卓有成效的管理者课件

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1、卓有成效的管理者德鲁克经典作者简介：德鲁克一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。杰克韦尔奇、比尔盖茨等人都深受其思想的影响。纽约时报赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。各类商业管理课程如EMBA、MBA及CEO必读12篇等也都深受彼得德鲁克思想的影响。内容简介：卓有成效的管理者一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往

2、往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。知识要点：一、优秀管理者的6个特征。二、管理者应以贡献为目标，绩效第一，不为工作而工作，只为结果而工作。只认功劳，不认苦劳。（苦劳不会带来绩效，不能创造价值）三、用人之长，避其之短。任用人才的关键在于将心比心，坦诚相待，在于充分信任，充分授权，充分激励，充分考核。四、要事优先注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。重要紧急的事情先做，同一阶段专心致志于一事，效率第一。五、合理安排时间，

3、高效工作，缓冲自己，释放他人。六、有效决策的五大特征。一、一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工

4、作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：别人期望我做出什么成果？3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少 数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。5）最后，有效的管理者

5、必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，它绝不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使其他人，其他职务，其他部门，乃至整个企业，产生积极的的成果。管理者的价值不在于任劳任怨，埋头苦干，服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识，工具，观念和术语，更不在职称，地位，而在于依靠自己的知

6、识，才干和贡献意识，促进组织产生成果!管理者的工作要具有有效性，强调“做正确的事情，把事情做正确”，强调“按时最完该做的事情并产生成果”，管理者的工作失效，往往是没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确!二、管理者应以贡献为目标，绩效第一：一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称

7、、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。没有绩效，就没有发展，更没有未来。一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者.“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。管理有效性的关键，不在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己；不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。管理者的工作，本质上是思考或脑力活动，是无形的活动。思考的结果是知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值或财富。思考可能

8、会变成一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。而且，别人或管理当局无法对此思考过程进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导；通过自我管理的有效性，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。我能贡献什么?有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上

9、司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上

10、一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。贡献一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的产品即他的知识能为别人所用。有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足

11、这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所

12、费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。这样才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人，最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力至少不会去招惹麻烦。强化组织的存在价值。毫无疑问，组织需要直接成果，就像人需要食物或营养

13、一样，但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁服务以及做多大贡献。三、用人之长，避其所短发挥下属所长。管理者要为下属设计好每一个职务，使每一个职务都是常人或普通人能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能力范畴，或需要非凡气质或特殊天分，那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，就必须重新设计，要设计得使一个常人能够发挥潜质，提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于具体或刻板，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。没有完美无缺的人

14、，一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织拥有的力量来，都无足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于发现并发挥每一个人的长处，所谓物尽其用、人尽其才。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，才能成为有效的管理者，他在任命了三位总司令之后，才学会如何用人之长。平庸的管理者正好相反，往往专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处或不足，甚至找碴儿。每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之短处和长处，就像高峰与低谷一样同时并存，且难以改变。没有优

15、点和缺点的人，往往被称之为平庸之辈。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人的短处不发挥作用，至少不影响他自己的工作和成就。管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为完人或全才。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补。一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的恶劣品行或腐败，绝不能任用缺乏良知和良心的人。如何发挥人的长处？有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长用其同事之所长、用其上级之所长和用

16、其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓样样皆通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。一位管理者如果仅能见人

17、之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们知道，一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能做些什么？所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面

18、都过得去的人。识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的完美的人或成熟的个性，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前

19、先问自己他能做些什么，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正苛求的上司（实际上懂得用人的上司大部分都是苛求的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来苛求他做些什么。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人，只是具有若干长处，何况我们还有缺点。人际关系专家们有一句俗语：你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。同样的道理，一个

20、人不可能只有长处，必然也有短处。主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。在一个组织中，有效性的每一面，都是机会的开发，问题的消失。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱

21、点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段塔兰特寓言所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。用人之长的四个原则:1）卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。只

22、有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。2）用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：他们没有让我充分发挥所长！3）第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某

23、人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。身为他人下属者，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。4）第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。四、要事优先孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。有效的管理者总是先做重要的事情，所谓要事优先；而且，一次只做一件事情，所谓一心不可二用，或不同时捕捉两只兔子。忙忙碌碌、一事无成的人，往往

24、低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情；所谓眉毛胡子一把抓，乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。最重要的要事优先原则是注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。重要紧急四象限要事优先一次

25、只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。要想集中精力，全神

26、贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为它们的奴隶。五、合理安排时间，高效工作，缓冲自己，释放他人。1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。1.1.设立有

27、挑战但可实现的目标设立有挑战但可实现的目标2.2.设定所有工作的完成期限设定所有工作的完成期限3.3.建立固定的日常工作模式建立固定的日常工作模式4.4.在精力最充沛时做最用脑力的工作在精力最充沛时做最用脑力的工作5.5.不要推迟你不喜欢但重要的事情不要推迟你不喜欢但重要的事情6.6.不重要的事迟一点做不重要的事迟一点做7.7.分析你在时间管理方面的障碍分析你在时间管理方面的障碍8.8.确立你不希望被打扰的时间确立你不希望被打扰的时间9.9.一次只做一件事一次只做一件事10.10.如果你开始做一件事，尽可能做完它如果你开始做一件事，尽可能做完它时间管理金科玉律11.11.做好电话沟通的计划做好

28、电话沟通的计划12.12.在工作效率低时做几次小休的安排在工作效率低时做几次小休的安排13.13.用固定的时间用固定的时间/会议与下属讨论日常事宜会议与下属讨论日常事宜14.14.有选择，要学会拒绝有选择，要学会拒绝15.15.在同一地方收集你所有的想法在同一地方收集你所有的想法16.16.定时检讨时间的运用，永远寻找更大发挥时间价值的方法定时检讨时间的运用，永远寻找更大发挥时间价值的方法17.17.如不能确定你会做什么就避免带作业回家如不能确定你会做什么就避免带作业回家18.18.弄清问题才去做弄清问题才去做19.19.把事情做得足够好，避免过份的完美主义把事情做得足够好，避免过份的完美主义

29、20.20.养成记笔记组织思路的习惯养成记笔记组织思路的习惯时间管理金科玉律（续）六、有效决策的以下五点特征：1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。总结：要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录，及消除不必

30、要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。这步工作着实攸关管理者对时间（管理者最稀缺的资源）运用的效率。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入了一层：由技术进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织有什么贡献？要做到这一点并不复杂。管理者关于自省的问题，仍然是比较直截了当的问题，而且多少是形式上的

31、问题。但是管理者在得到自省的答案后，却应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标；应该进而关切个人及组织的价值。尤其重要的是，这些自省是要求管理者承担起责任，而不是要求管理者单纯地执行命令，只求上司满意就行。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是方法，而是目标和 结果。第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。不过，充分发挥人的长处也需要边做边学，需要通过实践才能掌握。管理者如果能充分发挥人的长处，就能 使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与

32、组织机会相融合。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是话说回来，如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大帮助管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而重视机会；由只见人之所短转而能用人所长。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。