某实业公司公司战略实施方案

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1、直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务任务技术可行性市场可能性开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明：表示局部参与；表示全参与销售部框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织技术筛选过程中的临时矩阵

2、状态组织由来自技术开发部的技术专题小组技术可行性以及各种技术方案的优劣势比较研究例如例如组织临时团队确定具体工作任务及工作进度由科技信息部提供可供筛选的技术以及相关背景资料确定技术可能提供的价值包研究市场潜力框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议营销中心注重市场研究功能、技术效劳功能和市场推广功能，营销中心注重市场研究功能、技术效劳功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑以形成对核心能力的有效支撑市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部渠道管理部供销公司采购部储运部为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能根底上，增设了销售部

3、、市场部。别离供销还因为采购主要是要压缩本钱、保证质量，应属于本钱中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部销售部负责销售方案、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后效劳，客户评审、催收销售款等工作框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议生产 作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管生产作业中心包括采购、储运、工艺设

4、备管理、生产过程管理等职能理等职能负责总体生产本钱、质量及平安工作协调生产节奏保证原材料质量，降低原材料本钱保证及时供给原材料供给商管理库存管理，降低库存本钱安排运输工作，保证供给及交货的及时性工艺管理及工艺改进设备管理及检修保质保量平安及时完成生产任务节约生产本钱，提高质量，提高效率框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生工作站北京工作站美国工作站科技管理部国家级实验室检测室技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公

5、室框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议将目前的财务部一分为二，分为财务将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理部管理，会计职能划归会计部管理说说 明明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的根底上，财务部应尽量降低融资风险和在充分了解企业资金现状和未来需求的根底上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本本钱，负责公司理财工作加权资本本钱，负责公司理财工作财务部将对新的投资工程可行性论证、工程运营监督和绩效考评

6、提供全面支持财务部将对新的投资工程可行性论证、工程运营监督和绩效考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研工程的预算管理机制由会计部推行对各部门、各科研工程的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保存企管部或归入总裁办和人力资源部中心，其他职能或者保存企管部或归入总裁办和人力资源部企管部生产作业中心总裁办人力资源部协调产供销制度建设考评

7、形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内局部工更合理、工作更有效框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障具体见第四局部具体见第四局部例例职位名称：储运部经理职位名称：储运部经理职位编号：职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运中心主任指导下，负责本部门的运作及管理作及管理主要分项工作如下：主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；完成生产作业中心下达的运输任务；负责原材料及成品的入库数量及外负责原材料及成品的入库数

8、量及外观验收工作；观验收工作；负责产品进出货操作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房持库存规划，负责盘点工作，库房平安工作；平安工作；负责制订储运费用预算；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作方主持召开本部门会议，制定工作方案和方案，做出工作安排并督导工案和方案，做出工作安排并督导工作方案的完成作方案的完成-主持运输及库存本钱分析及控制；-负责生产运输车辆管理-随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持-拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；-完成生产作业中心主任委托和自我开展的其它工作

9、；-工作关系：-向上关系：生产作业中心主任-平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，-向下关系：本部门人员-任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统技术开发中心生产作业中心营销中心当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，

10、实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，那么以技术推动为主，实现质的突破运营系统具有此特点的原因：运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来标准关键业务跨部门工作关系至关重要织边界的系统流程来标准关键业务

11、跨部门工作关系至关重要组织中经常出现的组织中经常出现的问题：问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确西北实业运营中必西北实业运营中必然会有更多的部门然会有更多的部门之间接口问题：之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等以客户为中心在公司内形成内部效劳链前后台用合理的流程标准部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略

12、建 议各部门在组织中的定位决定了各部门之间的效劳关系主线各部门在组织中的定位决定了各部门之间的效劳关系主线市场部销售部技术中心生产作业中心财务部人力资源部行政部总裁办公室前台中台后台根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部效劳关系的主线部门之间也有逆向的效劳关系，但非主要效劳关系会计部.框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第 1 页生效日期:生产技术部采购部责任人备注流程协调控制部门:生产作业中心总责任人:生产作业中心经理制订人:审核:签署:生产作业中心储运部生产订单生产作业方案,包

13、括人员安排方案,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写生产厂编写作业方案验收及成品检验入库质检员生产作业流程生产支持员生产厂负责人工艺文件工装设备生产作业流程是子流程验收单流程样本具体见第四局部流程样本具体见第四局部框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的开展与公司的开展相配合。有清晰的选拔与招聘方案和流程，确保各部门的合作，以吸引开掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。

14、各级领导应帮助下属定出个人开展和培训方案。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践时机和培训可能。为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升面提升人才选拔人才选拔与招聘与招聘人员人员配置配置人员人员开展开展绩效评估绩效评估与报酬与报酬组织及岗组织及岗位设计位设计运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议系统的培训方案既是培养后备力量的重要手段，又是一种非系统的培训方案既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的鼓励物质的鼓励根底培训：如公司的工作方

15、法、根本技能、企业文化继续培训工程：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训(如战略筹划，工程管理技能)将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训方案。除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才方案、“个人开展方案、“专业系列生涯方案。相应预算用于培训培训是开掘现有员培训是开掘现有员工能力、提高其素工能力、提高其素质的重要策略质的重要策略针对不同职位的员工提供适宜的培训组合针对不同职位的员工提供适宜的培训组合组组织织支支持持培培训训方方案案资金支持资金支持框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议明确的业绩标准和客观的业绩评估

16、明确的业绩标准和客观的业绩评估KPI业绩考评体系业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等

17、三个方面实现管理标准化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四局部业绩考评体系的工作将分为四局部依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营方案和财务预算，再由人 力资源部门统 一制订每个机 构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩业绩考评和实施奖惩 工作工作要点要点 定期计

18、算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订年度工作方制订年度工作方案与财务预算案与财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及方案框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议KPIKPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPIKPI考核指标计算而得出考核指标计算而得出销售经理销售经理KPIKPI评分标准表举例评分标准表举例举举 例例指指 标标总销售额总销售额(年度年度)核心客户所占比例核心客户所占比例(季度季度)客户投诉率客户投诉率(季度季度)

19、区域营销策略执行区域营销策略执行(年度年度)远远 超超 目目 标标5 5 超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上超 过 目 标 25%以 上低 於 目 标 20%以 上超超 过过 目目 标标 4 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3 3达标达标达标达标远远 低低 目目 标标 1 1低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上低 於目 标 25%以 上超 过 目 标 10%以 上 权权 重重 30%20%30%20%低低 於於 目目 标标2 2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目

20、标 10%超 过 目 标 5%资料来源资料来源 财务部财务部经营组织 经营组织销 售 部 经 理销 售 部 经 理 K P IK P I 评 分 标 准 表评 分 标 准 表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩到达目标定为3分，为高业绩者留有空间v以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性定性KPIKPI指标指标销售额方销售额方案完成率案完成率大于目标25%大于目标10%低

21、于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际：超出目标20%例例2 2实际：低于目标5%可折算性指可折算性指标尽量折算标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例3 3实际:介于5分和4分之间得分:4.54.5例例4 4实际:介于2分和1分之间得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标

22、3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以定性指标可以取整或半分取整或半分评分标准评分标准20%-10%/25%-10%+4=4.67得分：3-5%-0%/10%-0%=2.5得分：KPI评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折算框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推开清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推开工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据工作绩效组织能力团队精神职业道德开展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实

23、的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位安排 提升 鼓励 全面开展框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价力的评价业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估潜力和能力的评估框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议评估结果及奖

24、励是对员工最重要的导向和推开工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否认。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、优先认股权、培训、提升等。不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。富有成效的奖励物质的和非物质的富有成效的奖励物质的和非物质的框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的根本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资

25、水准的两维准那么确定薪资水准的两维准那么强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议职系职系职系职系职系（工人序列）（技术序列）（文员序列）(业务员序列)(管理人员序列)D16高级经理D15600D14D13D12高级工程师B17经理D11(高级会计师)B16500D10500B15C14E14D9B14C13E13D8A17工程师B13高级

26、文员C12业务员3E12主管D7高级技师A16（会计师）B12C11E11400D6400A15400B11C10E10D5A14B10C9E9A13助理工程师B9C8E8技师A12(助理会计师)B8中级文员C7业务员2E7D4300A11300B7C6E6班长D3A10B6C5E5300D2A9技术员B5C4E4D1中级操作工 A8（会计员）B4初级文员C3业务员1E3200A7200B3C2E2A6B2见习C1见习E1A5见习B1初级操作工 A4200A3A2见习A1A1-A17级B1-B17级C1-C17级D1-D16级E1-E7级薪级薪级薪级薪级薪级根据不同职系、职等、职级，确根据不同

27、职系、职等、职级，确定薪资结构及数额定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2；表示固定收入/奖金=7/3；表示固定收入/奖金=6/4；表示固定收入/奖金=5/5。根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议根据公司具体情况，拟定各职级的固定工资数。框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导领导风格是在考虑时间利用、注意力分配以及象征性活动时所表现出的集体性行为方式。举例：举例：公司内某部门主管强调下班后继续在公公司内某部门主管强调下班后继续在公司加班以完成当天工

28、作；司加班以完成当天工作；而某副总那么提倡大家对结果负责，只而某副总那么提倡大家对结果负责，只要完成工作，在公司或在家都无所谓。要完成工作，在公司或在家都无所谓。不一致的领导风格导致员工无所适从不一致的领导风格导致员工无所适从运营运营系统系统人力人力资源资源领导领导风格风格共同共同价值观价值观组织组织框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议共享的价值观体系是形成一致领导风格的根底，也是公司文共享的价值观体系是形成一致领导风格的根底，也是公司文化的核心内容化的核心内容使命使命致力于改善人类的生存环境致力于提供持续的股东回报致力于造就高素质的员工群体陕西西北高科技实业股份有限公司通过公

29、司内部对使命的讨论形成核心价值观认同通过对公司价值理念的陈述以及员工手册的编撰将公司价值取向原那么进行明确和传播框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议西北实业应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征西北实业应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征创新需要开放，开放那么必须包容，而包容的目的那么是务实创新开放包容务实创新是高速开展的要求培养核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议技术中心合作营销中心竞争生产中心纪律

30、创新、开放、包容、务实创新、开放、包容、务实培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须对亚文化进行管理和引导对亚文化进行管理和引导框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议文化培养可以通过多种方式进行文化培养可以通过多种方式进行造就英雄人物公司文化仪式系统价值观教育员工手册体现核心价值观的制度建设西北实业物质文化体现框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议技术整合与应用技术整合与应用能力能力+研发能力研发能力+营销能力营销能力+资本运作能力资本运作能力以客户为中心确定前后台营销拉动技术推动的运营系统业务流程、程

31、序文件、管理制度针对性招聘系统培训KPI考评薪资与激励20212021年开展成为年开展成为中国第一流环保中国第一流环保企业。企业。以资本加创新技术的以资本加创新技术的开展为开展模式，围开展为开展模式，围绕环保领域内的能源绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到行业并进一步拓展到其他环保领域其他环保领域战略建议总结战略建议总结未来模式：操作未来模式：操作控股型集团公司控股型集团公司过渡模式：直线职能制股份公司F三个责任中心F强的营销与研发通过公司使命讨论明确价值观体系通过公司理念手册或员工手册系统传播公司价值取向管理者身体力行领导风格领导风格Style组织结构组织结构Structure运营系统运营系

32、统Systems公司远景公司远景框 架 性 战 略 建 议框 架 性 战 略 建 议目录目录前言前言组织结构组织结构 职位说明书职位说明书 制度制度 业务流程业务流程 程序文件程序文件目标分解目标分解战略方案与预算体系战略方案与预算体系营销管理体系营销管理体系薪资体系及考评模式薪资体系及考评模式利润增长率%净资产回报率%建立营销机构建立技术开发中心实现销售收入 万元实现销售利润 万元实现销售收入 万元实现销售利润 万元实现销售收入 万元实现销售利润 万元西北实业应就以下作出答复西北实业应就以下作出答复进入燃油产品核心客户建立终端客户代理网络燃油类+污水处理燃油类+污水处理污水处理+清洁能源+燃

33、油类第一层面（2001）第二层面（2003）第三层面（2005）产品目标销售目标渠道目标组织目标稳固燃油产品核心客户加强终端客户代理网络与燃油核心客户结盟依客户行业作渠道扩散营销建立渠道管理机构研发设立异地工作站依产品或渠道建事业部研发将应用与产品别离财务目标利润增长率%净资产回报率%利润增长率%净资产回报率%发展模式前言前言开展战略确定以后，变革管理将成为成败关键开展战略确定以后，变革管理将成为成败关键确定变革切入点确定变革切入点最简单易行所有变革的关键点对改变状况最有帮助的对提升业绩最有帮助的管理体系及其制度化方案预算流程、程序业绩评估薪资体系组织结构的完善和职位说明书营销体系的建立和完善

34、销售团队人员招募2002年2000年2001年2002年2003年2004年2005年营销体系的建立和完善核心客户建营销渠道规模生产ISO9000管理信息系统研发体系投融资体系体系间协调有针对性的员工培训外部孵化核心技术产品线延伸IS014000与核心客户合作市场占有率外部资源利用率。变革方案一般不超过两年。两年后情况变化难以预计前言前言说明：实线箭头表示支撑；虚线箭头前者是后者的根底组织结构与职位说明书开展目标与方案战略方案与预算体系薪资体系绩效考评远景与战略制度、业务流程及程序文件以下局部，是罗兰贝格管理参谋提出的具体实施方案，将按以下局部，是罗兰贝格管理参谋提出的具体实施方案，将按照下面

35、灰色局部展开照下面灰色局部展开营销管理体系的建立前言前言前言前言组织结构组织结构 职位说明书职位说明书 制度制度 业务流程业务流程 程序文件程序文件目标分解目标分解战略方案与预算体系战略方案与预算体系营销管理体系营销管理体系薪资体系及考评模式薪资体系及考评模式西北实业组织结构图西北实业组织结构图人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办

36、公室中心办公室组 织 结 构组 织 结 构人力资源部人力资源部负责公司的教育、培训工作负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督负责公司人员业绩评估、鼓励、日常考勤负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部行政部行

37、政部负责公司办公用品、低值易耗品及非生产性设备设施的采购和管理工作负责公司的日常打字、复印负责公司的食堂和宿舍的管理劳动保护用品的物资采购工作及办公文具、办公设备的采购和管理物业管理及平安保卫工作的管理非生产性运输车辆的管理负责公司的通讯设备管理工作负责公司整体的平安管理工作人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部作为公司法律参谋，整体负责公司各项法律事务审查公司重大合同的签定，并监督

38、其执行解决公司相关民事法律纠纷负责公司劳工合同的解释，并负责解决劳工纠纷负责公司解决公司与外部相关经济合同的纠纷法律部法律部部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置总裁办总裁办主持公司对外公共关系管理，协助公司各部门及下属公司处理有关事务主持公司以流程为中心的制度化管理，组织拟订各业务流程和程序文件并监督执行组织、协调公司预算、规划的拟订工作主持公司企业形象和无形资产管理负责公司日常文件汇总，下发管理公司机要档案的管理完成总裁与副总裁下达的任务计算机及网络系统的管理人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部 门 功 能 设 置

39、部 门 功 能 设 置财务部财务部负责公司融资管理并接受授权办理融资事务,开展同各金融机构的公关工作负责公司财务风险管理包括：资产负债风险、信用风险等负责公司现金、票据及有价证券的管理负责公司资金状况的统计、分析工作负责公司预售、预购外汇的规划及操作，及其他方式的理财工作负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测负责备用金的申请及报销业务负责公司加权资本本钱的设计负责信用证业务人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置负责拟订公司财务核算管理制度，经审定核准后监督执行

40、负责公司预算的制订和财务预算的管理，并接受授权监督执行负责公司税收事务处理、税收分析及开展同财税部门的公关工作负责公司资产货币形态管理负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告负责公司会计核算及财务分析工作会计部会计部负责财务报表的编制工作协助各部门工作，提供年度预算资料人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置审计部审计部负责分公司及区域机构的业务审计工作配合外部审计部门，对公司财务及经营状况进行审计工作人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务

41、总监副总裁会计部审计部法律部负责公司有关职位绩效审计、离职审计工作为公司财务管理体系提供意见和建议部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置技术中心技术中心技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站技术中心包括上述部门，我们这里只对其中的科技信息部，技术开发部，技术管理部，纳米材料研究所，多功能中试厂进行部门功能的说明；技术中心是以上这些技术部门的集合，另外有一个中心办公室，这里也对中心办公室功能设置加以描述。中心办公室部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术

42、管理办公室检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室负责技术中心各部门科研方案、中试方案的拟订，科研、中试经费的预算拟订工作拟订技术专家委员会名单，组织科研以及工程评审的专家委员会，并负责协调其日常工作主持外部技术引进、外部开发及合作开发的一系列工作处理技术中心与公司各部门之间的日常管理工作及组织协调工作负责技术中心下属部门的日常管理及组织协调工作负责技术中心下属人员的培养及培训工作参与公司技术开展规划的制订，立项评审，成果鉴定，技术攻关等工作中心办公室中心办公室部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置科技信息部科技信息部检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、

43、生产工艺、设备等相关信息关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发方案提供意见与技术开发部门共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料与公司业务相关的技术方面的国家政策与相关法律法规的追踪，研究负责技术资料的管理工作，包括整理归档及平安性管理对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告检索同种产品其他生产工艺及技术技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理办公室检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室负责技术方面的知识产权管理工作部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置技术开发部技术开发部技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试

44、厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站主持部门科研方案的拟订工作，经审批后科研方案进行分配负责对下属实验室，检测室的管理工作主持新产品与技术更新、改造的可行性研究对新产品与新技术从研发到中试到生产的指导配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广及解决产品调整工作主持新产品与技术更新、改造中出现的技术问题的组织协调和解决工作负责完成技术合作开发工作中心办公室配合生产支持部，解决生产过程中出现的生产技术，平安技术，工艺技术，设备改造等问题部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置技术管理部技术管理部负责对技术中心各部门实验、中试设备及计量器具的管理工作负责公

45、司质量保证体系的管理负责产品质量标准的制订，中试、生产工艺的方案及标准制订技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室负责与生产技术部门的联系工作负责编制物料清单，制订其质量标准负责产品从小试，中试到生产的工作衔接主持产品生产线的设计，试车，改扩建等工作部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置纳米材料研究所纳米材料研究所对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导负责管理下属实验室，检测室主持部门科研方案的拟订工作，经审批后将科研方案进行分配主持纳米材料的可行性研究工作技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中

46、试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作联合工作站，共同完成纳米材料研究工作部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置多功能中试厂多功能中试厂主持新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作设备的维修及平安管理主持中试厂的保安工作，以及平安生产工作，仓储平安管理工作主持中试厂制造本钱分析及方案完成部门后勤供给工作技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站负责作业方案的制订中心办公室部 门 功 能 设

47、置部 门 功 能 设 置生产作业中心生产作业中心生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室生产作业中心包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明；生产作业中心是以上这些部门的集合，它这里只设一个负责人，职务设为生产作业中心主任。部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置中心办公室中心办公室负责外包生产工程管理工作负责拟定生产作业中心及下属各部门的费用、本钱预算下属各部门的工作任务管理负责协调采购、储运、生产作业的顺利进行负责拟定主生产方案及下属各部门业务方案生产、采购和出于报表的统计与分析工作负责采购预测工作生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技

48、术部西安分公司及时与营销中心沟通，并进行产能的分配和协调制订采购方案，并按照权限审批大宗采购合同，并监督其执行中心办公室部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置采购部采购部参与采购预测工作负责公司生产所需物资和生产设备的采购工作配合制订采购方面的相关规章制度负责组织供应商的评审工作，并负责供应商档案的建立与更新负责采购成本的分析与控制负责供应商的管理工作，并挖掘潜在的供应商生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置储运部储运部完成三大中心的运输任务发布产品进出货的指令负责原材料及产品的仓储工作，并编制库存规划，负责

49、盘点工作，库房平安工作负责运输及库存本钱分析及控制负责原材料及成品的入库外观和数量的验收工作负责生产性运输车辆的管理负责制订库存平安管理的标准及定期巡视生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置生产技术部生产技术部解决生产过程中出现的技术、工艺和设备问题负责生产设备的维护保养与更新改造工作，以及生产用设备实物形态的管理负责产品生产过程中的质量控制生产工艺管理，包括工艺改造等等参与工艺方案的拟定，参与产品开发方案的拟定对生产中出现的重大技术问题负责召集技术中心或专家小组，讨论解决方案产品生产过程中的工艺信息反响的收集与整

50、理生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置分公司分公司主持生产现场的管理工作配合生产技术部拟定设备维修和保养方案负责分厂保安，生产过程中的平安，以及日常仓储平安的管理工作负责作业方案的拟定和执行负责编制分公司的费用预算以及制造本钱预算负责分公司制造本钱分析及控制执行产能的分配和协调，人员的调配以及后勤工作负责当地社区关系的维护生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置营销中心营销中心市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部营销中心

51、包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明；营销中心是以上这些部门的集合，营销中心这里只设一个负责人，职务设为营销中心主任。部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置销售部销售部负责售前技术咨询和售后产品使用的培训，以及开发新客户时的技术支持挖掘客户对产品技术方面的潜在需求，并编写报告上交技术中心和上级领导负责处理售后技术纠纷及质量理赔事宜成立技术支持小组，配合区域推广工作负责经销商的技术培训工作市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部负责销售方案和方案的拟定，及销售状况的统计与分析工作负责客户开展与维护工作，参与拟定客户政策，主持客户档案的建立与管理，组织客户评审工作与储运部

52、合作完成销售作业，包括运输作业负责销售款的催收工作主持销售费用预算及控制管理工作主持销售市场信息的收集、整理及分析部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置市场部市场部拟订公司市场推广方案，及客户政策负责拟定产品的价格以及产品的销售渠道策略和渠道的建设负责公司产品的市场推广工作协助营销中心主任进行公司营销状况的分析负责公司待开发新产品的市场分析，行业分析，为其可行性报告的拟定提供相关的市场信息跟踪了解相关的政策与法律法规对广告商、代理商的调查工作，以及负责市场调研及促销方案的拟定销售部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构市场部部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置区域机构区域机构负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等挖掘潜在客户负责客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划主持拟定区域销售工作计划，费用预算工作负责区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部，技术支持部下达的任务，并负责催收货款对下属销售人员的管理与指导市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部负责所在区域的物流和仓储工作负责所在区域营销网络的维护工作部 门 功 能 设 置部 门 功 能 设 置