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1、世界著名企业人力资源开发精萃人力资源管理论文 电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假设需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪格里芬就带着着这样一支队伍在世界各地“游荡。“格里芬小队先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。 微软的推荐机制微软是全球最吸引人才、有利于人才开展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善
2、人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40的员工是通过这个途径进入公司的。当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细那么，各地的员工就是通过细那么上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评
3、估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。通用电气的不拘一格连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司GE，向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮的美名。通用电气的总经理杰克韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多时机，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大局部是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世
4、界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。沃尔马特的内部选才认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔马特集团也是一家求贤假设渴的公司。16年来，沃尔马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原那么由原来“获得、留住、成长，转变为“留住、成长、获得。这不是简单的调换位置，它表达了沃尔马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。沃尔马特非常关心新员工在进入公司9
5、0天内的感受，不愿意让新员工在沃尔马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以到达锻炼他们的目的。沃尔马特的新任主席李斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历。英特尔的工作调换为了让员工保持最正确的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。1998年，公司的67万名员工中，有10曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人更快地适应高速运转的工作环境，英特尔还有一系列的程序，帮助新人共同透过公司的日常运作，聚集当今科技开展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项资金。每一个英特尔的员工还有公司股票的选择权，这是公司给员工的一种福利。
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