平衡记分卡导向的企业战略管理

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1、二零零五年六月五日苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n何为战略管理？n如何进行战略管理？nBSC导向的战略目标分解n引入BSC的战略思考nBSC作为业绩评估系统的思考nBSC设计n引入BSC需要注意的事项nBSC案例n编制经营方案n战略的实施和反响苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang En

2、terprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n船和“舵的关系？n没有舵的船不可能到达此岸，有舵的船虽旅程历经风浪，甚至走回头路，但最终能到达此岸。n没有战略的公司都有战略，那个战略就是“没有战略/乱打乱碰，如几年前的网络公司。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n奎

3、因(1993)的见解：n战略是将一个组织/公司的主要目的、政策和行动方案整合为一个有结合性的方案或模式。一明确形成的战略会帮助一个组织去配置和分配它的资源，成为一个独特和可行的形态。这个形态是基于该组织的相对性内部竞争力/强处和缺点/弱处，对外部环境的变人和“聪明的对手的行动所带来的时机和威胁的事前准备。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n战略是一个从高层去考虑有结合性的假设和执行方案，而这个执行方案是结合公司的主要目的，然后下达政策和组织行动方案。n战略是一个独特可行

4、的形态，是基于客观的外部环境分析，包括大环境和行业环境，如客户的变化、竞争对手的行动和内部的分析，包括公司的资源、竞争力/核心能力和缺点等，即SWOT分析(强处S、弱处W、时机O、威胁T)n战略的本质：在众多的外部时机中怎样去配置其有限的资源，即帮助一个组织分先后缓急去处理其战略实施，实现其短期/长期目标。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.本钱产品效劳差异价值价值苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management C

5、onsulting Service Co.,Ltd.目标市场目标市场 顾客需求顾客需求 协调市场营销协调市场营销 通过满足消费者需求来获取利润通过满足消费者需求来获取利润 工厂工厂 产品产品 推销和促销推销和促销 通过扩大消费者需求来获取利润通过扩大消费者需求来获取利润出发点出发点 中心中心 手段手段 目的目的苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterpris

6、e Management Consulting Service Co.,Ltd.大责任小上上中中下下苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.特特 点点战战 略略 层层 次次公司级公司级事业部级事业部级职能级职能级性质性质观念型观念型中间中间执行型执行型明确程度明确程度抽象抽象中间中间具体具体可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期时期时期长期长期中期中期短期短期所起作用

7、所起作用开创性开创性中等中等改善增补性改善增补性与现状的差距与现状的差距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小盈利能力盈利能力大大中中小小代价（成本）代价（成本）较大较大中等中等较小较小灵活性灵活性大大中中小小资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备协调要求协调要求高高中等中等低低苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.利润亏本创业挽救？成长成熟管理变革下滑/救亡破产挽救？挽救？挽救？挽救？管理变革管理变革成长、平稳成长、平稳老化、死亡老化、

8、死亡苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.使命使命/愿景愿景的成型的成型目标的选择目标的选择外部的外部的评估评估内部的内部的评估评估增长？增长？平稳？平稳？救亡？救亡？破产？破产？增长战略增长战略购并购并制造制造联盟联盟平稳战略平稳战略保持市场占有率保持市场占有率保持价格保持价格财务健康财务健康救亡？救亡？挽救行动挽救行动其他方法其他方法处理方法处理方法步骤步骤主要战略SWOT强、弱、机、胁强、弱、机、胁苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Ente

9、rprise Management Consulting Service Co.,Ltd.正在服务的中、下部短期战略今天的业务(内部业务的流程角度)长期战略上部仍未服务的仍未开发的机会现有客户现有客户客户角度客户角度潜在客户潜在客户财务角度财务角度演习演习/创新角度创新角度愿景愿景使命使命苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.公司的核心能力和资源(战略性部署)今天的竞争能力和资源(营运、功能)战略性学习/创新和资源分配今天的业务(营运、功能)未开发生意和潜在的客户总公司层面

10、外部因素外部因素短期战略短期战略长期战略长期战略使命使命/愿景愿景/长期目标长期目标现有客户潜在客户内部因素内部因素外部内部苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.今天生意长期生意愿景生意使命生意公司最终目标生意公司发展某一家公司的使命、愿景12年 10年 50年 100年 200年时间ABCEFDHGIJHH 某一公司的战略(决定)现有行业的战略管理 要发展的行业的方向(战略)不同行业的战略管理B苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterpri

11、se Management Consulting Service Co.,Ltd.第一代管理所有者所有者/经营者管理是最初的管理模式，所有者对劳动进行分工就是管理。第二代管理层级式公司规模扩大，需要系统化的分工。最大的问题就是沟通和以控制为中心。第三代管理矩阵业务繁多，跨国公司的出现，特别是跨部门的项目组织和较独立的战略性单位使管理越来越复杂。同样最大的问题是沟通和以控制为中心。第四代管理电脑连接由于科技的发展，系统和软件的发展，使层级式或矩阵式管理中的最大缺点即信息分享和沟能得到改进。这个模式只是加入科技的元素，与组织架构改变没有太大关系。第五代管理知识联系一种新的管理概念。苏州晨光企业管理

12、咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.四类篮本组织方法管理原则第一蓝本功能/机械式层级式第二蓝本矩阵支援关系第三蓝本复杂团队为基础 系统化和电脑第四蓝本第四蓝本轻扣式网络和轻扣式网络和联盟联盟授权和合作个授权和合作个人主义人主义苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.第一阶段19世纪以前可能有也可能没有战略管理研究战略管理的真空时代。第二阶段20世纪初商业政策要求员工学习

13、高层管理者的概念，包括公司内部的能力外部环境的关系。第三阶段30年代长期计划考虑外部境和公司的长期生存能力多一点。50年代战略性计划发展一个对个人或团队有用的思考方法，考虑一家公司在大小环境当中的定位。第四阶段80年代战略管理不光是计划战略，执行战略也很重要。第五阶段90年代新战略管理在使命、愿景和价值观等问题上非常注重。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.架构架构/文化文化评核评核方案方案执行执行改进改进评核方法/工具改进行为学习/创新公司的战略成型和选择执行程序/方法

14、/工具e)潜在危机改进，但没有执行财务/客户使命/愿景/长期目标建立大环境行业环境a)潜在危机有使命/愿景，没有方法变成战略b)潜在危机有战略目标，没有方法执行c)潜在危机官僚没有评核机制d)潜在危机太多资料？苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.使命使命/愿景愿景/核心价值核心价值/长长/短期短期目标建立目标建立现

15、在、潜现在、潜在的客户在的客户外部因素分析外部因素分析(时机、威胁时机、威胁)内部因素分析内部因素分析(强处、弱处强处、弱处)战略选择战略选择/成型和建成型和建立评估系立评估系统统建立政策建立政策包括架构包括架构，文化和，文化和变革管理变革管理战略执战略执行和追行和追踪踪衡量衡量和业和业绩评绩评估估反响反响S1S2S3S4S5InputOutputOutput将战略演绎成行动和业绩S2bS2a苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.S1：管理意义(Management of

16、Meaning)。它包括一家公司的使命、愿景、核心价值、长期目标和短期目标对一家公司的战略选择和学习/创新的巨大影响。来自于企业文化。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.它包括两个局部它包括两个局部公司外部因素分析公司外部因素分析(S2a)：分析影响一家公司我外部因素：分析影响一家公司我外部因素(Exogenous Variables)，例如大环境、行业环境分析，目的，例如大环境、行业环境分析，目的是寻找外部因素带来的时机是寻找外部因素带来的时机(Opportunitie

17、s,简称简称O)和威胁和威胁(Threats,简称简称T)。外部环境分析可分为。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析分析和竞争者分析。公司内部因素分析公司内部因素分析(S2b)：分析一家公司的内部因素：分析一家公司的内部因素(Endogenous Variables)，例如资源，例如资源(Resources)，能力，能力(Competences)和和核心能力核心能力(Core Competences)，目的是找出一家公司的强处，目的是找出一家公司的强处(Strengths,简称简称S)和弱处和弱处(Weaknesses，简称，简称W)。在战略管理的术语中叫强、弱、机、胁，即在战略管理的术

18、语中叫强、弱、机、胁，即SWOT矩阵分析，它描矩阵分析，它描术了战略成型当中主要考虑的因素。术了战略成型当中主要考虑的因素。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.经济环境经济环境经济增长和GDP货币政策/利率/汇率/通胀率区域经济贸易顺差/赤字个人储畜投资、就业技技术术环环境境技术变革速度产品生命周期新技术/材料/工艺科技应用/研发投入根底工业技术社社会会环环境境人口、地理、教育生活方式社会价值、民族、文化传统、宗教信仰、风俗习惯生态保护政治环境政治环境政府政策法律法规 劳

19、动保护和社会保障苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n主要竞争者的优势是什么？n主要竞争者的弱点是什么？n主要竞争者的目标和战略是什么？n主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反响：当前经济、社会人口、地理、政治、政府及竞争。n主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？n本企业的各种战略对主要竞争者的成功还击的承受能力如何？n相对于主要竞争者，我们的产品或效劳的市场定位如何？n新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？n决定公司在本产业中目前的竞争地位的

20、主要因素是什么？n近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变化？n本产业与供给商和分销商的关系如何？n替代产品或效劳会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.公司竞争环境分析替代品的竞争替代品的竞争买方讨价还价能力买方讨价还价能力供给商计价还价能力供给商计价还价能力现有竞争者的竞争现有竞争者的竞争潜在行业进入者潜在行业进入者进入壁垒规模经济进入市场的资金要求进入分销渠道、经验、预期的报复立法及政府

21、行为差异化替代品的赢利能力替代品生产企业的经营筹划购置者的转换本钱集体购置产品的标准化程度买方对产品质量的敏感性替代品的替代程度大批量购置的普遍性产品在购置者本钱中占的比例购置者后向一体化战略意图所在行业的集中化程度产品的标准化程度提供的产品在企业整体产品本钱中的比例产品对企业生流程的重要性产品本钱与企业自己生产的本钱之间的比较产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换本钱供给商前向一体化战略意图价格、质量、造型、效劳、担保、广告、销售网络、创新等苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service C

22、o.,Ltd.n列出外局部析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。n赋予每个因素以权重，其数值由0.0不重要到1.0非常重要。n按照企业现行战略对各关键因素的有效反响程度为各关键因素进行评分，范围为14分，“4代表反响很好，“3代表反响超过平均水平，“2代表反响为平均水平，“1那么代表反响很差。n用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。n将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.关键外部因素 权重评分加

23、权分数时机(Opportunitie)1、全球烟草市场实际上还没有被开发0.1510.152、禁烟活动导致的需求增加0.1530.153、惊人的网上广告的增加0.1510.054、平克顿是折扣烟草市场的领先公司0.1540.605、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.1030.30威胁(Threats)1、不利于烟草工业的立法0.1020.202、对烟草业的限产家具了生产竞争0.0530.153、无烟烟草市场集中在美国东南部地区0.0520.104、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传0.10 10.20总计1.00 2.10苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguan

24、g Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n内部优势与弱点加上外部时机与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的根底n列出在内局部析过程中确定的关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。n给每个因素以权重，其数值范围由0.0不重要到1.0非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。n为各因素进行评分。1分代表重要弱点

25、；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重那么以产业为基准。n用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。n将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.关键内部因素关键内部因素权数权数评分评分加权分数加权分数内部优势内部优势(Strengths)1、美国最大的赌场公司、美国最大的赌场公司0.054 0.202、拉斯维加斯的

26、客房入住率到达、拉斯维加斯的客房入住率到达95%以上以上0.1040.403、活动现金流增加、活动现金流增加 0.0530.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产 0.1540.605、强有力的管理队伍、强有力的管理队伍 0.0530.156、员工素质较高、员工素质较高 0.0530.157、大多数场所都有餐厅、大多数场所都有餐厅 0.0530.158、长期方案、长期方案 0.0540.209、热情待客的声誉、热情待客的声誉 0.0530.1510、财务比率、财务比率 0.0530.15内部弱点内部弱点(Weaknesses)1、绝大多数房产都位于拉斯维

27、加斯、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.052、缺乏多样性经营、缺乏多样性经营 0.0520.103、接待家庭游客，而不是赌客、接待家庭游客，而不是赌客0.0520.104、位于、位于Lauyhling的房地产的房地产0.1010.105、近期的合资经营亏损、近期的合资经营亏损0.1010.106、总计、总计1.002.75苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n在进行内部和外局部析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT分析正是这种工具，SWOT分

28、析是对企业的优势Strength、劣势weakness、时机Oppotunity、威胁Threat这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n列出公司的关键外部时机。n列出公司的关键外部威胁。n列出公司的关键内部优势。n列出公司的关键内部弱点。n将内部优势与外部时机相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。n将内部弱点与外部时机相匹配并记录得出的WO战略。n将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。n将内部弱点与外部威

29、胁相匹配并记录WT战略。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Manage

30、ment Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n从识别分析顾客需求到顾客满意过程中识别顾客需求识别顾客需求顾客满意顾客满意过程组合过程组合速度速度 一贯性一贯性 敏瑞性敏瑞性 灵活性灵活性 创造力创造力苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang

31、 Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.P1：在东欧设点S1,O2,O5P2：与美国电影院公司合并O1,O2,W3,W4,W5,W6P3：在10个市场开设50家录像带出租店S1，S6，T1，T3，T6P4：建立20个多功能娱乐中心S1，T3，T5，T6 P5：减少公司管理费用W3，W4，T3，T5，T6P6：剥离美国影院T2，W3，W4，W5，W6，T6 苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.nQSPM矩阵用于评价

32、备选战略n矩阵的左边一列为关键的外部因素和内部眼因素来自EFE矩阵和IFE矩阵，在紧靠关键因素的一列中，将标出各关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。矩阵顶部一行包括了从SWOT矩阵中得出的备选战略。nQSPM矩阵根据对关键外部和内部因素的利用和改进程度而确定各战略的相对吸引力。n战略组合中各战略的相对吸引力是通过确定各外部及内部关键因素的总体影响而计算出的。n跟据每个备选战略的总加权分数对战略排序。QSPM苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨

33、询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n以核心战略为主要关注点制定战略目标n战略目标在平衡记分卡四个维度进行分解，形成关键绩效指标(KPI-Key Performance Appraisal)n财务指标n顾客指标n内部运作指标n学习创新开展指标苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Mana

34、gement Consulting Service Co.,Ltd.1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的效劳 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n开展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的效劳；n提出新型产品和效劳，以满足特定客户群体的愿望n以低本钱和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的效劳；n调动

35、雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；n运用信息技术、数据库和信息系统等苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可到达；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供给商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这

36、一过程的指导和评价苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡那么采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterp

37、rise Management Consulting Service Co.,Ltd.内部经营过程内部经营过程要股东和客户满要股东和客户满意，哪些业务过意，哪些业务过程我们应有所长？程我们应有所长？目标目标 评估评估 指指标标 方案方案财务财务要在财务方面取要在财务方面取得成功，我们应得成功，我们应向股东们展示什向股东们展示什么？么？目标目标 评估评估 指指标标 方案方案学习与成长学习与成长要实现设想，我要实现设想，我们将如何保持改们将如何保持改变和提高的能力？变和提高的能力？目标目标 评估评估 指指标标 方案方案客户客户要实现我们的设要实现我们的设想，我们应该向想，我们应该向客户展示什么？客

38、户展示什么？目标目标 评估评估 指指标标 方案方案战略与设想战略与设想苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1对憧憬和战略加以阐述和实施2对战略目标和衡量方法进行传播和联系3制订方案、确定目标和做好战略建议的衔接4加强战略反响和学习苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting

39、 Service Co.,Ltd.战略学习和反响战略学习和反响制订共同设想制订共同设想提供战略反响提供战略反响帮助进行具有战略帮助进行具有战略意义的反响和学习意义的反响和学习对憧憬和战略加以说对憧憬和战略加以说明和实施明和实施说明憧憬说明憧憬达成共识达成共识制订方案和确定目标制订方案和确定目标确定目标确定目标资源分配资源分配战略建议的衔接战略建议的衔接建立里程碑建立里程碑传播和联系传播和联系宣传和教育宣传和教育确定目标确定目标把奖惩与业绩联系把奖惩与业绩联系平衡记分卡平衡记分卡苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consul

40、ting Service Co.,Ltd.B、平衡记分卡说明了源于战略的一系列因果关系，开展和强化了战略管理系统。包括：说明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略方案加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反响苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.C、对于不同的企业和企业开展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡

41、记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反响能力的提升农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；鼓励系统的有效性；生产与采购系统的质量

42、、本钱、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的效劳体验等。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.E、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反响 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反响控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management

43、Consulting Service Co.,Ltd.F、平衡记分卡的鼓励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的鼓励内鼓励成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望鼓励主观与报酬的联系；外鼓励过程指导和沟通的鼓励对达成成果的奖励客观与报酬的联系；工作的成就感苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulti

44、ng Service Co.,Ltd.n平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：n协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力到达目标的一致；n鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；n凝聚组织，增加沟通。n 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.包括：1精确反映影响公司战略成功的主要因素2揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标苏州晨光企业管理咨询

45、有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标，它告诉管理人员发生了什么n驱动指标：属于“超前指标或领先指标，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。n例如：n成果指标：加快周转时间n驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.平衡计分卡平衡计分

46、卡 策略成果量度策略成果量度落后指标落后指标绩效驱动因素绩效驱动因素领先指标领先指标财务标面财务标面财财1：满足股东期望：满足股东期望财财2：改善营运绩效：改善营运绩效财财3：到达获利的成长：到达获利的成长财财4：降低股东风险：降低股东风险顾客构面顾客构面客客1：改善渠道绩效：改善渠道绩效客客2：满足目标顾客：满足目标顾客内部构面内部构面内内1：开展目标市场的业务：开展目标市场的业务内内2：主营获利率：主营获利率内内3：业务的配合：业务的配合内内4：改进生产力：改进生产力学习构面学习构面学学1：提升员工技能：提升员工技能学学2：改进策略信息的使用：改进策略信息的使用每股盈余综合比率每股盈余综合

47、比率业务组合业务组合灾难性亏损灾难性亏损争取率和延续率相对方案争取率和延续率相对方案业务员绩效相对方案业务员绩效相对方案争取率和延续率依区隔别争取率和延续率依区隔别顾客满意度调查顾客满意度调查业务组合依区隔别业务组合依区隔别业务开展相对方案业务开展相对方案亏损率亏损率订单评审订单评审订单反响及顾客反响订单反响及顾客反响处理处理反响速度反响速度费用率费用率员工生产力员工生产力员工人数的变动员工人数的变动控制开支控制开支人才开展相对方案人才开展相对方案策略资讯科技可用性策略资讯科技可用性苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Con

48、sulting Service Co.,Ltd.n财务指标：费用标准用货币衡量的定量标准)：n小时工资率每件产品的材料费n每小时的机器本钱每销售一个单位产品的佣金n每一个单位产品的人工本钱n收益标准与销售相关的货币衡量标准)：n产品附加价值率货运吨-公里的收益n单位产品的盈利水平 n资本标准用货币衡量的费用标准)：n投资利润率流动资产和流动负债比n固定资产与总投资比投资回收率n资本周转率苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n方案方案标准：n具有弹性的预算方案方案n用于新产

49、品研发的方案n用于提高销售人员质量的方案n公关方案等n这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中局部指标是客观的。n无形标准：n如工作能力雇员建议n员工忠诚顾客满意度n社区的形象等苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.n优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标根底上提高对外部指标的关注。n外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度重复购置、企业的社会声誉等。n内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力

50、量、职业平安、对市场的反响速度等。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.财务方面财务方面资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量盈利能力盈利能力利润预测的可靠性利润预测的可靠性革新和学习方面革新和学习方面从新效劳得到的收入从新效劳得到的收入%改进指标的比例改进指标的比例员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议每位员工创造的收入每位员工创造的收入内部经营方面内部经营方面资本的回报率资本的回报率投标成功率投标成功率返工返工平安指标平安指标质量情况指标质量情况指标开发开发/

51、生产周期生产周期客户方面客户方面市场占有率市场占有率客户满意客户满意客户忠诚度客户忠诚度等等股东如何看我们股东如何看我们？我们自己擅长？我们自己擅长？用户如何看我们？用户如何看我们？我们在学习和革新我们在学习和革新方面做得如何？方面做得如何？苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈

52、利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.指 标 方 法生产技能生产技能合同执行周期合同执行周期用户满意调查用户满意调查销售收入增长销售收入增长苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Manageme

53、nt Consulting Service Co.,Ltd.说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反响与学习*明确对远景的共识*提供反响*促进战略考察与学习苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Se

54、rvice Co.,Ltd.1.1、财务效益状况指标、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产1.1.2总资产报酬率总资产报酬率=净利润净利润/总资产总资产1.1.3销售营业利润率销售营业利润率=销售利润销售利润/销售净收入销售净收入1.1.4本钱费用利润率本钱费用利润率=利润总额利润总额/本钱费用总额本钱费用总额本钱费用本钱费用=销售本钱销售本钱+销售费用销售费用+管理费用管理费用+财务费用财务费用苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd

55、.1.2、衡量资产运营状态指标、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产1.2.2流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/流动资产平均余额流动资产平均余额*12/累计月数累计月数1.2.3存货周转率存货周转率=销售本钱销售本钱/存货平均值存货平均值苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.1.3、衡量归还债务的指标、衡量归还债务的指标1.3.1资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产1.3.2流动比率流动比率=流动资

56、产总值流动资产总值/流动负债总值流动负债总值1.3.3现金流动负债率现金流动负债率=现金存款现金存款/流动负债流动负债1.3.4长期资产适合率长期资产适合率=固定资产固定资产/固定负债固定负债*自有资本自有资本苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.1.4、衡量开展能力的指标、衡量开展能力的指标1.4.1销售营业增长率销售营业增长率=本年度销售额本年度销售额/上年度销售额上年度销售额1.4.2人均销售增长率人均销售增长率=本年度销售额本年度销售额/本年度员工数本年度员工数/上

57、年度销售额上年度销售额/上年度员工数上年度员工数1.4.3人均利润增长率人均利润增长率=本年度利润本年度利润/本年度员工数本年度员工数/上年度利润上年度利润/上年度员工数上年度员工数1.4.4总资产增长率总资产增长率=本年度总资产本年度总资产/上年度总资产上年度总资产苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.1.5、常用其他财务指标、常用其他财务指标1.5.1投资回报率投资回报率=资本周转率资本周转率/销售利润率销售利润率1.5.2资本保值增值率资本保值增值率=期末净资产期末净

58、资产/期初净资产期初净资产1.5.3社会奉献率社会奉献率=(工资工资+利息利息+福利保险福利保险+税收税收)/净利净利1.5.4总资产奉献率总资产奉献率=利润利润+税金税金+利息利息/平均资产总额平均资产总额*12/累计月数累计月数1.5.5全员劳动生产率全员劳动生产率=工业增加值工业增加值/员工数员工数*12/累计月数累计月数1.5.6产品销售率产品销售率=销售产值销售产值/生产总产值生产总产值1.5.7附加价值率附加价值率=附加价值附加价值/总产值总产值苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Servi

59、ce Co.,Ltd.n企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。n成长期成长期n维持期维持期n收获期收获期苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.成长期特点：成长期特点：开发和改进新产品和效劳开发和改进新产品和效劳建设和扩大生产设施建设和扩大生产设施培养和开展客户关系培养和开展客

60、户关系建设销售网络建设销售网络增强经营能力增强经营能力消除各方面的瓶颈消除各方面的瓶颈苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.成长期的企业现金流可以是负的，投资回报成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于开展期的企业，其财务率也很低。因此，处于开展期的企业，其财务指标以收入增长为主：指标以收入增长为主：收入增长率收入增长率目标市场增长率目标市场增长率顾客群体增长率顾客群体增长率地区销售增长率地区销售增长率苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chengu

61、ang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.处于维持期企业，一般采取与获利能力相处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。关的财务指标。例如：例如：经常收入和毛利经常收入和毛利资本回报率资本回报率投资回报率投资回报率现金流最大化现金流最大化苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.处于收获期的企业，其财务目标是注重现处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：金流动。一般采取：投资回报率投资回报率经

62、营收入经营收入经济附加价值经济附加价值苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.战略性财务管理有三个重点：战略性财务管理有三个重点：1收入的增长收入的增长成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、效劳和客户中得到的收入增长率效劳和客户中得到的收入增长率维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比润率、新做法增加百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分收获期：客户和生产

63、线利润率、非盈利客户百分比比 收入增长的关注点在于：老产品的新的应收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品效劳在收入中的构成、新的定价战略等产品效劳在收入中的构成、新的定价战略等苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.2降低本钱，提高生产率降低本钱，提高生产率成长期：收入成长期：收入/员工员工维持期：与竞争者的本钱比、本钱降低率、间接维持期：与竞争者的本钱比、本钱降低率、间接开支降低率开支降低率收

64、获期：单位本钱收获期：单位本钱 降低本钱，提高生产率的关注点：提高员降低本钱，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位本钱、改善渠道效率、工人均收入、降低单位本钱、改善渠道效率、降低营业本钱销售开支、一般性开支和管理降低营业本钱销售开支、一般性开支和管理开支等。开支等。苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.3资产利用和投资战略资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比的百分比维持期：货币转化为货币的周

65、期、重要资产利用维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率率收获期：回报、投入收获期：回报、投入 资产利用和投资战略的财务关注点在于：资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转应收帐款、库存、应付帐款、提资金周转应收帐款、库存、应付帐款、提高资金利用率重点投资和加快投资过程，尽高资金利用率重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报早实现现金回报苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.采购、生管业务向供给商购置原料或商品出售产品付款给供给商收到顾客货款120天天45天天存货天

66、数应收帐款天数应付帐款天数60天天现金周转期105天天采购、库储、财务业务、财务苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.1、客户核心衡量组、客户核心衡量组市场份额市场份额客户维持率客户维持率客户开发率客户开发率顾客满意度顾客满意度从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率苏州晨光企业管理咨询有限公司Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co.,Ltd.从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例以客户数量比例。、销售额、销售量的单位 来计量在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保存或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度市场份额市场份额客户获得率客户获得率客户维持率客户维持率从客户处所获从客户处所获得的利润率得的利润率顾客满意度顾客满意度苏州晨光