六安数控刀具技术服务项目商业计划书

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1、泓域咨询/六安数控刀具技术服务项目商业计划书六安数控刀具技术服务项目商业计划书xxx有限责任公司目录第一章 项目总论8一、 项目概述8二、 项目提出的理由8三、 项目总投资及资金构成9四、 资金筹措方案10五、 项目预期经济效益规划目标10六、 项目建设进度规划10七、 研究结论11八、 主要经济指标一览表11主要经济指标一览表11第二章 行业和市场分析13一、 行业发展概况和趋势13二、 保护现有市场份额17三、 未来我国刀具市场有极大增长空间21四、 品牌组合与品牌族谱23五、 行业基本风险特征28六、 行业壁垒30七、 4C观念与4R理论32八、 市场规模35九、 营销部门与内部因素36

2、十、 行业竞争格局38十一、 价值链39第三章 运营模式分析45一、 公司经营宗旨45二、 公司的目标、主要职责45三、 各部门职责及权限46四、 财务会计制度50第四章 公司治理57一、 激励机制57二、 内部控制评价的组织与实施63三、 公司治理原则的内容73四、 公司治理结构的概念79五、 内部控制的相关比较81六、 董事长及其职责84第五章 人力资源管理88一、 选择人员招募方式的主要步骤88二、 企业组织机构设置的原则89三、 现代企业组织结构的类型93四、 企业劳动分工97五、 招聘活动过程评估的相关概念100第六章 SWOT分析说明104一、 优势分析（S）104二、 劣势分析（

3、W）106三、 机会分析（O）106四、 威胁分析（T）108第七章 企业文化分析113一、 企业文化是企业生命的基因113二、 企业文化管理的基本功能与基本价值116三、 建设高素质的企业家队伍125四、 企业价值观的构成134五、 企业伦理道德建设的原则与内容144六、 塑造鲜亮的企业形象150七、 企业文化的研究与探索155八、 培养现代企业价值观173第八章 经营战略分析179一、 企业投资战略类型的选择179二、 差异化战略的基本含义183三、 企业文化战略的制定184四、 融合战略的构成要件187五、 企业市场细分190六、 人才的激励195第九章 财务管理分析202一、 营运资金

4、管理策略的主要内容202二、 现金的日常管理203三、 对外投资的影响因素研究208四、 资本结构210五、 财务可行性评价指标的类型217第十章 经济效益及财务分析219一、 经济评价财务测算219营业收入、税金及附加和增值税估算表219综合总成本费用估算表220利润及利润分配表222二、 项目盈利能力分析223项目投资现金流量表224三、 财务生存能力分析225四、 偿债能力分析226借款还本付息计划表227五、 经济评价结论228第十一章 投资估算及资金筹措229一、 建设投资估算229建设投资估算表230二、 建设期利息230建设期利息估算表231三、 流动资金232流动资金估算表23

5、2四、 项目总投资233总投资及构成一览表233五、 资金筹措与投资计划234项目投资计划与资金筹措一览表234报告说明我国高端数控刀具市场集中度较低，国外企业占有较大份额。国内高端制造业，无论是国企还是民企，大量刀具依赖海外制造商。目前以山特维克为代表的欧美刀具企业定位于为客户提供完整的刀具解决方案，其通过强大的研发投入、人才培养以及质量管理体系推动其产品体系不断推陈出新，并在技术上处于持续领先的水平，在高端定制化刀具领域始终占据着主导地位，市场呈现寡头竞争。以三菱综合材料为代表的日韩刀具企业定位于为客户提供通用性高、稳定性好和极具性价比的产品，在高端制造业的非定制化刀具领域赢得了众多厂商的

6、青睐。目前，国内用于航空航天、军工、汽车发动机、工程机械、能源、船舶等领域的数控刀具高度依赖进口。根据谨慎财务估算，项目总投资2572.93万元，其中：建设投资1608.38万元，占项目总投资的62.51%；建设期利息16.97万元，占项目总投资的0.66%；流动资金947.58万元，占项目总投资的36.83%。项目正常运营每年营业收入10600.00万元，综合总成本费用7621.04万元，净利润2189.17万元，财务内部收益率71.76%，财务净现值6925.77万元，全部投资回收期2.70年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。综上所述，该项目属于国家鼓励支

7、持的项目，项目的经济和社会效益客观，项目的投产将改善优化当地产业结构，实现高质量发展的目标。本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板用途。第一章 项目总论一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：六安数控刀具技术服务项目2、承办单位名称：xxx有限责任公司3、项目性质：技术改造4、项目建设地点：xx（待定）5、项目联系人：朱xx（二）项目选址项目选址位于xx（待定）。二、 项目提出的理由数控机床市场渗透率提升，数控刀具扩容。随着加工产品的结构复杂化、汽车制造智能化、新能源汽车快速成长，加工精度以及生产效率的不断提升

8、，我国已经从传统制造业向智能制造快速过渡。而这个必将带动数控刀具行业的蓬勃发展。根据MarketsandMarkets统计，2017年全球智能制造的市场规模为1532亿美元，预估至2023年将成长至2991.9亿美元，2018年至2023年的年复合增长率为11.9%。而数控机床和数控刀具是智能制造必须装备。展望2035年，坚持全省赶平均目标不动摇，力争实现经济总量和城乡居民人均收入较2020年翻一番半，人均地区生产总值与全省差距明显缩小，经济实力、科技实力、综合实力大幅跃升，高质量发展新格局基本形成，进入创新型城市行列；基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经济体系，“一区

9、四地一屏障”建设取得重大成效；基本实现治理体系和治理能力现代化，人民平等参与、平等发展权利得到充分保障，基本建成法治六安、法治政府、法治社会；建成创新型文化强市和教育强市、人才强市、体育强市、旅游强市、健康六安，国民素质和社会文明程度达到新高度，文化软实力显著增强；广泛形成绿色生产生活方式，生态环境优美宜居；对外开放形成新格局，大别山对外联通通道工程建设取得新进展，现代化综合交通体系和现代流通体系基本形成；城市发展质量明显提高，城镇化水平显著提升，人民基本生活保障水平与长三角平均水平大体相当，基本公共服务实现均等化，中等收入群体显著扩大，城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小；平安六安建设

10、达到更高水平，建成人人有责、人人尽责、人人享有的社会治理共同体；人民生活更加美好，人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展。三、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资2572.93万元，其中：建设投资1608.38万元，占项目总投资的62.51%；建设期利息16.97万元，占项目总投资的0.66%；流动资金947.58万元，占项目总投资的36.83%。四、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资2572.93万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）1880.26万元。（二）申请银行借款方

11、案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额692.67万元。五、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：10600.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：7621.04万元。3、项目达产年净利润（NP）：2189.17万元。4、财务内部收益率（FIRR）：71.76%。5、全部投资回收期（Pt）：2.70年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：2206.07万元（产值）。六、 项目建设进度规划项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。七、 研究结论项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合理，技术方案设计优良。项目的投资建设

12、和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。八、 主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元2572.931.1建设投资万元1608.381.1.1工程费用万元993.531.1.2其他费用万元582.991.1.3预备费万元31.861.2建设期利息万元16.971.3流动资金万元947.582资金筹措万元2572.932.1自筹资金万元1880.262.2银行贷款万元692.673营业收入万元10600.00正常运营年份4总成本费用万元7621.045利润总额万元2918.896净利润万元2189.177所得税万元729.728增值税万元500.559税金

13、及附加万元60.0710纳税总额万元1290.3411盈亏平衡点万元2206.07产值12回收期年2.7013内部收益率71.76%所得税后14财务净现值万元6925.77所得税后第二章 行业和市场分析一、 行业发展概况和趋势“在汽车、飞机、能源、3C、航空航天、军工制造等各类机械金属加工行业中，为适应现代化生产需要，都采用数控设备、工业机器人组成现代制造生产流水线。数控机床是提高产品质量和柔性生产效率的主要设备。数控刀具作为数控加工的核心装备和技术，在现代制造业升级换代中占有绝对重要地位。”在推进工业化的进程中，作为装备制造业的“母机”和“牙齿”，机床及工具行业是高技术产业发展的支撑，更是工

14、业现代化的基础，也是国防工业发展的保障。数控刀具是与数控机床相配的工具系统及切削用高性能刀具的总称，泛指现代机械制造中用于金属切削加工的刀具及工具系统。金属切削加工约占整个机械加工工作量的80以上，数控刀具和数控机床结合作为重大精密机械装备，对于现代制造业起着不可替代的决定性作用。从结构上看，金属切削刀具系统由工具系统和切削刀具两部分组成，是金属加工中起切削作用的关键执行零部件。其中工具系统包含夹持切削刀具与数控机床相连接各种工具接柄，切削刀具包含可转位刀具（车削、孔加工、铣削等）、整体硬质（陶瓷和金属陶瓷）合金刀具和刀片、超硬刀具、复杂刀具（拉刀、螺纹刀具、齿轮刀具、自动线及数控机床刀具和铰

15、刀等）等。随着工业自动化和智能制造、智慧制造的推进，对数控刀具高速、高精度、高寿命、高可靠性有了更高的依赖，也给数控刀具行业带来更加广阔的发展进步空间。为了实现现代金属切削的要求，目前主要的刀具材料必须满足高的红硬性、可成型性和高寿命。现代金属切削刀具材料已经从传统的单一高速钢材料演变为从传统高速钢过度到以粉末冶金高速钢、硬质合金、陶瓷、金属陶瓷、立方氮化硼和人造金刚石、天然金刚石等多元化，加上涂层技术的快速发展，使金属切削的线速度从传统的高速钢时代每分钟十几米到现代金属切削的每分钟几百甚至几千米，和高品质的数控刀具相结合，成为现代金属切削高精度、高效率、低成本的基本保障。全球切削刀具中，硬质

16、合金刀具占63%，高速钢刀具占26%。根据第四届切削刀具用户调查分析报告，我国硬质合金刀具占比53%，硬质合金刀具在国内外均占有主导地位。相对于第三届切削刀具用户调查分析，陶瓷材料刀具占比增加了6%，立方氮化硼材料刀具占比增加了4%，人造金刚石材料刀具占比增加3%，超硬材料（指金刚石和立方氮化硼）生产成本和工具加工成本的降低，使得超硬材料切削刀具市场占比稳步扩大，部分挤占原硬质合金、陶瓷切削刀具市场份额。机床工具行业属于发展较为成熟的行业，近三年产业、技术、业态及模式等未发生重大变化。未来发展趋势和情况表现在以下方面：（1）刀具消费结构调整加速，数控刀具消费需求增长。我国全国范围内从事硬质合金

17、制品及刀具制造相关的企业较多，但是大多数规模较小，以面向低端市场为主。随着我国现代制造业向着智能制造、智慧制造方向发展，追求高品质、低成本、数字化、无人化加工，数控刀具必须进一步优化，并面临快速、高端发展的挑战和广阔的市场空间。（2）取代进口及国产化是我国刀具行业的主要发展方向。“十三五”期间，我国提出“中国制造2025”和“互联网+”行动计划，推进我国制造业向自动化、智能化方向升级，提升数字化制造水平。数控刀具是数字化制造的组成要素，是提高劳动生产率和质量的关键手段，在节约制造成本方面具有“四两拨千斤”的作用。中国十几年前就已经成为世界第一的制造业大国，但是高端数控机床和数控刀具长期依赖进口

18、，已经严重威胁到国家经济安全和国防安全，是制约我国成为世界制造强国的重大障碍。过去，我国大部分刀具企业生产以传统标准刀具为主的中低端产品，适应数字化制造发展趋势的数控刀具产品供应不足。近几年来，我国刀具企业产品结构调整取得快速进展，在个别领域替代了部分进口产品，众多中国刀具制造商在产品研发、设备技改、人员培养上加大投入，中国制造的数控刀具正在快速崛起，越来越有快速替代进口刀具的趋势，为我国早日成为世界制造业强国，实现中国制造2025目标而努力奋斗。尤其是近几年，加上国家产业政策的大力支持，越来越让进口刀具商感到前所未有的压力。（3）数控刀具行业的市场集中度将逐步提升。在发达国家，数控刀具随着数

19、字化制造一起成长。随着制造业对数控刀具的认识、使用和要求提高，刀具材料经历了材料的升级，技术、研发、营销、服务体系比之前更为复杂，对于自主创新的要求越来越高。未来，随着现代制造业向着智能化智慧化方向快速推进，小刀具制造企业在研发投入、人才培养、技术革新等多方面的短板将使其在市场竞争中处于劣势，必然被行业头部企业所淘汰。未来几年，我国数控刀具行业在某些细分领域无序、跟风式重资产投入，必将凸显产出大于市场需求，呈现中低端产品无序市场竞争，面临被淘汰或被并购的红海局面。而具有品牌、人才、资本、技术、服务、整合优势的企业在高端应用领域更具竞争优势，拥有极大发展空间，将获取更多的市场份额，从而使整个数控

20、刀具行业的市场集中度提高。（4）国内数控刀具企业综合服务能力有待提升。目前国际领先的刀具生产企业凭借其丰富的产品种类、对客户需求的深度理解、较高的研发实力为用户企业提供个性化的切削加工整体解决方案。未来，我国刀具制造商的角色将发生转变，从单纯的刀具生产、供应扩大至新切削工艺及相应配套技术和产品的开发，从单纯刀具供应商的地位上升至为用户企业解决加工问题的重要合作伙伴。刀具制造商从几十年前仅提供单一切削刀具、靠技工水平来保障产品水平，已经快速过度到包含高精度高可靠性高效率数控刀具、切削方案等在内，提供整体、个性化切削解决方案，提供专业化、智能化服务，和顾客共同创造价值的时代。二、 保护现有市场份额

21、占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防

22、御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻

23、基地。超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢先发动进

24、攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清

25、竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者对电冰箱削价竞销，则

26、本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时

27、候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。三、 未来我国刀具市场有极大增长空间近年来，中国刀具制造企业在技术、人才、技改、资金等多方面全方位持续高投入，一段时间里几乎买断了全球刀具专用机床制造厂的产能。国产刀具无论是产品质量还是数量上，都发展迅猛，与欧美日韩厂商的差距在快速缩小，并且国产厂商相对进口刀具具备更高的性价比。另外，由于疫情的出现，导致进口刀具生产和供应出现短缺，世界上许多国家的战争态势也给了中国国防等制造企业在刀具高度依赖进口方面高度警醒，几十年来，中国造刀具替代进口刀具的窗口期第一次全面打开。市场层面见好。中国制造业刀具和机床消费比例长期严重失衡，给数控刀具

28、未来市场带来空间制造业强国往往注重现代数控机床和高效刀具互相协调、平衡发展，同期的刀具消费规模为机床消费的50%左右。而中国的刀具消费虽逐年缓慢提升，但到2019年才25.26%，与发达国家差距明显。随着国内终端用户生产观念逐渐从“依靠廉价劳动力”向“改进加工手段提高效率”进行转变，以及机床市场的转型升级，我国刀具消费规模仍存在较大提升空间。2019年金属加工杂志社发布的第四届切削刀具用户调查数据分析报告，近七成企业刀具费用仅占生产总成本1%-4%。中国制造业在技术改造中，往往重设备投入轻刀具投入，导致投入产出比严重失衡，高端设备没有发挥出应有的效力。随着中国现代制造业进程的推进，势必会有所改

29、变。数控机床市场渗透率提升，数控刀具扩容。随着加工产品的结构复杂化、汽车制造智能化、新能源汽车快速成长，加工精度以及生产效率的不断提升，我国已经从传统制造业向智能制造快速过渡。而这个必将带动数控刀具行业的蓬勃发展。根据MarketsandMarkets统计，2017年全球智能制造的市场规模为1532亿美元，预估至2023年将成长至2991.9亿美元，2018年至2023年的年复合增长率为11.9%。而数控机床和数控刀具是智能制造必须装备。我国新增机床数控化率近年来整体保持着稳定增长，从2013年的28.38%提升到2018年的39.02%，相对于国际上制造业强国机床数控化率60%以上水平，我国

30、金属切削机床的数控化程度的提升空间很大。作为数控金属切削机床的易耗部件，无论是存量机床的配备需要，还是每年新增机床的增量需求，都将带动数控刀具的消费需求。四、 品牌组合与品牌族谱品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌，是采用统一品牌还是分类、分品设计，一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体问题而做的努力。如此，品牌组合成为品牌运营中的重要策略。（一）品牌归属策略确定产品应该有品牌以后，就涉及如何抉择品牌归属问题。对此，企业有三种可供选择的策略，其一是企业使用属于自己的品牌，这种品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌

31、，他人品牌又可细分为两种：企业将其产品售给中间商，由中间商使用他自己的品牌将产品转卖出去，这种品牌叫作中间商品牌，这是第一种；第二种是贴牌生产，即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使用自己的品牌，而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌。许多市场信誉较好的中间商（包括百货公司、超级市场、服装商店等）都争相设计并使用自己的品牌。如美国的Sears公司经销的商品的90%0都标有自己的品牌。伴随着2008年以来的经济衰退，再次加速了中间商品牌的发展。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品

32、的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销企业选择生产者品牌或中间商品牌，即品牌归属生产者还是中间商，要全面考虑各相关因素，最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一般来讲，在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产品市场占有率较高的情况下，宜采用生产者自有品牌；相反，在生产者或制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下，应以中间商品牌或其他生产者品牌为主。必须指

33、出，若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠诚度及庞大而完善的销售网络，即使生产者或制造商有自营品牌的能力，也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的品牌策略。（二）品牌统分策略品牌，无论归属于生产者，还是归属于中间商，或者是两者共同拥有品牌使用权，都必须考虑对所有的产品如何命名问题。是大部分或全部产品都使用一个品牌，还是各种产品分别使用不同的品牌，如何对此进行决策事关品牌运营成败。决策此问题，通常有三种可供选择的策略。1、统一品牌统一品牌即是企业所有的产品（包括不同种类的产品）都统一使用一个品牌。例如，飞利浦公司的所有产品（包括音响、电视、灯管、显示器等）都以“PHILIPS”为品

34、牌，佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等所有产品都统一使用“Canon”品牌。企业采用统一品牌策略，能够降低新产品宣传费用；可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利推出新产品的愿望；同时也有助于显示企业实力，塑造企业形象。不过，不可忽视的是，若某一种产品因某种原因（如质量）出现问题，就可能因其他种类产品受牵连而影响全部产品和整个企业的信誉，即一荣俱荣，一损俱损；当然，统一品牌策略也存在着易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺憾。2、个别品牌与多品牌个别品牌是指企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌；而多品牌策略通常是指企业同时为一种产品设计两种或两种以上互相竞争的品牌的做

35、法。多品牌是个别品牌策略实施的结果，个别品牌策略是多品牌策略的一种具体做法或表现形式。企业运用多品牌策略能够避免统一品牌下的负面株连效应；可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产品的货架面积，为获得较高的市场占有率奠定了基础；而且，多种不同的品牌代表了不同的产品特色，多品牌可吸引多种不同需求的顾客，提高市场占有率。还需提及的是，由于多种不同的品牌同时并存必然使企业的促销费用升高且存在自身竞争的风险，所以，在运用多品牌策略时，要注意各品牌市场份额的大小及变化趋势，适时撤销市场占有率过低的品牌，以免造成自身品牌过度竞争。3、分类品牌分类品牌即指企业对所有产品在分类的基础上各

36、类产品使用不同的品牌。如企业可以对自己生产经营的产品分为器具类产品、妇女服装类产品、主要家庭设备类产品，并分别赋予其不同的品牌名称及品牌标志。这实际上是对前两种做法的一种折中。分类品牌可以按产品分类，也可以按市场分类。（三）复合品牌策略复合品牌就是指对同一种产品赋予两个或两个以上品牌的做法。多牌共推一品，不仅集中了一品一牌策略的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用。复合品牌策略，按照复合在一起的品牌的地位或从属程度来划分，一般可以分为主副品牌策略与品牌联合策略两种。1、主副品牌策略主副品牌策略是指同一产品使用一主一副两个品牌的做法。在主副品牌策略下，用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌做主品牌，

37、借其品牌之势；同时，给各个产品设计不同的副品牌（专属于特定产品的品牌），以副品牌来突出不同产品的个性。主副品牌策略兼容了统一品牌策略与个别品牌策略的优点。它既可以像统一品牌策略一样实现优势共享，使企业产品均在主品牌下借势受益；同时，又能达到像个别品牌策略一样比较清晰地界定不同副品牌标定下产品之间的差异性特征，从而避免因个别品牌的失败而给整个品牌带来损失的负面影响。主副品牌策略简直就是对统一品牌策略和个别品牌策略的必要补充。主副品牌策略一般适合于企业同时生产两种或两种以上性质不同或质量有别的商品，同时还要求拟作为主品牌的品牌应有较高的知名度与较好的市场声誉。产品性质相同或质量一致，那也就无必要设

38、置副品牌；而品牌知名度不高或市场声誉不佳，也无势可借，进而也难以带活副品牌。2、品牌联合策略品牌联合策略是指对同一产品使用不分主次的两个或两个以上品牌的做法。品牌联合可以使两个抑或更多个品牌有效地协作、联盟，相互借势，来提高品牌的市场影响力与接受程度。品牌联合所产生的传播效应是“整体远远大于单体”。可以说，品牌联合的扩散效应比单独品牌要大得多。依照联合品牌的隶属关系，品牌联合策略又可大致分为“自有品牌联合并用”与“自有品牌与他人品牌联合并用”两种做法。必须说明的是，品牌联合不仅仅是品牌名称上的简单联合、表面联合，而且更重要的是实质性的深层次的联合或合作，包括两个或两个以上品牌的联合赞助、组合宣

39、传、共用网络等具体的品牌联合形式。五、 行业基本风险特征1、高端刀具市场受制于人跨国企业刀具业务起步较早，借助其技术、资本、人才、品牌优势，目前在高端数控刀具市场占据较大市场份额，形成了较强的竞争优势。同时，世界一流品牌刀具已经开始从单纯的刀具制造到引领制造业向智慧化制造做好先期准备。从数据芯片到在线刀具智能管理系统，刀具结构设计从采用数显装置到在线数字化补偿，从单纯切削状态的机床功率检测到刀具切削力实时监测，从被动减振到主动智能减振，国外刀具企业在智能刀具领域已开启为未来智慧制造在做准备。智慧制造基于数字化和自动化技术基础，赋予数控刀具和机床学习能力，根据不同工况及机械加工要求，结合大数据分

40、析，自动生成最佳的加工工艺参数、切削参数及监测指标，并在加工过程中进行智能诊断和智能补偿。随着科技不断创新，这些功能通过大数据、互联网与万物相连，智能机床和配套智能工具将作为移动互联网智能终端，成为未来智能生产系统的关键加工设备和工具，对数控刀具尤其是工具系统提出了更高的要求，在一个崭新的领域具备更加强大的竞争力。以山特维克集团、肯纳金属集团为代表的跨国企业产品链较长，可以提供覆盖刀具上下游行业的全产业链服务，具有较强的竞争实力。尽管在国家政策支持下，国内企业不断发展壮大，但是整体研发、制造、销售实力与国际厂商相比仍有一定差距，中国造刀具任重道远。2、中低端市场无序竞争国内数控刀具技术大多是舶

41、来品。通过模仿、学习国外先进企业、甚至是国内同行企业而逐步发展。在产品开发、制作技术、销售手段和市场拓展方法、企业经营管理等多方面具有很强的类同性，不重视人才培养和技术开发，不重视数控刀具应用技术，没有中长期战略发展规划。3、研发投入不足我国刀具行业规模一般偏小，尤其是民营刀具企业，企业本身资金实力普遍不强，加上得不到国家、银行的资金支持，又重资产投入，研发费用、人才培养投入远远落后于国有企业，更不能和国际领先刀具企业相提并论。在技术要求很高的数控刀具领域，我国仅有极少数企业能够在一部分产品上能与国际一线品牌刀具制造企业展开竞争。所以，加速人才培养，持续不断地加大研发投入，提升企业核心竞争力，

42、是当前国产数控刀具行业要健康持续成长最为重要的一环。六、 行业壁垒1、资金壁垒数控刀具大多数属于重资金投入行业。设备投资较高，尤其是用于生产合金（陶瓷和金属陶瓷）刀片和刀具的设备价格昂贵，动辄数亿元的投资才能建设其一个中等规模的制造厂，在世界刀具行业内，都是这种态势。相对于其他行业。持续性研发费用的高投入方面对于资金实力也有较高要求，海外龙头企业在历经近百年依旧保持高设备更新、高研发投入。而国内企业资金实力普遍不强，研发和技改投入远远落后于国际领先企业。同时，由于中国的数控机床和数控刀具大多数属于“舶来品”，包括机床和刀具的制造标准都是多国化：有ISO标准、美国标准、德国标准、日本标准、中国国

43、家标准等，导致客户选择多元化。同时，客户希望一站式得到产品和技术的双重服务，这种多元化和服务要求，迫使刀具制造厂为了快速满足顾客要求，快速交货不得不积压相当的库存，流动资金的占用也是数控刀具行业重资产投入的一个显著特征。2、技术壁垒数控刀具是金属切削机床实现切削功能的重要部件，由切削刀具和工具系统组成。切削刀具中的整体硬质（陶瓷和金属陶瓷）合金刀具和刀片、超硬刀具，是刀具实现切削功能的“牙齿”，其更换周期快，是典型的工业耗材，耗材属性显著，有很强的技术壁垒。夹持刀片、刀具的可转位刀具（车削刀具、铣削刀具和孔加工刀具等）和工具系统，是刀具和刀片的“牙床”，涉及到结构设计、精密制造、切削原理应用、

44、材料和热处理、应用技术多项综合技术，生产过程中关键质量控制点多且难度大，对于制造设备、技术要求、管理水平、质量管控要求都很高。数控刀具技术壁垒，对于国内刀具制造企业来说有相当的挑战。3、市场壁垒我国高端数控刀具市场集中度较低，国外企业占有较大份额。国内高端制造业，无论是国企还是民企，大量刀具依赖海外制造商。目前以山特维克为代表的欧美刀具企业定位于为客户提供完整的刀具解决方案，其通过强大的研发投入、人才培养以及质量管理体系推动其产品体系不断推陈出新，并在技术上处于持续领先的水平，在高端定制化刀具领域始终占据着主导地位，市场呈现寡头竞争。以三菱综合材料为代表的日韩刀具企业定位于为客户提供通用性高、

45、稳定性好和极具性价比的产品，在高端制造业的非定制化刀具领域赢得了众多厂商的青睐。目前，国内用于航空航天、军工、汽车发动机、工程机械、能源、船舶等领域的数控刀具高度依赖进口。4、客户壁垒在航空航天、军工、汽车发动机、工程机械、能源、船舶的制造领域当中，取得行业合格供应商资格存在一定的难度。由于长期依赖进口刀具，加上国产刀具在很长一段发展历程中不太顺利，导致客户信任度危机。客户对合格供应商的筛选上，在产品、技术服务、经营规模、行业经验等多方面设置了较高的门槛。另外与海外刀具客户长期形成合作关系，涉及到产品质量、技术体系、生产管理等多个环节，要成为其合格供应商需要有严格和较长的认证时间基础。中国造数

46、控刀具进入新的刀具主流应用市场，在相当一段时间内面临客户壁垒。七、 4C观念与4R理论20世纪90年代以来，人们从传统家庭价值观的压力下解放出来，有更多的生活形态可以选择。一方面，是产品的同质化日益增强，另一方面是消费者的个性化、多样化日益发展。1990年，罗伯特劳特朋在广告年代上发表4P退休，4C登场一文，提出了4C理论，认为营销需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。随后，唐E.舒尔茨在整合营销传播一书的开始便提出“4P（产品、价格、通路、促销）已成明日黄花，新的行销世界已经转向4C了”。于是日渐兴起的4C观念，要求“暂时忘掉”传统的4P理论，更新和强化以消费者需求为

47、中心的营销组合。(1)消费者：指消费者的需要和欲望。企业要把重视顾客放在第一位，强调创造顾客比开发产品更重要，满足消费者的需要和欲望比产品功能更重要，力求提供顾客确实想购买的产品。(2)成本：指消费者获得满足的成本，或是消费者满足自己的需要和欲望所愿付出的成本价格。全部成本包括：企业生产适合消费者需要的产品成本；消费者购物成本，不仅指购物的货币支出，还有时间耗费、体力和精力耗费以及风险承担。新的定价模式是：消费者支持的价格适当的利润=成本上限。企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润，就必须努力降低成本。（3）便利：指购买的方便性。在销售过程中，强调为顾客提供便利，让顾客既购买到商品，也购买到

48、便利。在各种邮购、电话订购、代购代送等方式出现后，消费者能在家里就能买到自己所需的物品。企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好，把便利原则贯穿于营销活动的全过程。在售前及时向消费者提供充分的关于产品性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息；售货地点，要提供自由挑选、方便停车、免费送货、咨询导购等服务；售后应重视信息反馈和追踪调查，并及时处理和答复顾客意见，对有问题的商品主动退换，对使用故障积极提供维修方便，大件商品甚至终身保修。为方便顾客，很多企业已开设热线电话服务。（4）沟通：指与用户沟通。企业可以尝试多种营销策划与营销组合，如果未能收到理想的效果，说明企业与产品尚未完全被消

49、费者接受。这时，不能依靠加强单向劝导顾客，要着眼于加强双向沟通，增进相互的理解，实现真正的适销对路，培养忠诚的顾客。4C一开始就是以挑战者的角色出现的，矛头直指4P，意图创立新的营销理论框架。唐，E.舒尔茨后来又进一步提出了4R理论，并以此作为IMC的基础。4R较4C更突出顾客的核心地位，强调营销的核心从交易走向关系。4R是：Relevance（关联），与顾客建立紧密的关联，形成互助、互求、互需的关系，减少顾客的流失；Reaction（反应），提高企业对市场的反应速度，倾听顾客的反馈并及时做出反应；Relationship（关系），建立和顾客的互动关系；Reward（回报），一切营销活动必须以

50、为顾客和公司创造价值为目的。营销理论界不少人认为：4P、4C、4R三者不是取代关系而是完善、发展的关系。由于企业层次不同，情况千差万别，市场、企业营销还处于发展之中，所以在一定时期内，4P还是营销的一个基础框架，4C也是很有创新精神的思路，4R是在4P、4C基础上的发展。在了解新世纪市场营销理论的新发展的同时，根据企业的实际，把三者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。有位营销学者这样说：“用4C来思考，用4P来行动，用4R来发展。”八、 市场规模在这个快速变革的时代，数控刀具从单一刀具制造到提供整体解决方案，从刀具智能管理系统、数显刀具到数字补偿刀具，从机床功率检测到刀具切削力实时监测

51、，从被动减振到主动智能减振等等，国外刀具制造企业在智能刀具领域已开启了新的里程碑。智能化技术将基于自动化技术的基础，运用更多的自学习能力，根据不同工况及机械加工要求，结合大数据分析，自动生成最佳的加工工艺参数及监测指标，并在加工过程中进行智能诊断和智能补偿。配合数控机床和其他辅助设备，实现智慧制造已经成为指日可待的奋斗目标。数控刀具是工业的“牙齿+牙床”，是现代制造业不可或缺的关键所在，有一句话叫做“没有数控刀具，再高端的数控机床就是一堆废铁”，因为产品是靠金属切削成型的，而金属切削的精度、效率、成本等高度依赖的就是数控刀具（3D打印属于增材制造，冲压锻造等属于等材制造，金属切削属于减材制造）

52、。当加工效率提升30%时，生产成本可能降低15%以上。数控刀具本身的质量和应用技术，直接决定了机械制造行业的产品制造水平，更是提高生产效率和产品质量、降低生产成本、实现智能制造智慧制造的最重要因素。目前全球刀具市场近380亿美元。全球切削刀具产量和消费量基本保持稳步增长趋势。2016-2020年全球切削刀具消费量从331亿美元上升到370亿美元，预计到2022年将达到390亿美元，复合增长率约为2.8%。而在中国，金属切削刀具的市场复合增长率远远高于这个水平。进入2010年来，以中国为代表的亚洲刀具市场增长率排在全球刀具规模增长首位，是全球增长率的2.5倍。我国切削刀具市场消费情况与我国制造业

53、发展水平和结构调整息息相关，受国内投资增速放缓和需求结构调整影响，2010年至2016年刀具市场规模主要集中在312亿元至400亿元的区间。2019年受中美贸易摩擦以及汽车等下游行业下行的影响，我国切削刀具消费额下降至393亿元，占全球刀具行业市场的16%。2020年市场规模重回历史高位421亿元，同比增长7.1%。九、 营销部门与内部因素企业营销系统指作为营销者的企业整体，微观营销环境包括企业外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看，营销活动能否成功，首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此，营销部门在分析企业的外部营销环境前，必须先分析企业的内部因素或内部条件。企业为开展营销

54、活动，必须设立某种形式的营销部门。市场营销部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、营销研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与计划时，不仅要考虑企业外部环境力量，而且要争取高层管理，部门和其他职能部门的理解和支持，调动企业内部各方面的资源，充分运用企业内部环境，力量，使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡。营销部门不是孤立存在的，它还面对着其他职能部门以及高层管理部门。企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展，对营销决策的制定与实施影响

55、极大。例如，生产部门对各生产要素的配置、生产能力和所需要的人力、物力的合理安排有着重要的决策权，营销计划的实施，必须取得生产部门的充分支持；市场营销调研预测和新产品的开发工作，需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董事会、总经理及其办事机构组成，负责确定企业的任务、目标、方针政策和发展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营销决策，市场营销目标从属于企业总目标，并为总目标服务的次级目标，营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动下实施。十、 行业竞争格局过去很长一段时间里，在刀具行业按照发展阶段、技术水平、市场策略等差异，都将刀具企业分为三类：欧美企业、日韩企业和中

56、国本土企业。但最近几年来，这个分类开始有些模糊起来。第一梯队品牌代表主要以欧美山特维克、山高、肯纳金属、玛帕、伊斯卡等为主，主要以提供整体解决方案服务、加工设计方案等为主，刀具多为高效刀具、先进涂层刀片、高精度刀夹等，主要使用在高精度、高效的数控加工中心和数控机床，是我国航空、航天、军工、汽车、工程机械等高端制造业主要依赖的刀具。第二梯队以日韩系品牌的日本三菱、东芝泰珂洛、日立、京瓷、BIG等为主。主要面向批量加工，通用性能较好且价格适中，加工精度较高、品牌知名度较高，会部分涉及整体解决方案或加工方案，并在某些领域具有独有优势，对第一梯队产品也具有一定威胁。第三梯队刀具品牌以国内头部硬质合金企

57、业如株洲钻石、厦门金鹭为主，过去产品大多用于中、低端数控机床的机械加工。近年来伴随着中国制造业转型升级，中国数控刀具企业也进行了产品结构调整，研发成果在市场竞争中得到验证，产品技术实力不断提升，逐渐快速向高、中端刀具市场浸润。但仍没有彻底改变国内企业起步较晚，高端刀具供应能力相对不足的现状。随着中国造数控刀具的快速进步，这三个梯队已经开始互相渗透，中高端的不断降价，中低端的不断提质，互相替代甚至在市场上互相绞杀。一个新的切削刀具市场时代即将到来。目前国内市场竞争格局较为分散，山特维克领跑国内市场，国内头部企业市占率持续提升。根据切削技术网数据，2018年山特维克（拥有可乐满、山高、瓦尔特等品牌

58、）在国内市占率为7.41%，显著高于其他国内外企业。国内企业除株洲钻石市占率约为3%外规模相对较小，主要通过差异化的产品策略和价格优势来挖掘细分市场份额。十一、 价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。（一）企业价值链所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营环节”，包括材料供应、生

59、产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同。一般地说，上游环节

60、经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。（1）新产品实现流

61、程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致成本增大。（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动。（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动。（二）供销价值链将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。

62、因此，许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩效，提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平均利润；如果超额

63、利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包，而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系统，使