某大学MBA《战略管理》全套课件之战略实施与控制课程

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1、第六章 战略实施与控制 本章内容本章内容第一节第一节 战略实施战略实施l组织结构组织结构l高阶管理者的角色高阶管理者的角色第二节第二节 战略控制战略控制l建立战略控制系统的步骤建立战略控制系统的步骤l控制方法控制方法第三节第三节 几种工具几种工具第一节第一节 战略实施战略实施战略实施不是按图施工战略实施不是按图施工战略实施需要有响应的组织保证组织效劳于战战略实施需要有响应的组织保证组织效劳于战略略战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥着特殊的作用。着特殊的作用。变革是一个全员参与的、公平的过程。变革是一个全员参与的、公平的过程。组织形式组织形式-职

2、能制职能制l優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。誠；利於垂直式控制及資訊交流。l缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。較多，對客戶服務亦受阻。l適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。行此種結構。事業部組織(multidivisional stru

3、cture)l依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。負營虧。l優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反响，有利于培养人才。响，有利于培养人才。l缺點：重覆的活動易造成組織本钱過高。缺點：重覆的活動易造成組織本钱過高。權力的來源l制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權職權。職權。l知識權：具有專門知識才能。知識權：具有專門知識才能。l資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以

4、影響其它機構。具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。l決策權：有決策的實質權利。決策權：有決策的實質權利。l聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提高權力之方法高權力之方法讓變革成為每個人的事l結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。見，使員工有參與感並受重視。l從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。直到基領導者主動扮演領導者的角色。l保持压力：如果領導者不希望員工的憂患意識保持压力：如

5、果領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。者要求的行為。公平的程序(1)參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互相辯論的機會。相辯論的機會。(2)解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。人，都必須了解決策是如何制定的。(3)期望透明化：經理人作完決策後，必

6、須明確期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則讓員工遵守的依據。說明遊戲規則讓員工遵守的依據。高阶管理者的职责高阶管理者的职责l组织者组织者-要组织要组织“活动活动l沟通者沟通者-交流意见交流意见l仲裁着仲裁着-明确是非标准明确是非标准l决策者决策者-选择方案选择方案l鼓励者鼓励者l -传达战略意图传达战略意图l -以实际行动鼓励员工以实际行动鼓励员工l -赋予员工工作以意义赋予员工工作以意义第二节第二节 战略控制战略控制l管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，如

7、果沒有，則可以適時的做更正。如果沒有，則可以適時的做更正。战略控制系統步驟战略控制系統步驟1.建立績效評估的標準與目標：建立績效評估的標準與目標：l績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成：成：3.比較真正的績效與預期的績效目標：比較真正的績效與預期的績效目標：4.標準和目標未達到時要有修正行為：標準和目標未達到時要有修正行為：控制方法控制方法1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量財務控制：成長率、市場

8、佔有率、現金流量2.產出控制：事業部目標：效率、品質、創新、產出控制：事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度消費者滿意度3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。價值觀。第三节第三节 实用工具：实用工具：标杆、流程再造与绩效评估标杆、流程再造与绩效评估 战略实施与业绩提升战略实施与业绩提升l鼓励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主鼓励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要职责，而业绩

9、提升也是战略成功的主要标志，要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为工作的核心。题作为工作的核心。一、标竿管理一、标竿管理Benchmarkingl标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最正确表现或足为楷模，或出类拔最正确表现或足为楷模，或出类拔萃的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此萃的顶尖公司，仔细地研究其

10、所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的方案，执行该方案并监测其些公司绩效水准的方案，执行该方案并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。进缺点，迎头赶上。标杆瞄准标杆瞄准 Benchmarking的原那么的原那么“我们之所以需要进行标杆瞄准，我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位是可以

11、借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往置，以及我们要从这个位置往哪里去。哪里去。面向外界的标杆瞄准面向外界的标杆瞄准l即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。l可以分为两种：可以分为两种：l宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；l窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；手当中；面向外界的标杆瞄准面向外界的标杆瞄准l对自我对自我 开展态势的系统审视开展态势的系统

12、审视l找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的到的l关注其他组织或部门的创新与突破之处关注其他组织或部门的创新与突破之处 l把学习到的知识与心得应用于本组织或部门把学习到的知识与心得应用于本组织或部门l结果是要在组织或部门内引起实质的改进结果是要在组织或部门内引起实质的改进l这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的标杆瞄准的方法标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集 数据进行试点访问数据分析 学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用施乐公司的物流管理施乐公司的物流管理l快速搬运工具停放位置

13、不同。快速搬运工具停放位置不同。l储位管理能保证合理利用空间。储位管理能保证合理利用空间。l计算机管理系统和条码自动完成数据收集。计算机管理系统和条码自动完成数据收集。l对定单的处理，保证了搬运路线最小。对定单的处理，保证了搬运路线最小。l货物运出报单自动化。货物运出报单自动化。l根据货物搬运的生产率实行奖金制度。根据货物搬运的生产率实行奖金制度。例如例如比照恩公司的调查非竞争对手有以下发现：比照恩公司的调查非竞争对手有以下发现：二、流程再造二、流程再造l再造再造-就是重新安排流程的环节和实现方式，就是重新安排流程的环节和实现方式，通过减少或消除不创造价值的环节，提高创造通过减少或消除不创造价

14、值的环节，提高创造价值环节的效率，实现更高的效益。价值环节的效率，实现更高的效益。流程的定义流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput把流程视作穿越部门的一系列步骤把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程的描述流程的描述l按发生顺序排列的各活动；l各活动的触发点；l决策点；l障碍与阻力；l信息的流动等等。流程描述中应包括的主要元素流程描述中应包括的主要元素活动增值性分析活动增值性分析l非增值 如果前项活动做适当变动，

15、此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。l增值 此项活动是最终客户需要的 最终用户愿意为这项活动付费非增值活动例如非增值活动例如l-对客户投诉的响应对客户投诉的响应l-纠错纠错l-校对校对l-调节调节l-审核审核l-检查检查l-逐层报批逐层报批l-冗余的文档冗余的文档l-冗余的数据输入冗余的数据输入l-无必要的重复劳动无必要的重复劳动三、绩效评估三、绩效评估l绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。于战略控制和业务控制之中。l绩效指标有许多种，包括财务、效率、开展、绩效指标有许多种，包括财务

16、、效率、开展、浪费、质量等等。浪费、质量等等。l这些指标往往同时使用。这些指标往往同时使用。l因此，管理正在变成日益复杂、辛苦的工作，因此，管理正在变成日益复杂、辛苦的工作，如果管理者希望绩效不断提升的话。如果管理者希望绩效不断提升的话。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l是一种战略性的沟通渠道l在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西l映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们这才是我们认为重要的认为重要的东西！东西！l组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与

17、。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l评估体系把目标、个人、活动联系起来。l员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。l如果员工的表现到达了评估标准，他会得到肯定或奖励，鼓励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l从少数几个评估标准开始，逐步开展完善。l并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。l通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有

18、效性。评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点l灵活性-产品、效劳的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求l决策时间l实际执行中的灵活性事先方案/紧急弥补等等l新产品/效劳上市速度l产品/效劳的模块化程度灵活性指标灵活性指标l财务比率l部门预算、开销占到整个组织的百分比l净利润、毛利率l资产负债表l资金的来源和使用 l本钱会计l按人头的本钱摊销l按事务的本钱摊销l按产品/效劳的本钱摊销财务指标财务指标公司开展指标公司开展指标某段时间内，客户对某种产品/效劳的需求增长率实际提供的产品/效劳增长率与替代品供给商的增长速率进行比较满意度指标满意度指标l客户满意度l对接

19、受本公司效劳的客户进行调查l员工/管理层满意度l对员工以及管理层的满意度进行调查l评估客户对产品/效劳的满意程度l定期访谈、不定期抽样调查l客户抱怨跟踪l评估员工/管理层对工作环境的满意程度l定期访谈l领导力l组织结构l文化气氛l决策l回报l培训等等l雇员流动量满意度指标满意度指标衡量提供某产品衡量提供某产品/效劳过程中各种资源的利用效率：效劳过程中各种资源的利用效率：每人每月提供效劳次数每人每月提供效劳次数热线效劳中心员工每人处理的热线效劳中心员工每人处理的 数量数量 付款部门员工每人经手的发票数量付款部门员工每人经手的发票数量 效率指标效率指标l信誉：一个组织对所做承诺的履行情况l按期交货

20、l及时效劳l质量：到达甚至超过客户期望的程度，并兼顾本钱要素l市场占有率数据l工作任务一次性成功完成的比率信誉与质量指标信誉与质量指标l完成一个流程或事务所完成一个流程或事务所花费的时间花费的时间 l最短时间l最长时间l平均时间l等待时间l加工/处理时间周期指标周期指标l浪费-不必要的工作或资源消耗l返工本钱 l纠错耗时l审核本钱l超时本钱“浪费指标浪费指标l人力的利用程度:流程各环节所需的知识流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工该环节工作的具体员工现有知识与技能水平现有知识与技能水平l信息利用程度 流程各环节所需信息流程各环节所需信息是否可以及时、

21、准确地是否可以及时、准确地得到得到人力与信息有效利用度指标人力与信息有效利用度指标l绝对/相对l直接/间接l面向流程/面向职能部门l决策/执行l客观/主观评估标准确实定要结合工作任务的不同特点评估标准确实定要结合工作任务的不同特点评估标准的产生框架评估标准的产生框架 战略定位 价值取向价值取向 战术目标战术目标 评估标准评估标准评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛 战术目标生成自组织的战略定位与价值取向四、综合记分卡四、综合记分卡我们是否我们是否 能持续改进，创造价值？能持续改进，创造价值？战略定位战略定位财务视角财务视角 内部经营视角内部经营视角客户视角客户视角创新与学习视角

22、创新与学习视角目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准我们给投资者带来了什么我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？客户如何评价我们？来源：Kaplan and Norton例如：效劳型组织的记分卡例如：效劳型组织的记分卡客户视角客户视角创新与学习视角创新与学习视角财务视角财务视角内部经营视角内部经营视角 响应速度响应速度效劳准确率效劳准确率效劳网络建设程度效劳网络建设程度客户联系部门的知识水平与效劳态度客户联系部门的知识水平与效劳态度人力利用程度人力利用程度效劳本钱效劳本钱员工开

23、展情况员工开展情况:参加实践参加实践/培训的时机；培训的时机；内部知识与技术积累内部知识与技术积累员工士气员工士气(访谈访谈/流动率流动率/缺席率缺席率)工作流程的准确性与及时性工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率行政管理人员占到的比率l客户视角客户视角l内部运营视角内部运营视角l财务视角财务视角l创新与学习视角创新与学习视角n财务n公司开展n效率n信誉n质量n周期n浪费n灵活性等等从评估指标到综合记分卡的映射从评估指标到综合记分卡的映射顾客财务学习过程战略意图内部外部核心竞争力核心技能战略资产业务流程顾客价值经济价值战略价值BSC与战略要素与战略要素BSC作为战略管理系统作为战略

24、管理系统lBSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。向既定的战略目标演进。l人们发现，以人们发现，以BSC为根底构建战略管理系统时，为根底构建战略管理系统时，它可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战它可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营方案和个人工作方案，强化战略略展开为经营方案和个人工作方案，强化战略的学习能力。的学习能力。l对战略的对战略的“学习需要以一个系统为根底，这学习需要以一个系统为根底，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随个系

25、统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能够帮助他们更好地总结经验。意改变决策，也能够帮助他们更好地总结经验。l对缺乏战略管理根底的企业来说，从简单的系对缺乏战略管理根底的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。方法迅速扩散的原因。BSC管理系统的建立管理系统的建立l尽管尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些企是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实践说明，要正确的使用这种方法并业的管理实践说明，要正确的使用这种方法并不是一件容易的事。不是一件容易的事。l下面是一

26、个咨询公司使用的开发过程。下面是一个咨询公司使用的开发过程。建立和管理建立和管理BSC的步骤的步骤l1.澄清战略与经营目的的关系。澄清战略与经营目的的关系。l2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略目标与各种运营目标连接起来。目标与各种运营目标连接起来。l3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。l4.与各运营层面进行沟通。与各运营层面进行沟通。l5.为各运营层面设定

27、有挑战性，但又可以完成为各运营层面设定有挑战性，但又可以完成的具体目标的具体目标BSC。l6.将个人绩效与薪酬联系在一起。将个人绩效与薪酬联系在一起。l7.建立起监测、反响机制，并使之在战略推进建立起监测、反响机制，并使之在战略推进的过程中得以运行。的过程中得以运行。l8.鼓励对各项工作的持续改进。鼓励对各项工作的持续改进。需要进一步的研究的问题需要进一步的研究的问题lBSC的出现推动了人们对战略管理系统的进一的出现推动了人们对战略管理系统的进一步探索。步探索。lBSC与信息系统的结合成为引人注目的动向。与信息系统的结合成为引人注目的动向。1998年，年，ORACLE公司收购了一家专门从事公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。咨询的公司。lBSC与战略管理其他学说的结合与战略管理其他学说的结合(如动态能力、如动态能力、战略柔性、超强竞争等也是非常值得探讨的战略柔性、超强竞争等也是非常值得探讨的问题。问题。