区域通路行销策略

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1、Page1区域通路行销策略区域通路行销策略Page2最靠近消费者的机构拥有最大的优势最靠近消费者的机构拥有最大的优势生产商生产商分销机构分销机构供应商供应商消费者消费者零售商零售商物流物流+资金流资金流+信息流信息流Page3以零售终端为导向的销售管理以零售终端为导向的销售管理消费者消费者Page4店内要素管理零售覆盖管理“通过零售终端影响消费者解析通过零售终端影响消费者解析Sell To More更多的店卖更多的店卖Sell More卖得更多卖得更多Find More掌握更多的店掌握更多的店Sell In More卖入更多的店卖入更多的店More SKU更多的单品更多的单品More Tick

2、et更多的单品销量更多的单品销量Page5零售商财务模式解析零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式产品毛利导向的财务模式商业毛利导向的财务模式商业毛利导向的财务模式Page6零售商财务模式解析零售商财务模式解析产品毛利导向的财务模式：产品毛利导向的财务模式：沃尔玛是产品毛利导向模式典型，易初莲花也属于同派系；沃尔玛是产品毛利导向模式典型，易初莲花也属于同派系；产品毛利导向关注产品产品毛利导向关注产品“低买高卖中所获取的利润空间；低买高卖中所获取的利润空间；产品毛利导向希望供给商对产品支持直接反响供货价格上；产品毛利导向希望供给商对产品支持直接反响供货价格上；相对来讲，产品毛利导向型零售商向供

3、给商索取的费用名目不多：相对来讲，产品毛利导向型零售商向供给商索取的费用名目不多：以沃尔玛为例：以沃尔玛为例：合同费用款项：储运费、返利、首单折扣、新分销中心折扣；合同费用款项：储运费、返利、首单折扣、新分销中心折扣；通知形式费用款项：节庆、店庆、新店开张。通知形式费用款项：节庆、店庆、新店开张。Page7零售商财务模式解析零售商财务模式解析商业毛利导向的财务模式商业毛利导向的财务模式家乐福、好又多是产品毛利导向模式的典型；家乐福、好又多是产品毛利导向模式的典型；产品产品“低买高卖中所获取的利润空间并不是商业毛利导向型零低买高卖中所获取的利润空间并不是商业毛利导向型零售商最关注的，比方家乐福的

4、上下价格体系；售商最关注的，比方家乐福的上下价格体系；商业毛利导向型零售商向供给商索取各种名目的费用，以增加其商业毛利导向型零售商向供给商索取各种名目的费用，以增加其商业利润；商业利润；商业毛利导向型零售商希望供给商进行大量促销活动，以此吸引商业毛利导向型零售商希望供给商进行大量促销活动，以此吸引人流，增加其延展性工程的收入。人流，增加其延展性工程的收入。Page8零售商运作解析：零售商运作解析：门店自主权门店自主权 *沃尔玛沃尔玛单品选择单品选择门店不具备单品的采购权利门店不具备单品的采购权利门店不具备淘汰单品的权利门店不具备淘汰单品的权利陈列陈列严格遵从采购部规划的商品陈列图严格遵从采购部

5、规划的商品陈列图堆头堆头/端架缺货，门店副总经理可自行选择商品进行端架缺货，门店副总经理可自行选择商品进行特殊陈列特殊陈列正常货架缺货，部门经理可自行选择商品进行陈列正常货架缺货，部门经理可自行选择商品进行陈列Page9零售商运作解析：零售商运作解析：门店自主权门店自主权*沃尔玛沃尔玛价格价格门店不具备商品正常销售的自行调价权利门店不具备商品正常销售的自行调价权利Supercenter门店总经理可进行竞争性调价门店总经理可进行竞争性调价每天只可对每天只可对3个个SKU进行竞争性调价进行竞争性调价调价的调价的SKU由由POS实时监控其销售金额实时监控其销售金额调价销售金额不能超过上一工作日门店销

6、售总调价销售金额不能超过上一工作日门店销售总额的额的5%当当POS系统累加调价的系统累加调价的SKU到达上一工作日门到达上一工作日门店销售总额的店销售总额的5%时，该时，该SKU价格将回复至调价格将回复至调价前水平价前水平Sams Club门店总经理不具有竞争性调价权门店总经理不具有竞争性调价权利利Page10零售商运作解析：零售商运作解析：门店自主权门店自主权*沃尔玛沃尔玛促销活动促销活动促销活动的选择由采购部和市场部统一负责促销活动的选择由采购部和市场部统一负责门店不具备促销活动选择的权利门店不具备促销活动选择的权利门店严格执行既定的促销活动时间、内容、形门店严格执行既定的促销活动时间、内

7、容、形式式门店展示部具体负责促销活动的执行门店展示部具体负责促销活动的执行展示部负责促销活动布展的时间、进场人数展示部负责促销活动布展的时间、进场人数展示部负责促销活动的店内沟通和实施监督展示部负责促销活动的店内沟通和实施监督展示部负责促销员日常管理和培训展示部负责促销员日常管理和培训促销产品所在部门对促销期间销量进行回忆促销产品所在部门对促销期间销量进行回忆Page11零售商运作解析：零售商运作解析：门店自主权门店自主权*沃尔玛沃尔玛助助/促销品管理促销品管理统一由展示部进行助统一由展示部进行助/促销品管理促销品管理助助/促销品的进场、存放促销品的进场、存放助助/促销品的张贴、展示或促销品的

8、张贴、展示或DEMO助助/促销品的派发监控促销品的派发监控工程部与防损部协助展示部对助工程部与防损部协助展示部对助/促销品的管理促销品的管理Page12零售商运作解析：零售商运作解析：门店自主权门店自主权*沃尔玛沃尔玛物流物流门店根本没有自主权。门店根本没有自主权。Page13重点零售客户管理管理策略研讨重点零售客户管理管理策略研讨KA管理策略框架管理策略框架分销推广策略分销推广策略产品供给策略产品供给策略终端控制策略终端控制策略资源调控策略资源调控策略组织架构策略组织架构策略Page14分销推广策略：客户分类的关键考虑因素分销推广策略：客户分类的关键考虑因素地域跨度地域跨度 Geograph

9、ic)门店分布对整体生意环境造成影响；门店分布对整体生意环境造成影响；贸易条件贸易条件Trade Term)同客户签订的贸易条件对市场贸易条同客户签订的贸易条件对市场贸易条件体系造成的影响；件体系造成的影响；开展潜力开展潜力Potential)该客户在其它国家、地区的表现该客户在其它国家、地区的表现该客户的背景与资金或管理实力该客户的背景与资金或管理实力销售额销售额Revenue)门店相对销量排序关注时机均等门店相对销量排序关注时机均等门店绝对销量排序关注门店绝对销量排序关注ROI)竞争对手关注品类竞争对手关注品类业态业态Retail Type)零售业态对行业的重要性零售业态对行业的重要性零售

10、业态的开展潜力零售业态的开展潜力HypermarketSupermarketConvenient StoreABCNKARKACKA针对零售商针对门店Page15分销推广策略：零售终端分类工具表分销推广策略：零售终端分类工具表销售量/额业态分布CKARKANKAA类店类店超级连锁大卖场连锁超市现购自运商店B类店类店超级连锁大卖场连锁超市现购自运商店C类店类店连锁超市连锁便利店低企业资源投入水平高高对企业的产出水平低门店(资源零售商支持消费者(分销标准)Page16分销推广策略：客户分类对生意带来的直接影响分销推广策略：客户分类对生意带来的直接影响分销标准的制订分销标准的制订贸易条件管理贸易条件

11、管理市场推广方案市场推广方案 不同的客户类别有不同的分销标准要求 同时必须考虑零售业态的差异地域拓展地域拓展 地区跨度小的客户在贸易条件上有更大灵活性;地域跨度大的零售客户尽量统一；客户分类有利于促销资源的统一几种使用;促销活动反过来又成为推动统一管理的工具；利用跨度大的零售商协助供给商进行地域拓展;建立拓展地区的旗舰店Page17分销推广策略：分销覆盖的根本概念分销推广策略：分销覆盖的根本概念有售卖咖啡品类的店 有售卖品牌A的店 60%40%100%85%零售商店总数零售商店总数10间间有咖啡售卖的店有咖啡售卖的店6间间数值总体分销率加权总体分销率1015204011111015204011

12、11在每间店该类产品占在每间店该类产品占1010家家店全部零售总额的百分比店全部零售总额的百分比有售卖品牌有售卖品牌A的店的店=100000051000011=1000000510000110Page18分销推广策略：案例分析分销推广策略：案例分析加权分销率与数值分销率比例分析加权分销率与数值分销率比例分析加权分销率加权分销率数值分销率数值分销率加权分销率加权分销率80%数值分销率数值分销率 银行贷款利率，零售商银行贷款利率，零售商的做法应该怎样？的做法应该怎样？如果我们的回款折扣如果我们的回款折扣 回款量回款量,零售商那么零售商那么可以尽量多地利用供给商资金可以尽量多地利用供给商资金.财务收

13、益财务收益 隐藏的贸易谈判筹码隐藏的贸易谈判筹码财务收益财务收益零售商的利润来自回款条件及库存周转Page35产品供给策略：产品供给模式产品供给策略：产品供给模式零售商类型零售商类型贸易条件贸易条件合同签署合同签署财务结算财务结算门店配送门店配送业务管理业务管理NKA/RKA 顶新客户队伍顶新客户队伍顶新顶新顶新顶新顶通顶通顶新营运队伍顶新营运队伍NKA/RKA 顶新客户队伍顶新客户队伍顶新顶新/分销商分销商顶新顶新/分销分销商商分销商分销商顶新营运队伍顶新营运队伍CKA 顶新营运队伍顶新营运队伍分销商分销商分销商分销商分销商分销商顶新营运队伍顶新营运队伍其它零售店其它零售店 分销商分销商分销

14、商分销商分销商分销商分销商分销商分销商分销商Page36终端控制策略：店面要素的层次管理终端控制策略：店面要素的层次管理分销位置陈列价格库存助销促销对对 消消 费费 者者 购购 买买 影影 响响 程程 度度店店 内内 管管 理理 要要 素素 的的 重重 要要 性性 Page37终端控制策略：促销管理终端控制策略：促销管理促销设计促销设计促销交流促销交流内部交流内部交流外部交流外部交流促销实施促销实施促销评估促销评估Page38终端控制策略：促销管理案例分析终端控制策略：促销管理案例分析家乐福促销主要评估因素家乐福促销主要评估因素 销量增长幅度销量增长幅度销量占部门和处的占比变化销量占部门和处的

15、占比变化来客数变化来客数变化Page39终端控制策略：促销管理案例分析终端控制策略：促销管理案例分析沃尔玛促销主要评估因素沃尔玛促销主要评估因素吸引更多的消费者潜力购置吸引更多的消费者潜力购置提高消费者购置频率提高消费者购置频率 增加消费者每次购置量增加消费者每次购置量促销活动执行过程简单且容易控制促销活动执行过程简单且容易控制促销有整体市场的贸易促销有整体市场的贸易/广告支持广告支持这是一个针对沃尔玛商店的特殊活动这是一个针对沃尔玛商店的特殊活动这是最适宜的时间去开展这个促销这是最适宜的时间去开展这个促销这个促销活动对整个产品品类有着积极地影响这个促销活动对整个产品品类有着积极地影响 Pag

16、e40零售客户的市场衡量指标零售客户的市场衡量指标市场销售份额(Value Share)=城市家庭数占有比例(Penetration)X有多少家庭来买？该商店消费者总体消费水平(Spending Index)X什么消费水平的家庭来买？客户忠诚度(Loyalty)他们花了%多少钱在你的店里？Page41案例案例:衡量指标变动的影响衡量指标变动的影响市场份额%城市家庭数比例%城市家庭数上海客户忠诚度%消费金额RMB/Year消费水平%5.27%52.64%2,991,9652,256 RMB104.65%9.56%2,361 RMB1424314243x144244144244在家乐福消费226

17、RMB x14243142431,574,970 个家庭x14444244441444424444x3.56 亿元亿元Page422,361 RMB123123144244144244在家乐福消费249 RMBx142414241,574,970 HHx14444244441444424444x3.93亿元亿元x+1%5.82%52.64%2,991,9652,256 RMB104.659.56%市场份额%城市家庭数比例%城市家庭数上海客户忠诚度%消费金额RMB/Year消费水平%案例案例:衡量指标变动的影响衡量指标变动的影响Page43 家庭数比例*顾客忠诚度 *消费水平 =上海 52.6%

18、9.6%104.7%北京 22.2%4.2%113.1%成都 29.4%2.8%125.0%案例案例:不同衡量指标的差异不同衡量指标的差异市场份额市场份额5.27%1.06%1.02%Page44零售商市场份额数据零售商市场份额数据2002年，深圳年，深圳 市场份额市场份额 门店数量门店数量万佳万佳 Vanguard)16.910家家沃尔玛沃尔玛 Wal-Mart)10.4 7家家家乐福家乐福 Carrefour)4.0 2家家Source:Nielsen 96/97Page45资源控制策略：各项业务资金资源控制策略：各项业务资金生意开展基金生意开展基金控制部门：销售的直营部门控制部门：销售的

19、直营部门用途：贸易条款中除促销外的费用用途：贸易条款中除促销外的费用申请流程申请流程市场推广基金市场推广基金控制部门：渠道推广的企划部门控制部门：渠道推广的企划部门用途：促销、新产品用途：促销、新产品申请流程申请流程临时管理基金临时管理基金控制部门：高级别主管控制部门：高级别主管申请流程申请流程Page46重点零售客户管理的不同模式重点零售客户管理的不同模式模式一模式一“领头型领头型”模式二模式二“跟进型跟进型”模式三模式三“观望型观望型”计划计划独立的客户管独立的客户管理人员理人员独立的客户管理独立的客户管理人员人员非独立、区域自非独立、区域自主的客户管理主的客户管理执行、跟踪执行、跟踪独立

20、的执行、独立的执行、跟踪人员跟踪人员非独立的客户执非独立的客户执行、跟踪人员行、跟踪人员非独立的客户执非独立的客户执行、跟踪人员行、跟踪人员储运储运独立独立/非独立储非独立储运系统运系统非独立储运系统非独立储运系统非独立储运系统非独立储运系统生产商投入生产商投入“过度型过度型”投入投入“平衡型平衡型”投入投入“维持型维持型”投入投入Page47重点零售客户管理的不同模式重点零售客户管理的不同模式模式一模式一“领头型：典型代表宝洁公领头型：典型代表宝洁公司司市场促销部市场促销部(CMO)(CMO)大中国区销售总监大中国区销售总监现代零售渠道现代零售渠道(MRC)(MRC)沃尔玛沃尔玛客户队伍客户

21、队伍家乐福家乐福客户队伍客户队伍麦德隆万客隆麦德隆万客隆客户队伍客户队伍北中国北中国分销商渠道分销商渠道南中国南中国分销商渠道分销商渠道市场经理13个市场区域经理客户经理分销商销售代表东部市场 西部市场 南部市场 北部市场普马/家乐上海连锁农工商联华华联东部客户莲花欧尚大润发南部客户好又多屈臣氏百佳等北京华联华润营运经理OM业务代表客户代表AE客户经理AM区域经理客户经理分销商销售代表营运经理OM业务代表客户经理AMPage48重点零售客户队伍的人员职责重点零售客户队伍的人员职责重点零售客户队伍一般人员架构重点零售客户队伍一般人员架构重点零售客户总监重点零售客户总监重点零售客户团队经理重点零售

22、客户团队经理重点零售客户团队经理重点零售客户团队经理重点零售销售经理重点零售销售经理重点零售销售主管重点零售销售主管重点零售运作经理重点零售运作经理重点零售物流经理重点零售物流经理订单处理员订单处理员重点零售品牌经理重点零售品牌经理重点零售财务经理重点零售财务经理重点零售技术经理重点零售技术经理公司物流部门公司物流部门公司营销部公司营销部公司财务部公司财务部公司公司IT部部Page49重点零售客户管理的不同模式重点零售客户管理的不同模式模式二模式二“跟进型：典型代表强生公跟进型：典型代表强生公司司华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客

23、户主管当地重点零售客户主管基层业务代表基层业务代表市场促销部重点零售客户主管重点零售客户销售代表重点零售客户协调经理其它重点零售商客户经理东北地区销售经理西北区销售经理销售副总监销售副总监销售管理-原那么-流程-物流-行政销售方案-需求预测-行动方案独立的重点客户队伍沃尔玛/家乐福/麦德隆/好又多/大润发销售总监销售总监大中国区销售副总裁大中国区销售副总裁Page50重点零售客户管理的不同模式重点零售客户管理的不同模式模式三模式三“观望型：现阶段大多数公司采观望型：现阶段大多数公司采用用华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客户主管当地

24、零售客户主管基层业务代表基层业务代表促销部东北地区销售经理西北区销售经理销售总经理销售总经理销售副总裁销售副总裁Page51是否积极与重点客户合作?更多的资源投入,如时间,费用,人力等不断增长的销售额;相对减少的利润成为生意开展伙伴;获得品类中的竞争优势从良好的合作中得到 更好的产品分销;更优秀的店内表现;更大的销量增长;更多的销售利润;更大的市场份额;稳固的市场领导地位和规模效益对资源的平均投入,如时间,费用,人力等相对较大的销售额和一般水平的利润维持一般的合作关系竞争对手的更大投入并建立重点客户关系竞争加剧并威胁到公司的销售资源和销售份额针对竞争采取对策并建立重点客户生意模式在重点客户中失

25、去领先地位,被竞争对手取代是否是是是是是是否否否Page52重点零售客户合作模型重点零售客户合作模型销售人员销售人员采购人员采购人员财务部门财务部门储运部门储运部门信息部门信息部门运营部门运营部门市场部门市场部门财务部门财务部门储运部门储运部门信息部门信息部门运营部门运营部门市场部门市场部门销售人员销售人员采购人员采购人员财务部门财务部门储运部门储运部门信息部门信息部门运营部门运营部门市场部门市场部门财务部门财务部门储运部门储运部门信息部门信息部门运营部门运营部门市场部门市场部门Page53重点零售客户合作模型重点零售客户合作模型Align Strategy共同认可的运作策略共同认可的运作策略

26、Optimize Product Supply优化产品供给优化产品供给Create Consumer Needs创造消费者需求创造消费者需求Enable Organization提升组织运作机能提升组织运作机能Page54客户关系类型普通供应商普通供应商优先供应商优先供应商合作伙伴合作伙伴策略联盟策略联盟Page55根本合作关系Reliability普通供给商阶段的客户关系建立客户关系建立客户关系了解零售商运作了解零售商运作分销组合的卖入分销组合的卖入新产品卖入新产品卖入 保持稳定的产品供给保持稳定的产品供给防止货架脱销防止货架脱销 财务系统配合财务系统配合 其它其它 普通供应商Page56案

27、例 采购部工作原那么案例：沃尔玛采购采购宗旨摘自案例：沃尔玛采购采购宗旨摘自?沃尔玛采购手册沃尔玛采购手册?采购宗旨采购宗旨具体内容具体内容额外价值额外价值Exceptional Value A 商品价值应超越消费者期望商品价值应超越消费者期望B 结合高质量标准及超出消费者期望的特色，提供优秀品牌，以此结合高质量标准及超出消费者期望的特色，提供优秀品牌，以此达达 到价值要求到价值要求C 检测所有商品，以提高质量标准检测所有商品，以提高质量标准价格上的领导价格上的领导Price LeadershipA 在所有我们服务的市场，我们必须努力成为价格上的领导在所有我们服务的市场，我们必须努力成为价格上

28、的领导B 我们致力于减少产品上不必要的附加成本我们致力于减少产品上不必要的附加成本C 我们以尽可能好的价格采购新产品，保持较低营运费，以便向消我们以尽可能好的价格采购新产品，保持较低营运费，以便向消费费 者提供具有竞争力的价格者提供具有竞争力的价格市场导向的采购市场导向的采购Market Driven MerchandisingA 我们的市场千差万别，需求各异我们的市场千差万别，需求各异B 商场商品的花色品质反映了各个地区的需求和消费者喜好商场商品的花色品质反映了各个地区的需求和消费者喜好保持库存保持库存Always In StockA 我们努力做到我们努力做到100%地保持消费者日常需求商品

29、的库存地保持消费者日常需求商品的库存B 保持库存是消费者服务的首要大事保持库存是消费者服务的首要大事Page57客户效劳水平客户效劳水平的重要性客户效劳水平的重要性:根本合作关系根本合作关系(可靠性可靠性)的建立的建立生意量的稳定提高生意量的稳定提高客户效劳水平客户效劳水平(CSL)的概念的概念CSL 同时衡量三大指标同时衡量三大指标:订单的满足率订单的满足率(OSL)送货的准确率送货的准确率(DSL)发票的准确率发票的准确率(ISL)Page58客户效劳水平客户效劳水平的计算方法客户效劳水平的计算方法:CSL=DSL x OSL x ISL因因CSL差异带来的潜在生意损失差异带来的潜在生意损

30、失潜在生意损失潜在生意损失=现有生意额现有生意额/OSL-现有生意额现有生意额 Page59客户效劳水平案例客户效劳水平提高前 客户效劳水平提高后送货准确率:70%90%订单满足率:83%98%发票准确率:85%98%客户效劳水平:49%86%帐面销售额:2亿 2亿丧失销售额:0.4亿0.04亿Page60优先供给商阶段的客户关系共同制订销售方案共同制订销售方案定期进行销售回忆定期进行销售回忆 安排更有针对性的促安排更有针对性的促销活动销活动引入品类管理工程引入品类管理工程 更多的市场支持活动更多的市场支持活动如对新店开业的帮助如对新店开业的帮助双方开始进行系统协双方开始进行系统协调与优化的工

31、作调与优化的工作优先供应商互动式合作关系ResponsivenessPage61新的经营手法 品类管理 针对一个针对一个品类品类形成严谨形成严谨数数据化据化的、的、持续持续的和的和以消费以消费者为中心者为中心的的决策思维决策思维。Page6292 SKUs 中的中的28个个(30%)带来带来 80%销量奉献销量奉献概念：80/20 原那么Page63案例分析假设某零售商饮料品类的销售额是假设某零售商饮料品类的销售额是RMB 100，共有共有100个个SKU假设每个假设每个SKU的补货本钱是相同的的补货本钱是相同的假设此零售商饮料品类的运营本钱本钱是假设此零售商饮料品类的运营本钱本钱是RMB 8

32、即每个即每个SKU的运营本钱是的运营本钱是RMB0.08假设此零售商饮料品类的平均毛利率是假设此零售商饮料品类的平均毛利率是10假设假设20的的SKU奉献了奉献了80的销量的销量请分析下例中平均运营本钱的毛利奉献率是多少请分析下例中平均运营本钱的毛利奉献率是多少Page64品类管理带给品类管理带给零售商零售商的利益的利益满足消费者需求选择正确的产品满足消费者需求选择正确的产品大大减少货架脱销提高大大减少货架脱销提高in-store rate更有效地运用资源，提高产出率更有效地运用资源，提高产出率 (货架货架,价格价格,陈列及产品供给陈列及产品供给)增加品类营业额、销售量及利润增加品类营业额、销

33、售量及利润为评估新产品积累资料和数据为评估新产品积累资料和数据Page65合作伙伴阶段的客户关系度身定制的市场推广活动度身定制的市场推广活动实施高效的消费者回应实施高效的消费者回应(ECR)工程工程共同的市场拓展方案共同的市场拓展方案 伙伴合作关系伙伴合作关系Innovation合作伙伴策略联盟Page66不同阶段的合作关系大家不断地将生意目标与销大家不断地将生意目标与销售支持融合在一起售支持融合在一起;双方在不同级别双方在不同级别,不同职能不同职能部门间有着广泛地沟通部门间有着广泛地沟通;双方经常性地交流有关生意双方经常性地交流有关生意信息信息;双方会给对方承诺双方会给对方承诺,并实现并实现

34、诺言诺言;客户将你的产品同她的总体客户将你的产品同她的总体生意策略联系起来生意策略联系起来.普通供应商普通供应商优先供应商优先供应商合作伙伴合作伙伴策略联盟策略联盟产品导向产品导向概念导向概念导向不断的谈判和交涉不断的谈判和交涉;总是在一个一个地解决问题总是在一个一个地解决问题;客户只同你谈有关具体产品的问题客户只同你谈有关具体产品的问题;客户不同你交换信息客户不同你交换信息;没有一个长期的生意方案没有一个长期的生意方案,甚至短期甚至短期的生意方案也不明确的生意方案也不明确;客户没有将你的产品销售同她的总体客户没有将你的产品销售同她的总体生意和策略联系起来生意和策略联系起来.Page67重点零

35、售客户管理的不同阶段 可靠 创新对客户承诺的兑现对客户承诺的兑现对零售的根本认识，了解和理解对零售的根本认识，了解和理解对客户各类执行规定的认识，了解和理解对客户各类执行规定的认识，了解和理解对日常工作，如客户订单，促销执行等的对日常工作，如客户订单，促销执行等的准确和高效执行准确和高效执行 对对公司自身整体策略公司自身整体策略的了解和理解的了解和理解对对公司品牌策略公司品牌策略的了解和理解的了解和理解对对消费者消费者的了解和理解的了解和理解对对重点零售客户整体策略重点零售客户整体策略的了解和理解的了解和理解如何如何全面考虑全面考虑公司策略和零售客户的策略公司策略和零售客户的策略 如何运用自身

36、品牌的巨大优势以及具有创如何运用自身品牌的巨大优势以及具有创新性的主意帮助重点零售客户提高各门店新性的主意帮助重点零售客户提高各门店在当地的占有率在当地的占有率如何运用高效消费者回应以及品类管理等如何运用高效消费者回应以及品类管理等先进的管理理念帮助重点零售客户整体品先进的管理理念帮助重点零售客户整体品类销售和利润的增长类销售和利润的增长如何提高产品供给链效率如何提高产品供给链效率 互动Page68零售商运作解析案例：家乐福采购权限的别离零售商运作解析案例：家乐福采购权限的别离新鲜食品全国谈判经理14/15部全国谈判员业务发展部SDD14/15部谈判经理10/11/12部全国谈判员业务发展部S

37、DD10/11/12谈判经理杂货部全国谈判经理非食品全国谈判经理谈判员科长谈判员科长各处处长门店经理四个分区经理编码部数据分析生意发展部BDD商品部总监Page69KA渠道管理策略渠道管理策略 小结小结争取争取KA渠道的优先占有率，即渠道的优先占有率，即KA渠道的市场份额至少渠道的市场份额至少要与整体市场份额持平，目标是要与整体市场份额持平，目标是KA渠道高于传统渠道渠道高于传统渠道的市场份额，以配合到现代渠道的超常规开展；的市场份额，以配合到现代渠道的超常规开展；KA渠道需要的销售模式：渠道需要的销售模式：Teamwork selling：Coca(China)-full line cooperation;Data-base sellingCategory selling谢谢 谢谢22.12.1814:37:2314:3714:3722.12.1822.12.1814:3714:3714:37:2322.12.1822.12.1814:37:232022年12月18日星期日14时37分23秒