：企业管理的内容：战略管理（管市场：目标、策略、资源、行动）战略管理（管市场：目标、策略、资源、行动）运作管理（管生产：标准、流程、责任、方法）运作管理（管生产：标准、流程、责任、方法）15二、二、OECOEC管理法构成管理法构成OECOEC管理法由三个系统构成：目标管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。系统、日清控制系统和有效机制系统。它是海尔生存的基础；是海

17、尔对外扩张、它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。向世界的资本。161 1、目标标准体系、目标标准体系（1 1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。如：海尔的三大发展战略。（2 2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。分解到每个员工的身上。（3 3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责

18、任人、主管人、配合人、审核册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有人等。如：冰箱有156156道工序，道工序，545545项责任都落实到人，项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品并规定第一道工序不出废品（4 4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。责任人、检查人明确显示出来。（5 5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。按什么标准干，如何获得优秀标准。172 2、日清控制体系、日清控制体系（1 1）日

19、事日毕：当天发生的问题，当）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。天解决。（2 2）日清日高：要求职工坚持每天提）日清日高：要求职工坚持每天提高高1%1%，7070天工作水平可提高一倍。天工作水平可提高一倍。（3 3）日清方法：自清，职能管理部门）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。现场复审，自检、互检、专检。（4 4）复审中发现的问题，随时纠偏，）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。连续发现不了问题，必须提高目标值。183 3、有效激励体系、有效激励体系（1 1）激励原则：公平、公正、公开。）激励原则：公平、公正、公开。（2 2）通过）通过3 3E

20、 E卡，每天公布每人的收卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平入，工资公开，使员工感到相对公平（3 3）制定合理的计算依据，对每个）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。钩，报酬与质量直接挂钩。191、目标系统、目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标

21、，1988年夺年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和个国家和地区。地区。（1）目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，）目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在目标值，

22、从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。1、指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把、指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个个工序的工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。门把螺钉上不好都有明确规定。20（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核

23、者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间

24、、办公室的玻璃，就连材料库的璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪果，从而保证了企

25、业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。费与损失。212 2、日清控制系统、日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的、检查的“日日清日日清”控制系统。它包括两个方面：一是控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标

26、得以实现。如工人使用的问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是是“日清日高日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工提高。要求职工“坚持每天提高坚持每天提高1%”，70天工作水平就天工作水平就可以提高一倍。可以提高一倍。“日清日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定

27、时）地对自己所承担的管理职能和管理序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理22对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的场复审。组织体系的“日清日清”控制，可以分为生产控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的作业现场（车间）和职能管理部门的“日清日清”两条两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日日日清清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清

28、理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清日清栏栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在问题及处理措施填在“日清栏日清栏”上。如果连续发现上。如果连续发现不了问题

29、，就必须提高目标值。不了问题，就必须提高目标值。233 3、有效激励机制、有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条对每个岗位进行了

30、半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓件的变化不断调整。所谓“计点工资计点工资”，是将一线职，是将一线职工工资的工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。挂钩，多劳多得。24在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本

31、质量价值券手册，手册券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价

32、值券分红、黄两种，红券用于奖款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。励，黄券用于处罚。25 OECOEC管理法的表现形式与运行程序管理法的表现形式与运行程序一、一、OECOEC管理法的表现形式管理法的表现形式(三本帐）三本帐）1 1、第一本帐：公司管理工作总帐、第一本帐：公司管理工作总帐 2 2、第二本帐：管理工作分类帐、第二本帐：管理工作分类帐3 3、第三本帐：管理工作明细帐、第三本帐：管理工作明细帐二、二、OECOEC管理法的三个表（日清控制表）管理法的三个表（日清控制表）1 1、OECOEC现场管理日清栏现场管理日清栏,职能管理日清栏（现场一级大表）职能管理日清栏（现场一

33、级大表）2.3 2.3E E卡卡3 3、海尔现场管理日清表、海尔现场管理日清表三、三、3 3E E卡的内容卡的内容1 1、3 3E E卡日清的七项内容及标准卡日清的七项内容及标准 2 2、现场七项日清和职能日清内容、现场七项日清和职能日清内容四、日清工作三原则四、日清工作三原则1 1、比较分析的原则、比较分析的原则 2 2、闭环原则、闭环原则 3 3、不断优化原则、不断优化原则五、日清的工作两目的五、日清的工作两目的1 1、日事日毕、日事日毕 2 2、日清日高、日清日高六、日清管理自下而上的程序（三段九步）六、日清管理自下而上的程序（三段九步）七、海尔七、海尔OECOEC激励系统激励系统26“

34、三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。管理工作总帐技公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，

35、按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。一、一、OECOEC管理法的表现形式（三本帐）管理法的表现形式（三本帐）27（1 1）第一本帐：公司管理工作总帐）第一本帐：公司管理工作总帐海尔海尔OECOEC公司级方针目标管理总帐公司级方针目标管理总帐项

36、目项目总经理签发总经理签发工作工作目标目标先先进进目目标标现现状状目目标标难难点点对对策策完完成成期期限限责责任任部部门门工工作作标标准准见见证证材材料料审审核核办办法法备备注注产量产量质量质量效益效益劳率劳率产品产品说明：说明：1.1.年度计划，及时调整年度计划，及时调整2.2.对各因素进行详对各因素进行详细分析和分解，确定总帐细分析和分解，确定总帐3 3、总经理签发，按标、总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩准执行，审核周期进行考核奖惩。28（2 2）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）第二本帐：管理工作分类帐（与公司总帐格式相同）项目项目部门经理签发分职能部门经理签发分

37、职能部门和分厂部门和分厂部部门门目目标标先先进进目目标标现现状状目目标标难难点点对对策策完完成成期期限限责责任任部部门门工工作作标标准准见见证证材材料料审审核核办办法法备备注注产量产量质量质量效益效益劳率劳率产品产品责任人责任人海尔海尔OECOEC部门级方针目标管理分类帐部门级方针目标管理分类帐说明：说明：1.1.按工作分工和总帐中确定的主要责任进按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析分解行分析分解2.2.按职能确定重点工作并落实到人按职能确定重点工作并落实到人29第一：分类帐项目与公司总帐一一对应第一：分类帐项目与公司总帐一一对应第二：分类帐是总帐的分解和落实第二：分类帐是总帐的分解和落实

38、第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂第四：职能处室考核指标与分厂不同第四：职能处室考核指标与分厂不同第五：分厂考核分解的指标为七大类第五：分厂考核分解的指标为七大类第六：职能处室考核分解指标五大类（例）第六：职能处室考核分解指标五大类（例）第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人重点工作责任人对部门管理工作分类帐的说明对部门管理工作分类帐的说明30(3)(3)第三本帐：管理工作明细帐第三本帐：管理工作明细帐1 1、日清台帐、日清台帐对职能部门和对职能部门和分厂目标的细分厂目标的细分化分化每每日日目目标标先先进

39、进目目标标现现状状目目标标难难点点对对策策工工作作标标准准考考核核办办法法工工作作指指标标见见证证材材料料审审核核办办法法考考核核人人产量产量质量质量效益效益劳率劳率品种品种责任人责任人31项目项目标准标准指指标标指标指标类类责任人责任人每天每天见证材料见证材料考核结果考核结果考核人考核人纠偏纠偏2 2、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）、海尔部门管理工作明细帐（现场日清台帐）32质量部门质量部门质量质量生产生产 设备设备物耗物耗现场管现场管理理调度会调度会责任人考核责任人考核人人动态控制动态控制控制和纠偏控制和纠偏3 3、海尔部门管理工作明细帐（职能日清台帐）、海尔部门管理工作明细帐（职

40、能日清台帐）33 第一：明细帐是工作控制日清台帐第一：明细帐是工作控制日清台帐 第二：明细帐控制到每一个人和事第二：明细帐控制到每一个人和事 第三：明细帐控制到每天第三：明细帐控制到每天-日清日清 第四：明细帐目的是达到有效控制第四：明细帐目的是达到有效控制 第五：明细帐的重要手段是纠偏单第五：明细帐的重要手段是纠偏单 第六：明细帐是进一步的分解目标第六：明细帐是进一步的分解目标 第七：明细帐分为职能科室和现场第七：明细帐分为职能科室和现场部门管理工作明细帐（日清台帐）说明部门管理工作明细帐（日清台帐）说明34“三个表三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个

41、生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数

42、点值产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。二、二、OECOEC三个表（日清控制表）三个表（日清控制表）35 项目项目质质量量设备设备工艺纪律工艺纪律材料消材料消耗耗生产计划生产计划劳动纪劳动纪律律文明生文明生产产巡检问巡检问题题车间主车间主任任巡检时巡检时间间每两小每两小时时 1 1、海尔、海尔OECOEC现场管理日清

43、栏现场管理日清栏36 2 2、海尔、海尔OECOEC职能管理日清栏职能管理日清栏项目项目区域区域职能职能问题问题原因原因措施措施时时间间结果结果巡检问巡检问题题科长审科长审核核巡检时巡检时间间每两小每两小时时37 3 3、现场管理日清表、现场管理日清表（1 1）各级管理人员班后清理时填写）各级管理人员班后清理时填写（2 2）主要是对受控状况进行清理和分析）主要是对受控状况进行清理和分析（3 3）及时找出原因、责任人和整改措施）及时找出原因、责任人和整改措施 说明：说明：（1 1）此表是现场一级）此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。大表，应挂在车间醒目的地方。（2 2）将实际情况记录在案，

44、并公布于众）将实际情况记录在案，并公布于众（3 3）有价值的动态资料可存档备查）有价值的动态资料可存档备查（4 4）真正起到现场控制和监督的作用）真正起到现场控制和监督的作用38三、三、3 3E E卡的内容卡的内容（1 1）3 3E E卡日清的七项内容及标准卡日清的七项内容及标准 质量：指标；责任人；红白票质量：指标；责任人；红白票 工艺：首件指标对比；工艺纪律工艺：首件指标对比；工艺纪律 设备：保养；利用率；责任人设备：保养；利用率；责任人 物耗：材料；能源；设备；素质物耗：材料；能源；设备；素质 生产：计划；实际；措施；欠产生产：计划；实际；措施；欠产 文明：卫生；区域；安全；责任文明：卫

45、生；区域；安全；责任 纪律：标准；现状；措施；责任纪律：标准；现状；措施；责任 3 3E E卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有公正性和权威性，保证各项工作的正常运行公正性和权威性，保证各项工作的正常运行39两部分构成：作业现场日清、职能部门日清两部分构成：作业现场日清、职能部门日清第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、第一：对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并由巡检员进行检查并填入日清栏

46、且记入由巡检员进行检查并填入日清栏且记入3 3E E卡。卡。第二：对于职能部门应按一方面针对七项目进行第二：对于职能部门应按一方面针对七项目进行九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责任项目分类日清并填入管理人员日清表且记任项目分类日清并填入管理人员日清表且记入管理人员入管理人员3 3E E卡。卡。(2)(2)现场七项日清和职能日清内容现场七项日清和职能日清内容402、迟到兑现-2元，早退按旷工处理，并否决当日工资。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串伪说笑兑现-2元。6、其它按相应规定执行。七、安全考核标准4、未准确及时做出点数

47、并上报兑现-105、未提前12小时做出缺料报警兑现-300元六、六、文明生产考核文明生产考核1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符兑现-2元五、物耗考核标准五、物耗考核标准3、节约按零部件计划价的5%奖励。2.未按工艺要求作业兑现-20元.4.其它列入考核的单项缺陷责任价值按三.工 艺纪律考核标准三.工 艺纪律考核标准1.无证上岗兑现-50元.5、无证上岗操作设备兑现-100元。6、违反其它规定按相应规定处理。3.不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。1.当日产生的不良品按

48、质检处公布的不良品价格兑现,月底由技术科 将本工位的质量指标统一兑现.2.价值券以当日质检处公布的价值为据.3.未按工艺要求做记录或记录不及时,不规范,兑现-10元.4.自、互检内容及标准不明确兑现-10元。“三E 卡”考核标准1、违章作业兑现-10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业兑现-一、生生产产计计划划考考 核核标标 准准1.因外部因素造成欠产,无代价加班完成计划.2.因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内,兑现-10元,10分钟以上或分厂加班5分钟以上,当日工资 否 决,但 属 于 不 可 抗 力 因 素 除 外.二二.质质量量指指标标考考核核标标准准四、设备考核标准四、设备考核标准

49、1、例行日检工作未完成兑现-5元。2、润管工作未完成兑现-5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范兑现-5元。4、违反设备操作规程兑现-50元。3、对不安全因素未及时作出有效处理兑现-20元。4、安全标志弄掉或模糊不清、残缺不全5、衣着不整或未穿工作服兑现-2元。3、工作区域卫生不合标准兑现-2元。41区域日清区域日清主要包括七项内容，即：1、质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。2、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。3、设备日清。主要对设备的例行保

50、养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。4、物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。5、生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。6、文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。7、劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。42职能日清职

51、能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S”是：WHAT：何项工作发生了何问题WHERE：问题发生在何地WHEN：问题发生在何时WHO：问题的责任者WHY：发生问题的原因HOW MANY：同类问题有多少HOW MUCH COST造成多大损失HOW：如何解决SAPETY：有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出

52、问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。43 OEC OEC管理法管理法说明说明:1 1、九要素的内容为、九要素的内容为 5 5W3H1S W3H1S：什么什么(what)what)哪里哪里(where)where)何时何时(when)when)谁谁(who)who)为什么为什么(why)why)多少多少(how many)how many)程度程度(how how much cost)much cost)怎么办怎么办(how)how)安全安全(safetysafety)2 2、将七项九要素量化为数值，每天由员工自清，算出日薪填将七项九要素量化为数值，每天

53、由员工自清，算出日薪填表表 3 3、由车间主任或部门管理、由车间主任或部门管理员抽查员抽查 4 4、月底汇总兑现工资：岗位工资、月底汇总兑现工资：岗位工资点数点值产量各种奖罚数点数点值产量各种奖罚数44对部门每项目九要素管理实行PDCA循环控制u对九要素中每一项进行PDCA循环控制u对地点进行：计划、实施、检查、总结u对时间进行：计划、实施、检查、总结u对人物进行：计划、实施、检查、总结u对目的进行：计划、实施、检查、总结u对安全进行：计划、实施、检查、总结45海尔海尔OECOEC管理七大项九要素进行管理七大项九要素进行PDCAPDCA循环控制循环控制时间时间计划计划实施实施地点地点检查检查总

54、结总结是谁是谁什么什么产量产量 质量质量设备设备工艺工艺物耗物耗文明文明纪律纪律为何为何怎样怎样计划计划实施实施成本成本检查检查总结总结安全安全P计划计划D实施实施C检查检查A矫正矫正46海尔OEC管理PDCA原则 海尔OEC管理基础：斜坡球体论：PDCA原则：P：计划 D：实施 C：检查 A：矫正计划实施检查矫正47日清的工作两目的日清的工作两目的第一，日事日毕第一，日事日毕班中控制班中控制-班中瞬时控制及时纠偏；班中瞬时控制及时纠偏；班后控制班后控制-当天工作当天清：对当天工作当天清：对产量、质量、效率问题分析不堆积；产量、质量、效率问题分析不堆积；第二，日清日高第二，日清日高目标动态日提

55、高目标动态日提高1%1%48日清管理自下而上三段九步：日清管理自下而上三段九步：第一阶段：三步第一阶段：三步1 1、班前会、班前会-明确当天目标明确当天目标2 2、按目标和标准工作、按目标和标准工作-生产按七项；职能针对七项按九要素。生产按七项；职能针对七项按九要素。3 3、填写日清栏、填写日清栏-车间主任和巡检控制填写。车间主任和巡检控制填写。第二阶段：班后清理五步第二阶段：班后清理五步4 4、自清、自清-按七项内容生产岗位日清填按七项内容生产岗位日清填3 3E E卡交班组卡交班组张、管理岗位填写填日清工作记录交科长张、管理岗位填写填日清工作记录交科长495 5、考核、考核-组长对每人考核确

56、认后报车间主任组长对每人考核确认后报车间主任6 6、审核、审核-车间主任根据歌班情况审核车间主任根据歌班情况审核3 3E E卡，并返回卡，并返回该卡；填写该卡；填写“日清工作记录日清工作记录”并上报并上报7 7、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的、车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清日清工作记录工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报副、发现问题三不放过、措施汇总上报副总总8 8、公司副总汇集反馈并上报老总、公司副总汇集反馈并上报老总、第三阶段：整改建制第三阶段：整改建制9 9、对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高、对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高目标水平目标水平50

57、海尔海尔OECOEC激励系统激励系统第一：分配机制第一：分配机制记点工资和岗位技能工资记点工资和岗位技能工资第二：用工上第二：用工上“优秀、合格、试用优秀、合格、试用”三工转换三工转换第三：人员使用第三：人员使用“三公原则三公原则”3”3E E卡卡6 6S S脚印脚印第四：个人奖励上：第四：个人奖励上：“海尔奖海尔奖”、“希望奖希望奖”“合理化建议奖合理化建议奖”、发明者命名、发明者命名“启明焊枪启明焊枪”等等第五：对班组第五：对班组“合格、信得过班组、自管组合格、信得过班组、自管组第六：质量价值券当时查明、当时兑现第六：质量价值券当时查明、当时兑现51OECOEC管理法运作效果分析管理法运作

58、效果分析一、一、OECOEC管理法中管理方法小结管理法中管理方法小结1 1、一个核心、一个核心 2 2、三个基本原则、三个基本原则3 3、解决问题三步法、解决问题三步法 4 4、5 5W3H1S 5W3H1S 5、6S6S二、可移植的二、可移植的OECOEC管理法管理法三、海尔三、海尔OECOEC管理方法激活管理方法激活“休克鱼休克鱼”四、四、OECOEC面临的问题面临的问题五、学习海尔五、学习海尔OECOEC注意几个问题注意几个问题六、六、OEC的效果的效果分析分析52一、一、OECOEC管理法中管理方法小结管理法中管理方法小结1 1、一个核心、一个核心 市场不变的法则是永远在变，要不断提高

59、目标。市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。2 2、三个基本原则、三个基本原则（1 1）PDCA PDCA闭环原则，螺旋上升；闭环原则，螺旋上升；（2 2）比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。比较分析断优化原则：根据材角原理，找出薄弱。（3 3）80/2080/20原则，关键的少数，制约着次要的多数。原则，关键的少数，制约着次要的多数。3 3、解决问题三步法：紧急措施，根治措施、补救措施。、解决问题三步法：紧急措施，根治措施、补救措施。4 4、5 5W3H1SW3H1S5 5、6S6S：清理、清洁、整顿、整理、安全、素养清理、清洁、整顿、整理、安全、素养53海尔OECOEC管理模式

60、成功的要点分析最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体现第一 目标“明”第二 规则“细”第三 责任“清”第四 培训“透”第五 文化“劲”第六 控制“严”第七 领导“先”第八 创新“强”第九 精神“恒”54二、可移植的二、可移植的OECOEC管理法管理法 海尔海尔OECOEC管理方法的复制与克隆管理方法的复制与克隆海尔管理模式在青岛空调器总公司的应用海尔管理模式在青岛空调器总公司的应用 青岛空调器总公司青岛空调器总公司19851985年引进国际水平生产线，辉年引进国际水平生产线，辉煌成功，煌成功，19881988年业绩下滑，年业绩下滑，19951995年年5 5月停产，月停产，19951995年年7

61、 7月加入海尔集团，月加入海尔集团，3 3年后年产量增加年后年产量增加2020倍，倍，产值增长产值增长519%519%，利税增加，利税增加1704%1704%，获，获“中国首届中国首届十大国产名牌十大国产名牌”“35”“35个大中城市个大中城市7474项指标测试综项指标测试综合质量第一合质量第一”。通过。通过ISO9001ISO9001国际质量体系认证国际质量体系认证55三、海尔海尔OECOEC管理方法激活管理方法激活“休克鱼休克鱼”海尔管理在青岛红星电器总公司的应用海尔管理在青岛红星电器总公司的应用 1985 1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生

62、产线业绩辉煌，年产生产线业绩辉煌，年产7070万台洗衣机，年销售万台洗衣机，年销售额额5 5亿多元，亿多元，19951995年年5 5月停产，负债率月停产，负债率143%143%，资，资不抵债不抵债1.331.33亿元，亿元，19951995年年7 7月归入海尔集团。月归入海尔集团。海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和化和OECOEC管理。通过开发新产品小小神童；管理。通过开发新产品小小神童；3434个处室改为个处室改为6 6个；个；105105个中层干部减为个中

63、层干部减为4949个；第一个；第一个月扭亏为盈，个月扭亏为盈，1111月盈利月盈利1010万多元；万多元；1212月分盈利月分盈利150150万元；当年出口日本万元；当年出口日本8 8万台；年售额居全国万台；年售额居全国第一，第一，19961996年获全国年获全国“十佳品牌十佳品牌”之一。之一。56四、四、OECOEC面临的问题面临的问题一、管理成本过高：一、管理成本过高：OECOEC的正常运行须投入大量的人力，物的正常运行须投入大量的人力，物力、财力、时间等力、财力、时间等二、程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了二、程序繁锁：有些员工为填表而加班干活，违背了OECOEC的的初衷。初衷。

64、三、细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理三、细小目标难以量化，由于量化不准确，使结果不合理四、需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以保四、需要反复推动，如果没反复推动，日清控制作用难以保证。证。57五、学习海尔五、学习海尔OECOEC注意几个问题注意几个问题 第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）第二：海尔管理是一种思想（分解控制）第二：海尔管理是一种思想（分解控制）第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）第四：海尔管理是激励促进（第四：海尔管理是激励促进（3 3E E卡激励）卡激励）第五：海尔管理是人本管理（

65、职工顾客）第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）第六：海尔管理是文化管理（企业文化）第六：海尔管理是文化管理（企业文化）第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂）58OECOEC的效果的效果提高管理精细化程度提高管理精细化程度OECOEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每

66、日的检查和分析，去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。、全面、有效的状况。59提高流程控制能力提高流程控制能力主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门