系统集成项目管理工程师 下午试题 案例分析 打印版

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1、实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录，2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况

2、会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理

3、流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。如何开好例会老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不

4、足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对立回应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽，为此，老张非常苦恼。问题一：针对上述情况，分析问题产生的可能原因。问题二：针对上述情况，你认为应该怎样体高项目例会的效果。问题三：针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。问题解答：问题一：问题产生的可能原因：1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职

5、责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果3、会以没有产生记录4、会以没有引发相应的活动5、沟通方式单一6、没有进行冲突管理问题二：提高项目例会的效果的方法1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等2、放弃可开课不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。4、发布会议通知， 在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议

6、议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议 不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备。5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间。6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果。7、明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述

7、会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。8、会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况。10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施：1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。

8、2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。4、正是沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实。5、可以引入一些标准的沟通模板。6、在项目组内培养团结的氛围。人力资源管理在实施项目中的应用王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。一、请分析软件子项目失控的原因。二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控三、概述典型的项目集成团队的角色

9、构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。问题解答：一、1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督二、1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代体小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色4、上级应该平时注意对人员的培养和监控三、一）针对选定的项目，根

10、据项目的特点，需要的角色如下1、管理类岗位：项目经理2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员3、行业专家4、支援类：文档管理员、秘书二）1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述2、建设项目团队提高项目团队的个人绩效提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率3、管理项目团队跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效为什么甲方总是不验收项目？假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的未完成项目任务清单

11、后,终于可以提交客户方代表老刘验收了.在验收过程中老刘提出了一些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题是互不断.时间以超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项.问题一：分析发生这件事情的可能原因。问题二：说明张斌应该怎么办。问题三：说明应当吸取的经验和教训。问题解答：问题一：这件事情可能的原因如下：1、合同缺乏以下内容：（1） 项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述（2） 项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）（

12、3） 对客户的售后服务承诺2、项目实施过程控制中出现问题：（1） 在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解（2） 没有让客户即使对阶段交付成果签字确认3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证。4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。问题二：说明张斌应该采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过。2、就验收的步骤方法和客户达成共识。3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认。4、向客户提

13、出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。问题三：应当吸取的经验和教训。1、项目合同中要规定项目成果的证实验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容。2、加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。加强计划执行的控制。制定详尽的项目管理计划（包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划），按计划实施和检查。3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促

14、成双方的良好合作氛围。如何完成献礼项目J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队长，而强某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少。该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖

15、县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。问题一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。问题二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。问题三、请说明强某可以采用

16、哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。问题解答：问题一、强某可以估算项目的工期的方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。问题二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定义各功能模块之

17、间的接口，然后进行并行工作4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效5、必要时，进行赶工问题三、强某跟踪项目的进度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率如何保证项目按期完工某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试

18、运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计（3）3月27日-5月10日编码（4）5月11日5月30日，系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日，完成调研和布线3，网络子系统4

19、月21日-5月21日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6月1日6月20日，试运行（2）6月28日，系统验收春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计问题一、分析问题的可能原因问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。问题解答：问题一、问题的可能原因：1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长，2、项目经理经验不足，进度估算不准确，3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安

20、排进度时，可能未考虑节假日的因素问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率3、将部分阶段的工作改为并行进行4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：1、活动定义，2、活动

21、排序3、活动资源估算4、活动历时估算5、制定进度计划6、进度控制资源配置对进度的制约：在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。副总裁的项目就能优先吗？某电子政务项目 涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内

22、部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相 应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。2、副总裁承揽了新的更重要的

23、项目。3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成

24、项目。问题三、处理多个项目之间的资源冲突：1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，2、顶旗舰车项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持中药的和进展良好的项目。3、外包4、必要时，增加资源5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。如何让甲方对项目质量放心和满意某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，又该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。张工制订了详细的测试计划

25、用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么？问题二、一般地，项目的质量管理计划包括哪些内容？问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？问题解答：问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。问题二、一般地，项目的管理计划包括

26、的内容：1、质量责任与人员分工（或职责）2、组织结构3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）5、质量管理所需的资源6、验收标准问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，1、张工应该首先执行项目的质量管理计划2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。项目的质量控制与质量保证的区别与联系1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。2、达到质量要求是质量控制和质量保证的

27、共同目的。3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）PS:质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段如何定量的管理项目的进度一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到

28、第八周，已知成本预算是64万，实际支出是68万，挣值为54万。问题一、请计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI.问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图问题三、对以下四张表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？问题解答：问题一、计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI.CV=EV-AC=54-68=-14万元SV=EV-PV=54-64=-10万元CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，

29、实际成本和挣值图问题三、对以下四表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？三参数关系分析措施图1ACPVEV效率低进度拖延投入超前提高效率，例如，用工作效率高的人员换一批工作效率低的人员，赶工，工作并行以追赶进度，加强成本监控图2PVAC=EV进度效率较低进度拖延成本支出与预算相差不大增加高效人员投入，赶工，工作并行以追赶进度图3AC=EVPV成本效率较低进度超前成本支出与预算相差不大提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制图4EVPVAC效率高进度提前投入延后密切监控，加强质量控制与领导工作风格不一样怎么办？钱某新接手一个信息系统集成项目的管理

30、工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是 Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型 的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历 多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了

31、验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。问题一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。问题解答：问题一、钱某在人力资源管里方面的问题：1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调4、没有对员工进行培训5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设1、

32、一般管理技能（如沟通、交流）2、培训3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）如何应用自己的Y型风格有效地管理项目1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应2、加强对团队成员的培训，或教育3、加强激励与约束并重问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。1、培训2、自制/外购分析3、招聘掌握该技术的人员4、风险分析与防范中途接手的项目如何完成某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的

33、分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作有系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的

34、意见如下：1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复5、.听到客户的意 见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏 某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。问题一、发生上述情况的原因有哪些？问题二、承建方应如何与监理协同？问题三、

35、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利2、集成商B没有或很少与客户直接沟通3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力4、总承包商和分包商责任不是十分清楚5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平7、可能本项目的监理工作没有到位问题二、承建方与监理协同应该：1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。

36、3、中间成果的评审4、周期性的沟通5、突发事件的协调问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：1、做好干系人分析，调研个集成商的沟通需求2、发挥总承包商的牵头作用和建立方的协调作用3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。5、建立健全项目管理制度，并监管其执行6、采用项目管理信息系统如何签订和履行合同小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在 该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项

37、目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾 的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同， 因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产

38、生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执

39、行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。和同事买卖双方共同遵守的协议。买房有义务提供和同志定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。

40、项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可叫服务必须做的项目工作。项目范围说明书再说有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。合同是制定范围说明书的依据。几个公式：挣值（BCWP） BCWP至当时的预算成本完成的百分比成本偏差（CV） CVBCWPACWP进度偏差（SV） SVBCWPBCWS成本执行指数（CPI） CPIBCWP/ACWP进度执行指数（SPI） SPIBCWP/BCWS如果一个工作包的部分操作的估算成本是1500，然而实际成

41、本用了1350，而工作只完成全部的2/3，成本偏差时多少？PV=1500 EV=1500*2/3=1000 AC=1350则：CV=EV-AC=-350重（难）点试题、答案及分析试题：Developing the project schedule is often an iterative process .It determines the palnned start and finish dates for project activities and milestone .Schedule development can require the review and revision o

42、f duration estimates and resource estimates to creat an approved project schedule that can serve as a baseline to - progress.A analyze B track C level D extend答案： B分析：项目计划指定通常是一个迭代过程，它决定了项目活动和里程碑的计划开始与结束时间，指定计划可能评审和修订历时估算和资源估算的结果，以便创建一个被认可的计划，该计划可以作为一个跟踪项目进展的基准。专业英语在系统集成项目管理工程师的考试中共有5道题，共5分，有一，二道难题，

43、剩下的三，四道往往是送分题，只要大家注意答题技巧和看些资料应该可以轻松拿到分数。重（难）点试题、答案及分析试题：某正在进行中的项目，当前的 PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，当前项目的SV 和项目状态是（45），该项目的 CPI 和成本绩效是（46）。（45）A.-300 元；项目提前完成 B.+200 元；项目提前完成C.+8000 元；项目按时完成 D.-200 元；项目比原计划滞后（46）A.0.20；实际成本与计划的一致 B.0.80；实际成本比计划成本要低C.0.80；实际成本超出了计划成本 D.1.25；实际成本超出了计划成本答案： D C分析： SV=E

44、V-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。一般来说变更控制流程的作用不包括（D）A 列出要求变更的手续 B 记录要求变更的事项C 描述管理层对变更的影响 D 确定要批准还是否决变更请求答案：D分析：通过制定变更控制流程，并在项目动作过程中执行这个流程，具有规范变更、列出要求变更的手续、记录要求变更的事项、描述管理层对变更的影响等作用。=【2008案例试题一】【说明】A公司是一家中小型

45、集成公司, 在2006年3月正在准备对某证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总张总授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后，A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交了实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。 实施部门接手项目后，鲍某任命为项目实施经理，负责实施和验收工作。鲍某并发现由于前

46、期自己没有介入，许多前期事情不是很清楚，而导致后续跟进进度缓慢， 影响项目的进度，同时，鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，并五书面需求调研报告，在项目的工期和系统功能售后 服务方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，增加了实施难度和成本，可是后来又发现采购部仍然上按照最初的方案采购设备，导 致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A公司，类似现象已经多次发生。【问题1】针对说明中描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题。【问题2】针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施。【问题3】针对A公司的项目管理现状，

47、结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议。【案例分析】这个案例反应了A公司在项目组织结构、整体管理和流程及沟通管理等多方面的问题。【问题1回答】1、项目内部启动会，没有邀请技术部门或实施部门。2、项目组织结构是职能型，导致企业是以各职能部门为中线，缺乏项目的整体协调和规划。3、缺乏项目评审机制或有效项目评审制度的执行。4、缺乏执行有效的项目变更管理，多次出现修改的文档反复修改现象。5、缺乏项目各阶段项目干系人和参与角色的职责划分6、公司级的项目管理体系不够健全，或执行的不好。首要任务是阅读案例发现问题，然后根据发现的问题分析清楚问题的所在，参考正常的项目管理体系，有哪些欠

48、缺和问题，问题清楚了，接下来就是解决问题了。【问题2回答】1、改进项目的组织结构形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序.2、做好项目当前的经验教训收集和归纳工作。3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制、4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关的影响分析并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训本案例实际上反映了一个问题，一个企业项目管理出现的问题通常会出现在以下方面，这似乎成了老生常谈：a) 公司组织结构尚处于职能型组织阶段，尚不能很好的支持项目管理的开展b) 因为组织结构未到位，自然，整体项目管理流程也不可能建设好，这一点上CE公司有一批项

49、目管理专家，在制度建设上是考虑的比较到位的。c) 项目范围管理和质量评审出现问题d) 项目变更管理是项目管理问题的重灾区e) 项目团队建设和沟通问题。f) 项目质量管理和配置管理不到位。【问题3 回答】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理，属于项目沟通管理的范畴3、加强项目质量管理和相应的评审制度。4、加强项目管理经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台。提升项目管理工作效率。【2008案例试题二】【说明】D公司是一家系统集成商，章某为D公司高级项目经理，现正负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发

50、三个子项 目，需要3个项目经理负责，很快章某找到了负责综合布线和网络工程的项目经理，而软件开发的项目经理一直未有合适人选。由于D公司近年发展迅猛，项目经理 人手不够，章某建议从工作两年以上的业务骨干中选拔项目经理，结果李某被选中。在项目项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目成员刻苦工作，项目 进展顺利。 随着项目进一步开展，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。她领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误互相推诿，开会人员 从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到。大家向李某汇报项目的实际进度和成本往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试

51、才发 现这些问题。【问题1】请分析项目中出现这些问题的可能原因。【问题2】你认为高级经理章某应该如何指导和帮助李某【问题3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识和技能？【案例分析】从案例描述中可用看出本案例主要聚焦在人力资源管理，主要考察如何选拔和培养项目经理，建设项目的管理团队，并对下属进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平和领导水平【问题1回答】1、李某缺乏项目经理的经验和能力2、章某对李某的帮传带做的不够或不到位3、公司缺乏培训项目经理的机制4、李某在沟通管理和管理流程上、会议管理，测试管理和评审管理等

52、管理活动上均出现问题5、缺乏有效的项目绩效管理机制6、项目工作的沟通没有建立有效的机制和方式方法【问题2回答】1、项目管理专项培训2、提供工作模板帮助转型3、让小李明确工作职责，帮助其实现角色转变4、参加小李周列会，以便及时发现问题5、从整体项目层面对各子系统进行计划和协调，对子项目提出具体要求6、针对子项目出现的问题，及时提出纠正和预防措施【问题3回答】1、作为一名项目经理要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色工作包括：计划。组织。协调。控制。监督。领导。2、合格的项目经理应具备观看能看和一般专业技能，包括广播的知识，项目管理知识，行业知识，IT知识和客户知识；丰富的经历经验；良好

53、的协调能力； 良好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力。【案例试题三】J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008 年7月1日之前投入使用，强某是负责该项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但已经成功管理过两个类似项目，人称“救火队长”，强某对自己也有信心， 但这次和以往不同的是，强某还同时管理另外两个项目，而这个人口管理系统项目工期要求紧，他能调用的人手少。 该人口管理系统项目属于升级项目，原系统为J公司开发，C/S结构，只能管理本地常住人口，新的人口管理系统要求是B/S结构，能

54、够管理常住人口和流动人 口，而公安局首先要求把流动人口管理起来，该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人， 其中有人做过类似项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局新系统能够支持移动接入技 术，强某凭直觉知道，依现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。【问题1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期【问题2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在08年7月1日前交付。【问题3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期

55、交付。【问题1回答】1、明确定义项目的工作分解结构2、对于升级项目类比估算法。3、对于新增的移动接入模块可采用专家评定法即专家德尔菲方法估算4、对于细化的工作分解结构可用采用“参数估算”和“三点估算”方法。【问题2回答】1、与客户沟通并梳理关键需求，协商需求分阶段提交的方法2、制定合理的技术方案，对于不熟悉的部分可用外包3、赶工对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。4、明确目标责任和奖罚制度，提供工作效率。5、清晰定义功能接口，并发工作效果。【问题3回答】1、基于WBS和工时估算活动网络图，制定项目工作进度计划2

56、、建立对于项目工作的监督和测量机制3、确定项目里程碑，并建立严格评审制度4、使用有效的项目管理工具5、对项目发现的问题进行有效变更管理，及时采取纠正和预防措施6、关键路径方法，图形评审技术（GERT）和计划评审技术(PERT)帮助制定进度计划。【2007案例试题一】【说明】某系统集成商B最近在争取某钢铁公司A的办公网络外迁外地的项目。李某为B公司销售经理，鲍某为实施经理。由于以往销售经理过度承诺给后继实施工作带来麻 烦，鲍某此此主动请缨为售前顾问，该项目工作包括A公司办公楼综合布线，网络系统升级，机房建设，视频会议系统，生产闭路监视系统。A公司招标工作 2006年8月4日开始，要求2006年1

57、2月29日完成。时间已到了2006年8月9日，A公司希望B公司在8月15日前提交项目建议书，A对项目进度非常关注，是他们选择集成商的重要指标之一。鲍某组织制定了 初步项目计划，通过对项目进度的分析预测，认为按正常流程很难达到客户的进度要求，但销售经理李某则急于赢得合同，希望在项目建议书明确给出进度保证，首 先赢得合同才说。鲍某和李某产生了分歧，但本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制定了一个切实可行的进度计划，虽然报价高于竞争对手，但评标委 员会认为该方案有保证可行，于是B公司中标，并由其实施部负责项目实施。【问题1】在制定项目进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制定的进度计划满足客户

58、的要求？【问题2】B公司目前组织类型是什么？如何改进项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题3】在项目实施过程中，李某应当承担哪些工作？【案例分析】主要考察时间管理、项目组织架构、售前和售后沟通等理论应用【问题1回答】1、沟通，强调该项目对B公司的意义，提供项目优先级。可用使用会议形式，争取相关部门的建议，支持与承诺。2、从现有资源和情况出发，优化网络图，压缩关键路径长度。3、子任务并行，内部流程优化。4、尽可能调配非关键路径上的路径用于关键路径上的任务。5、优化外部、采购等环节并全程监控。【问题2回答】1、B公司当前组织类型为职能式。2、建议B公司改成矩阵

59、式。3、最后的方法是下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作，也可选择做好各流程交接工作，如实施和售后服务的技术交接。4、委托，外包给当地有资质的集成商，或在当地找人，如果材料或负责在当地获得可降低成本，尽量压缩人员出差成本。使用虚拟远程沟通手段。【问题2回答】1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反应，维护客户关系，发掘新的项目机会。2、参加周列会，了解周报，了解项目进展和问题。3、参与可能发生变更的前期评审工作。4、负责或协助收款。【案例试题二】阅读项目资源冲突管理的描述：某电子政务项目涉及保密信息。项目建设的资源尤其人力资源必须从甲方单位内部获得，因为

60、如果把项目部分任务交给分包商。一方面要征得甲方的同意，一方面要 求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，这将严重危及到项目交付日期。当项目团队工程师完成90%编程和测试任务时，项目承接单位一 名副总承揽了新项目，他把程序员、测试员从该项目上调走，去执行她的新项目。【问题1】请简要说明上述情况的可能原因【问题2】简要叙述如果该项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突【案例分析】重点需要冲突管理方面的经验和方法【问题1回答】1、可能是单位没有对项目进行统一管理。谁的权大谁的项目就获得优先权支持。2、副总承揽了新的更重要的项目3、项

61、目经理忽视单位内部竞争性项目出现带来的风险4、可能是本项目绩效不好，已经失去了项目相关方面的支持。5、失去了项目干系人内定该项目暂停或下马。【问题2回答】1、如果经过评估后项目存在可行性，就应书面报告该项目现状和前景预测，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马将造成的损失，以及应得到及时的和满足要求的资源支持这一幕似乎经常发生，我公司的一个老PM带的项目被临时取消，遗憾的上该项目经理可能没有项目被临时下马的经验显得没有后续的应变措施2、因为本项目要保密，可以签订保密协议，或者社会招聘人员。3、如果只剩下10%工作，可说服原来团队加班赶工以完成项目【问题3回答】1

62、、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则，比如成立项目管理办公室PMO。2、定期检查项目执行情况，根据项目进展和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。3、外包。4、必要时，增加资源。5、建立项目管理体系，成立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。实际上大部分公司就是使用专门项目管理部门如项目管理办工室或项目经理管理部来统一调配资源，每个项目均按项目周报模板填写进度和资源分配情况，以最大化利用企业资源，解决资源冲突 【2006案例试题一】 从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题。【说明】老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计