项目管理培训教程ppt课件

《项目管理培训教程ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理培训教程ppt课件（126页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、PROJECT MANAGEMENT HBDZ PM TRANINGPrepare By:MJCONTENTS初识工程管理初识工程管理工程与工程管理工程与工程管理工程选择与评论工程选择与评论工程团队与沟通工程团队与沟通工程方案工程方案工程的执行与控制工程的执行与控制工程的终了与收尾工程的终了与收尾一一.初识工程管理初识工程管理初识工程管理初识工程管理看作是完好的一套任务流程。看作是完好的一套任务流程。立项、方案编制、执行、控制和终了收尾立项、方案编制、执行、控制和终了收尾看作是为处理实践问题而创建的任务气氛。看作是为处理实践问题而创建的任务气氛。职能化管理职能化管理矩阵化管理矩阵化管理工程化管

2、理工程化管理看作是一套完好的技艺和手段的合集看作是一套完好的技艺和手段的合集PMBOK。范围、时间、费用、质量范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合人力资源、沟通、风险、采购、综合受控受控工程管理的精华工程管理的精华系统系统工程管理的问题工程管理的问题 客户的需求经常变动怎样办？客户的需求经常变动怎样办？人手不够如何办？人手不够如何办？工程成员跳槽怎样办？工程成员跳槽怎样办？进度拖延怎样办？进度拖延怎样办？工程的进程如何监控？工程的进程如何监控？实践本钱低于预算就一定好？实践本钱低于预算就一定好？工程的风险如何防备？工程的风险如何防备？工程成员的阅历如何共享？工程成员的阅历如何

3、共享？二二.工程与工程管工程与工程管理理这些是工程吗？这些是工程吗？v每天接到每天接到M106鼠标的打样鼠标的打样 -？v每天接待客户的埋怨每天接待客户的埋怨-？vC系统的开发与维护系统的开发与维护-？vC系统的开发系统的开发-？vC系统的维护系统的维护-？工程的含义工程的含义工程是指为发明独特的产品或效力而进展的一次工程是指为发明独特的产品或效力而进展的一次性努力。性努力。独特性：一张图纸两栋楼房，两个工程？独特性：一张图纸两栋楼房，两个工程？一次性一次性一次性不意味着工程历时短。一次性不意味着工程历时短。工程所提供的产品或效力通常不是一次性的。工程所提供的产品或效力通常不是一次性的。C系统

4、的建立与维护系统的建立与维护市场时机稍纵即逝市场时机稍纵即逝一次性一次性工程团队的暂时性。工程团队的暂时性。渐进明细渐进明细全新机种的开发：全新机种的开发：ID设计，工程图纸设计，电子设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造设计，开模，制造PROJECT PROJECT 与与 OPERATION OPERATION 之间比较之间比较共同点：共同点：由人来实施由人来实施受制于有限的资源受制于有限的资源需求方案、实施和控制需求方案、实施和控制工程的分类工程的分类分分类类依依据据项项目目分分类类项项目目规规模模大大型型项项目目、中中等等项项目目、小小项项目目复复杂杂程程度度复复杂杂项项目目、简简单单

5、项项目目项项目目结结果果结结果果为为产产品品的的项项目目、结结果果为为服服务务的的项项目目所所属属行行业业农农业业项项目目、工工业业项项目目、投投资资项项目目、教教育育项项目目、社社会会项项目目用用户户状状况况有有明明确确用用户户的的项项目目、无无明明确确用用户户的的项项目目工程的阶段和生命周期工程的阶段和生命周期 工程先后衔接的各个阶段的全体普通称为工程生命期。工程先后衔接的各个阶段的全体普通称为工程生命期。工程生命期普通归纳为五个过程组阶段工程生命期普通归纳为五个过程组阶段 启动启动 方案方案 执行执行 控制控制 收尾收尾(Acer C-system)不同的工程类型可以详细化为不同的阶段不

6、同的工程类型可以详细化为不同的阶段 子工程也可以具有不同的工程生命周期。子工程也可以具有不同的工程生命周期。建筑工程生命期例如建筑工程生命期例如Darfon Darfon 产品生命周期产品生命周期-C0C1C2C3C4C5-ProposalPhasePlanningPhaseR&D DesignPhaseLab PilotRun PhaseENG PilotRun PhasePD PilotRun PhaseMassProductionPhaseC-SYSTEM(A“Check/Control system)小结小结工程认识工程认识工程团队认识工程团队认识工程管理认识工程管理认识进度认识进度认

7、识质量认识质量认识分工认识分工认识层次认识层次认识实意图识实意图识工程的干系人工程的干系人与工程有利害相关的人或组织与工程有利害相关的人或组织工程经理工程经理顾客或用户顾客或用户工程团队工程团队工程发起人工程发起人Sponsor其它的利害相关者其它的利害相关者工程相关者的目的往往是冲突的。工程相关者的目的往往是冲突的。未辨识的相关者及其目的能够是风险的来源。未辨识的相关者及其目的能够是风险的来源。工程的里程碑工程的里程碑启动阶段终了时，同意可行性研讨报告，这是第一个里启动阶段终了时，同意可行性研讨报告，这是第一个里程碑；程碑；方案阶段终了时，同意工程方案，这是第二个里程碑；方案阶段终了时，同意

8、工程方案，这是第二个里程碑；执行阶段终了时，工程完工，这是第三个里程碑；执行阶段终了时，工程完工，这是第三个里程碑；收尾阶段终了，工程交接，这是最后一个里程碑。收尾阶段终了，工程交接，这是最后一个里程碑。工程生命期的特点工程生命期的特点费用和人力投入开场比较低，然后逐渐升高，在工程费用和人力投入开场比较低，然后逐渐升高，在工程的实施、控制阶段，到达最顶峰。以后逐渐下降，直到的实施、控制阶段，到达最顶峰。以后逐渐下降，直到工程的终止。工程的终止。工程开场时风险和不确定性最高，随着义务一项项的工程开场时风险和不确定性最高，随着义务一项项的完成，不确定要素逐渐减少，工程胜利完成的概率将会完成，不确定

9、要素逐渐减少，工程胜利完成的概率将会逐渐添加。逐渐添加。随着工程的进展，工程变卦和矫正错误所需求的破费随着工程的进展，工程变卦和矫正错误所需求的破费将随着工程生命期的推进而激增。将随着工程生命期的推进而激增。工程干系人的影响逐渐降低。工程干系人的影响逐渐降低。工程管理要素之间的关系工程管理要素之间的关系工程管理的六要素工程管理的六要素目的目的(客户称心度客户称心度)范围范围组织组织时间时间本钱本钱质量质量工程管理的特点工程管理的特点工程管理工程管理的特点的特点复杂性复杂性工程经理工程经理专业组织专业组织发明性发明性系统性系统性工程方案和控制系统工程方案和控制系统单位制定决议单位制定决议成果表成

10、果表实践形状实践形状目的或目的目的或目的系统级别系统级别公司级别公司级别预算预算时间时间费费用用工程网络进度工程网络进度统筹法和关键道统筹法和关键道路法路法系统报告系统报告反响反响时间时间本钱本钱效能效能可靠性可靠性可维修性可维修性效率效率主要的进度主要的进度时间或本钱和绩效跟踪时间或本钱和绩效跟踪任务阐明和指点任务阐明和指点规规范范任务任务阐明阐明任任务务分分类类工程管理知识体系工程管理知识体系工程综合管理工程综合管理是指为确保工程各要素之间相互协调而所需求付出的是指为确保工程各要素之间相互协调而所需求付出的努力。工程管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡努力。工程管理从其本质上讲，是一个不

11、断整合和平衡的过程。虽然工程管理所包含的各知识点看似相对独立，的过程。虽然工程管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对工程执行的影响彼此间是相互作用的。但它们对工程执行的影响彼此间是相互作用的。另外，工程的综合管理还表达在如何运用管理技巧、另外，工程的综合管理还表达在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司规范融入到工程组环境中。只需手段将企业文化、公司规范融入到工程组环境中。只需工程组全体成员接受并遵照这些理念，才能够更加容易工程组全体成员接受并遵照这些理念，才能够更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依托地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依托团队协作精神来实现工程的

12、最终目的。团队协作精神来实现工程的最终目的。工程范围管理工程范围管理 工程范围管理是指为保证工程完成并仅仅完成全部要工程范围管理是指为保证工程完成并仅仅完成全部要求的任务，以便胜利完成工程所需求的任务流程。在工求的任务，以便胜利完成工程所需求的任务流程。在工程概念中，程概念中，“范围的概念包含产品范围和工程范围两方范围的概念包含产品范围和工程范围两方面。面。产品范围产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或效力上的指的是附属于产品或效力上的属性、特征或功能。它的完成根据详细的需求属性、特征或功能。它的完成根据详细的需求(Requirement)来衡量。来衡量。工程范围工程范围(P

13、roject Scope)指的是为交付工程产品或效力指的是为交付工程产品或效力所必需做的任务。它的完成根据事先制定的方案所必需做的任务。它的完成根据事先制定的方案(Plan)来来衡量。衡量。工程时间管理工程时间管理工程时间管理是指为保证工程按时完成所必要的过程。它工程时间管理是指为保证工程按时完成所必要的过程。它包括：包括：工序的定义工序的定义工序的排序工序的排序工期估计工期估计制定进度方案制定进度方案进度控制。进度控制。其中前三项属于方案编制的范畴，最后一项属于控制范畴。其中前三项属于方案编制的范畴，最后一项属于控制范畴。工程本钱管理工程本钱管理 工程本钱管理涉及如何确保在同意的预算内完成工

14、程所工程本钱管理涉及如何确保在同意的预算内完成工程所需求付诸的努力。需求付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低工程实施时的费用，例如，限制设计时的审查次数可以降低工程实施时的费用，但能够添加日后运营本钱。故费用管理的这种广义观念常但能够添加日后运营本钱。故费用管理的这种广义观念常被称为被称为“全寿命期本钱计算。全寿命期本钱计算。工程本钱管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用工程本钱管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项任务上的过费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项任务上的过程，由此得出费

15、用基准方案程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制，作为费用控制的根据。的根据。工程质量管理工程质量管理与工程范围管理围绕处理做什么的问题相对应，工程质与工程范围管理围绕处理做什么的问题相对应，工程质量管理那么为如何做才干保证到达预期的质量要求提供保量管理那么为如何做才干保证到达预期的质量要求提供保证。证。工程质量管理包含：工程质量管理包含：工程执行质量方案的编制工程执行质量方案的编制质量保证体系的审查质量保证体系的审查监控详细工程执行结果以确定整改方案监控详细工程执行结果以确定整改方案工程人力资源管理工程人力资源管理工程人力资源管理是指为有效地利用涉及工程的各方人

16、员工程人力资源管理是指为有效地利用涉及工程的各方人员所付诸的努力。它包括：所付诸的努力。它包括：人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配人员的招聘人员的招聘队伍开发队伍开发工程上的人力资源管理有其特殊性：工程上的人力资源管理有其特殊性：工程的暂时性意味着人员和组织构造通常是暂时和崭新的；工程的暂时性意味着人员和组织构造通常是暂时和崭新的；不同阶段时队伍的建立、矛盾的处置都应有所不同。不同阶段时队伍的建立、矛盾的处置都应有所不同。工程沟通管理工程沟通管理工程沟通管理包括保证及时、适当地产生、搜集、发布、工程沟通管理包括保证及时、适当地产生、搜集、发布、储存和最终处置工程信息所需求付诸的努力。

17、储存和最终处置工程信息所需求付诸的努力。参与工程的每一个人都必需做好以工程参与工程的每一个人都必需做好以工程“言语沟通的言语沟通的预备，必需明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响预备，必需明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个工程。整个工程。工程沟通管理涉及对工程利益相关者信息和沟通需求的工程沟通管理涉及对工程利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通方案、及时传送相关工程信息到各利益分析、编制沟通方案、及时传送相关工程信息到各利益相关者手里、搜集整理工程执行报告，以及工程收尾时相关者手里、搜集整理工程执行报告，以及工程收尾时的文档整理。的文档整理。工程风险管理工程风险管理工程风险管理包括对

18、工程风险的识别、分析和应对所需工程风险管理包括对工程风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关怀如何将事件正面效果最大化，以及付诸的努力。它关怀如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。将负面效果最小化。对工程风险的识别与评价，在工程进展的各个阶段都要对工程风险的识别与评价，在工程进展的各个阶段都要进展。进展。风险估计的货币价值风险事件的概率风险估计的货币价值风险事件的概率风险事件的实风险事件的实践价值践价值 对风险的应对通常采用躲避、减缓和接受三种方式。采对风险的应对通常采用躲避、减缓和接受三种方式。采用投保、工程外采购和寻觅替代方案的方式可以起到躲用投保、工程外采购和寻觅替代方案的方

19、式可以起到躲避或减轻风险作用。编制应急方案那么是自动接受风险避或减轻风险作用。编制应急方案那么是自动接受风险的明智举措。的明智举措。工程采购管理工程采购管理工程采购管理是指需求从工程执行组织以外获得所需产工程采购管理是指需求从工程执行组织以外获得所需产品或效力所付诸的努力。品或效力所付诸的努力。工程采购管理是按照普通工程招招标的方式，从编制决工程采购管理是按照普通工程招招标的方式，从编制决议何时采购何物的采购方案开场，不断到买卖双方合同议何时采购何物的采购方案开场，不断到买卖双方合同封锁为止。这其中涉及招标文件的起草，招标商的鳞选，封锁为止。这其中涉及招标文件的起草，招标商的鳞选，合同执行时的

20、管理，以及最后正式验收时的合同归档。合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。多工程管理多工程管理工程分组的原那么工程分组的原那么工程团队积极参与工程团队积极参与高层指点者的支持高层指点者的支持明确的目的和范围明确的目的和范围优秀的工程经理优秀的工程经理客户的全程参与客户的全程参与分包商的良好沟通与协分包商的良好沟通与协作作严密而灵敏的方案严密而灵敏的方案随时监控和反响随时监控和反响正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素 三三.工程选择与评工程选择与评价价工程目的：工程目的：SMARTSpecific：详细：详细Measurable：可丈量：可丈量Achievable：

21、可实现：可实现Relevant：相关性：相关性Traceable：可追踪：可追踪工程目的的层次性工程目的的层次性工程想象工程想象初步质量描画初步质量描画质 量 要质 量 要求求投 资 方投 资 方案案进 度 方进 度 方案案粗略投资估算粗略投资估算根本进度想象根本进度想象工程质量技术工程质量技术要求和规范要求和规范工程概算及资工程概算及资金流量预测金流量预测进度方案及初进度方案及初步任务安排步任务安排工程手册及功工程手册及功能描画书能描画书工程预算及资工程预算及资金运用方案金运用方案进度方案及详进度方案及详细任务方案细任务方案工 程 决 策工 程 决 策层层工程管理上工程管理上层层工程管理基工

22、程管理基层层工程管理人工程管理人员工程实施员工程实施层层 工 程 轮工 程 轮廓廓 工 程 框工 程 框架架 工 程 主工 程 主体体 工 程 全工 程 全貌貌工 程 发 起工 程 发 起者者 工 程 萌工 程 萌芽芽工程需求工程需求工程实施是为了：工程实施是为了：满足某种需求满足某种需求处理某种问题处理某种问题思索一下两个构成工程需求的重要问题：思索一下两个构成工程需求的重要问题：我们了解本工程的目的出发点吗？我们了解本工程的目的出发点吗？工程的最终结果落脚点明确吗？工程的最终结果落脚点明确吗？工程需求的来源工程需求的来源吸收利用新的科研成果和技术提高成果吸收利用新的科研成果和技术提高成果对

23、现状不称心，试图向好的方面改良对现状不称心，试图向好的方面改良客户的要求客户的要求竞争环境的变化竞争环境的变化专家指点的建议专家指点的建议创新：一种灵感突发奇想创新：一种灵感突发奇想工程需求定义中的误区工程需求定义中的误区客户本人对需求的忽略客户本人对需求的忽略动态的需求动态的需求过早地确定处理方案过早地确定处理方案需求的张冠李戴需求的张冠李戴不懂又不好意思多问不懂又不好意思多问工程需求的重要性工程需求的重要性之所以重要是由于：之所以重要是由于：一旦工程确定下来，即意味着资源的投入一旦工程确定下来，即意味着资源的投入假设随意地做出决议，未来能够会遭到惩罚。假设随意地做出决议，未来能够会遭到惩罚

24、。工程需求的生命周期工程需求的生命周期需求的产生需求的产生功能要求的建立功能要求的建立需求的明晰表达需求的明晰表达需求确实认需求确实认技术要求的清楚表达技术要求的清楚表达三三.工程选择与评论工程选择与评论工程选择的方法工程选择的方法头脑风暴法头脑风暴法会议评审会议评审德尔菲方法德尔菲方法同行通讯评议同行通讯评议要素加权分析法要素加权分析法定性与定量的结合定性与定量的结合获利才干目的获利才干目的内部收益率内部收益率投资回收期投资回收期工程的含义工程的含义将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。提示：确保每个人都充分了解中心议题的含义。提示：确保每个

25、人都充分了解中心议题的含义。工程组成员轮番发言，任何意见都会得到一定。工程组成员轮番发言，任何意见都会得到一定。提示：轮番的过程鼓励大家参与，但任何人假设没想好可以随时跳提示：轮番的过程鼓励大家参与，但任何人假设没想好可以随时跳过。过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮番发言，直到每个人都曾跳过没意见为止。继续轮番发言，直到每个人都曾跳过没意见为止。提示：此过程普通继续提示：此过程普通继续5-20分钟，视议题复杂程度而定分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全

26、反复的条目复查意见记录，去除完全反复的条目提示：小心识别并保管在用词上有极细微差别的意见。提示：小心识别并保管在用词上有极细微差别的意见。要素加权分析方法的举例要素加权分析方法的举例优选矩阵的举例优选矩阵的举例工程可行性分析包括哪些内容？工程可行性分析包括哪些内容？技术可行性技术可行性 运营可行性运营可行性思索工程的实施能否会给公司带来负面影响。思索工程的实施能否会给公司带来负面影响。进度安排可行性进度安排可行性其一，所设定的工程进度能否合理可行？其一，所设定的工程进度能否合理可行？其二，能否存在关键时间目的。如夏季旅游其二，能否存在关键时间目的。如夏季旅游 本钱可行性本钱可行性 规章制度可行

27、性规章制度可行性 大多数工程必需遵守各种相关规章制度，如土地运用大多数工程必需遵守各种相关规章制度，如土地运用和规划法规、环境、卫生、平安规范、人力资源规定、和规划法规、环境、卫生、平安规范、人力资源规定、营业答应、著作权等方面规章制度。营业答应、著作权等方面规章制度。其他方面其他方面如能否涉及品德观念问题，如与外国企业协作如能否涉及品德观念问题，如与外国企业协作投资回收期投资回收期终值与现值的计算方法终值与现值的计算方法净现值法净现值法NPV表示净现值；表示净现值；At表示第表示第t年的净现金流量；年的净现金流量；CI表示第表示第t年的收入额；年的收入额；CO表示第表示第t年的支出额；年的支

28、出额；n表示工程寿命期；表示工程寿命期；i0表示期望的投资收益率或折现率表示期望的投资收益率或折现率ntttntttiCOCIiANPV0000)1(1)()1(1净现值净现值Net Present Value-NPVNet Present Value-NPV四四.工程团队与沟通工程团队与沟通工程管理系统的中心工程管理系统的中心工程组织构造的设计工程组织构造的设计确定工程目的确定工程目的设设 事事设机构设机构设设 人人实现目的实现目的实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目的划分目的划分任务划分任务划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反响检查及反响组

29、织运用组织运用否否是是工程组织设计的原那么工程组织设计的原那么目的一致性原那目的一致性原那么么稳定性与顺应性相结合原那稳定性与顺应性相结合原那么么一致指挥原那一致指挥原那么么分工协作原那分工协作原那么么适当管理宽度原那适当管理宽度原那么么集权与分权相结合原那集权与分权相结合原那么么权益、职责对称性原那权益、职责对称性原那么么精干高效原那精干高效原那么么平衡性原那么平衡性原那么整体性原那么整体性原那么工程工程组织组织设计设计原那原那么么明确工程的组织构造明确工程的组织构造 技术技术(Technology)特定部门的中心是某一特定领特定部门的中心是某一特定领域的专业技术。域的专业技术。职能角色职能

30、角色(Functional Role)可根据各自的职能和可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研讨开发部门、设计部如销售部门、市场开发部门、研讨开发部门、设计部门、产品更新部门等。门、产品更新部门等。客户群客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、根据不同的客户类型、详细的消费线及地理位置等特征建立各个部门。详细的消费线及地理位置等特征建立各个部门。工艺流程工艺流程(Process)根据工艺流程中的各环节组建根据工艺流程中的各环节组建任务部门。任务部门。工程组织构造的举例工程组织构造的举例 为了阐明职能型、工程型和矩阵型组织构造

31、的概念，为了阐明职能型、工程型和矩阵型组织构造的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建筑设计流程的每一步都需求用到公司的各个专业任建筑设计流程的每一步都需求用到公司的各个专业任务组务组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及构造力学工程师。以及构造力学工程师。各任务组之间的亲密协作非常重要，由于一组的进度各任务组之间的亲密协作非常重要，由于一组的进度会影响到其他组。会影响到其他组。与建筑公司和最终消费者能够是客户坚持经常的与建筑公司和最终消费者能够是客户坚持经常的沟通也是非常必要的。沟通也是非

32、常必要的。工程职能型组织工程职能型组织职能型组织构造的主要优点职能型组织构造的主要优点 提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。在人员的运用上具有较大的灵敏性。在人员的运用上具有较大的灵敏性。同一部门的专业人员在一同易于交流知识和阅历。同一部门的专业人员在一同易于交流知识和阅历。职能型组织构造的主要缺陷职能型组织构造的主要缺陷 精神集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于工精神集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于工程目的之上。程目的之上。职能部门有它本人的日常任务，工程及客户的利益往职能部门有它本人的日常任务，工程及客户的利益往往得不到优先思索。往得不到优先思索。工程经理只是起协调作用

33、，没有足够的权益控制工程工程经理只是起协调作用，没有足够的权益控制工程的进展。的进展。工程型组织构造工程型组织构造工程型组织构造的主要优点工程型组织构造的主要优点 工程经理对工程全权担任，享有最大限制的自主权，工程经理对工程全权担任，享有最大限制的自主权，可以充分调用工程内的资源。可以充分调用工程内的资源。工程组成员可以明确了解并集中努力于工程目的，团工程组成员可以明确了解并集中努力于工程目的，团队精神得以充分发扬。队精神得以充分发扬。权益的集中使决策的速度得以加快，可以对客户的需权益的集中使决策的速度得以加快，可以对客户的需求和高层的意图做出更快的呼应。求和高层的意图做出更快的呼应。构造简单

34、，易于操作，在进度、本钱和质量等方面的构造简单，易于操作，在进度、本钱和质量等方面的控制比较有效。控制比较有效。工程型组织构造的主要缺陷工程型组织构造的主要缺陷 由于每个工程要聚集大量专业人才，不适于人才匮乏由于每个工程要聚集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。或规模较小的企业。由于工程各阶段的任务重心不同，会使工程团队各个由于工程各阶段的任务重心不同，会使工程团队各个成员的任务出现忙闲不均的景象，这样一方面影响了成员的任务出现忙闲不均的景象，这样一方面影响了员工任务的积极性，另一方面也呵斥了人才的浪费。员工任务的积极性，另一方面也呵斥了人才的浪费。这种构造不利于工程与外界沟通，设备

35、和人员不能在这种构造不利于工程与外界沟通，设备和人员不能在工程间共享，不同的工程组很难共享知识和阅历。工程间共享，不同的工程组很难共享知识和阅历。工程成员缺乏一种事业上的延续性和保证。工程成员缺乏一种事业上的延续性和保证。举例：申奥举例：申奥矩阵型组织构造矩阵型组织构造矩阵型组织构造的主要优点矩阵型组织构造的主要优点 工程经理担任工程的行政事务，职能部门经理担任工工程经理担任工程的行政事务，职能部门经理担任工程的技术问题，发扬各自的优势。程的技术问题，发扬各自的优势。资源的反复减至最少，减少人员冗余。资源的反复减至最少，减少人员冗余。工程组成员在工程完成后依然在职能部门，不用担忧工程组成员在工

36、程完成后依然在职能部门，不用担忧被解散。被解散。矩阵型组织构造的主要缺陷矩阵型组织构造的主要缺陷 每个工程成员都有两个指点。责任不清。每个工程成员都有两个指点。责任不清。多个工程共享资源时，容易引起工程经理之间的争斗。多个工程共享资源时，容易引起工程经理之间的争斗。工程经理的职责工程经理的职责工程经理工程经理的职责的职责方案方案建立办公室建立办公室制定制度制定制度控制控制组织组织鼓励鼓励工程经理的义务工程经理的义务 厘定任务方案厘定任务方案 组建工程团队组建工程团队 分配任务义务分配任务义务 评价工程成员业绩评价工程成员业绩 高层与工程组之间的沟通高层与工程组之间的沟通 为工程成员提供信息和协

37、调资源为工程成员提供信息和协调资源 培育成员的献身精神培育成员的献身精神 指点和培训工程成员？指点和培训工程成员？工程经理的辩证法工程经理的辩证法既要方案，又要变化既要方案，又要变化既要见林，又要见木既要见林，又要见木既要冷静分析，又要置信直觉既要冷静分析，又要置信直觉既要有原那么性，又要有灵敏性既要有原那么性，又要有灵敏性绵里藏针绵里藏针工程经理需具备的才干工程经理需具备的才干工程经理需具备的素质工程经理需具备的素质工程经理需具备的管理才干工程经理需具备的管理才干工程经理需具备的知识领域工程经理需具备的知识领域工程经理需具备的技术领域工程经理需具备的技术领域工程经理必备的详细才干工程经理必备

38、的详细才干优秀的指点才干优秀的指点才干快速的应变才干快速的应变才干良好的人际交往才干良好的人际交往才干高效的时间管理才干高效的时间管理才干高效的鼓励才干高效的鼓励才干非凡的沟通才干非凡的沟通才干工程经理工程经理应具备的应具备的才干才干运用工程管理知识和技术才干运用工程管理知识和技术才干工程经理与有效授权工程经理与有效授权最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度调查询题，通知工程经理可行的其他方案并引荐一种，工调查询题，通知工程经理可行的其他方案并引荐一种，工程经理睬进展评价并做出决议程经理睬进展评价并做出决议调查询题，通知工程经理他能够采取什么行动，需求工程调查询题，通知工程经理他能够采取什么

39、行动，需求工程经理同意。经理同意。调查询题，通知工程经理他会采取什么行动，假设工程经调查询题，通知工程经理他会采取什么行动，假设工程经理不反对，就执行理不反对，就执行调查询题并采取行动，让工程经理知道他是怎样做的。调查询题并采取行动，让工程经理知道他是怎样做的。调查询题并采取行动，能否向工程经理报告由他决议。调查询题并采取行动，能否向工程经理报告由他决议。调查询题，通知工程经理一切的情况，工程经理决议作什调查询题，通知工程经理一切的情况，工程经理决议作什么、怎样做？么、怎样做？工程经理提高才干的方法工程经理提高才干的方法获取阅历获取阅历寻求他人的反响寻求他人的反响自我批判总结自我批判总结交流讨

40、论交流讨论参与团体活动参与团体活动阅读阅读参与培训参与培训参与自愿活动参与自愿活动工程工程经理经理如何如何提升提升才干才干影响团队凝聚力的要素影响团队凝聚力的要素成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信息沟通情况信息沟通情况团队的目的构造团队的目的构造团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的指点方式团队的指点方式团队的位置团队的位置团队与外部的关系团队与外部的关系工程中冲突源相对强度分布图工程中冲突源相对强度分布图工程中冲突及冲突的处理工程中冲突及冲突的处理进度冲突进度冲突优先权冲突优先权冲突资源冲突资源冲突本钱费用冲突本钱费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管

41、理程序冲突成员个性冲突成员个性冲突逃避或撤出逃避或撤出竞争或强迫竞争或强迫缓和或调停缓和或调停妥妥 协协正正 视视工程沟通的作用工程沟通的作用 工程工程 沟通沟通 作用作用工程沟通方案的内容工程沟通方案的内容沟通方案沟通方案更新和细化方更新和细化方法法信息分发信息分发渠道的构造渠道的构造工程沟通方案的工程沟通方案的内容内容信息搜集信息搜集渠道的构造渠道的构造信息分发信息分发的格式的格式沟通日程表沟通日程表工程信息沟经过程图工程信息沟经过程图想法想法编码编码信息信息传送传送接纳接纳解码解码了解了解反响反响干扰干扰发送过程发送过程传送过程传送过程接纳过程接纳过程工程沟通方式比较工程沟通方式比较工程

42、沟通存在的妨碍工程沟通存在的妨碍语义上的妨碍语义上的妨碍知识阅历程度的限制知识阅历程度的限制知觉的选择性知觉的选择性心思要素的影响心思要素的影响组织构造的影响组织构造的影响沟通渠道的选择沟通渠道的选择信息量过大信息量过大工程沟工程沟通存在通存在的妨碍的妨碍五五.工程方案工程方案工程方案的误区工程方案的误区 方案赶不上变化，因此不做方案方案赶不上变化，因此不做方案 做方案浪费时间做方案浪费时间 只做进度方案，忽视质量、本钱和资源方案只做进度方案，忽视质量、本钱和资源方案 做了方案便束之高阁做了方案便束之高阁 方案扭曲成了记录方案扭曲成了记录 强调方案的严肃性，因此刻板地照方案执行强调方案的严肃性

43、，因此刻板地照方案执行工程方案制定的常用方法工程方案制定的常用方法 任务分解构造任务分解构造Work Breakdown Structure-WBS是归纳和定义整个工程范围的一种最常用的方法，是是归纳和定义整个工程范围的一种最常用的方法，是工程方案开发的第一步。工程方案开发的第一步。工程本钱管理工程本钱管理工程本钱管理工程本钱管理工程资源方案工程资源方案工程本钱估算工程本钱估算工程本钱预算工程本钱预算工程本钱控制与预工程本钱控制与预测测工程工期工程工期-本钱抉择模型图示本钱抉择模型图示最低本钱最低本钱最正确工最正确工期期直接本钱直接本钱利润损失利润损失工程总本钱工程总本钱间接本钱间接本钱工期工

44、期本钱本钱0A工程质量控制工程质量控制质量的重要性质量的重要性工程变卦时间与所付代价关系图工程变卦时间与所付代价关系图工程质量本钱之间的关系图工程质量本钱之间的关系图质量总本钱质量总本钱低低高高质量保证本钱质量保证本钱质量缺点本钱质量缺点本钱质量质量费用费用abc图：质量本钱之间的关系图图：质量本钱之间的关系图工程质量方案编制的根据工程质量方案编制的根据工程的质量方工程的质量方针针工程设计工程设计的质量方针的质量方针工程实施工程实施的质量方针的质量方针工程完工工程完工交付的质量方交付的质量方针针产品阐明书产品阐明书工程范围阐明书工程范围阐明书工程其他信息工程其他信息如采购合同如采购合同规范和规

45、定规范和规定工程质量方案编制的根据工程质量方案编制的根据工程中的风险问题工程中的风险问题工程风险来源工程风险来源 经济融资、本钱、地域经济融资、本钱、地域GDP程度等程度等 政治法律法规、审批程序、社区压力等政治法律法规、审批程序、社区压力等 市场客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等市场客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等 技术行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂技术行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度程度 管理管理者素质、员工素质、工程管理程序等管理管理者素质、员工素质、工程管理程序等 契约合同破绽、违约行为等契约合同破绽、违约行为等 环境交通运输、物质处置、施工方法等环

46、境交通运输、物质处置、施工方法等 自然灾祸自然灾祸工程风险类型工程风险类型 财务风险财务风险(Financial Risk)：超预算风险。：超预算风险。时间风险时间风险(Time Risk)：超出进度安排限制的风险。：超出进度安排限制的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。这种风险比财务风险具有更严重的后果。设计风险设计风险(Design Risk)：是指由于不能满足工程的技：是指由于不能满足工程的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被运用以满术要求而导致的风险。由于额外的资源将被运用以满足工程的技术性要求，本钱溢出将非常宏大。设计风足工程的技术性要求，本钱溢出将非常宏大。设计风险是三种

47、风险中最大的一种。险是三种风险中最大的一种。工程风险管理的内容工程风险管理的内容风险风险识别识别风险应对风险应对方案方案风险风险控制控制风险定性、风险定性、定量分析定量分析工程风险管理的内容工程风险管理的内容风险管理风险管理方案方案工程风险是别的内容和方法工程风险是别的内容和方法风险识别的内容风险识别的内容识别有哪些潜在的风险？识别有哪些潜在的风险？识别引起风险的主要要素？识别引起风险的主要要素？识别风险能够引起的后果？识别风险能够引起的后果？风险识别的方法风险识别的方法系统分解法系统分解法流程图法流程图法头脑风暴法头脑风暴法情景分析法情景分析法六六.工程的执行与控工程的执行与控制制建立工程执

48、行基准方案建立工程执行基准方案 在工程执行之前，必需确定工程基准方案。在工程执行之前，必需确定工程基准方案。内容上，基准方案就是正式由工程各主管部门同意的内容上，基准方案就是正式由工程各主管部门同意的全部工程方案全部工程方案(project plan)。按照基准方案的实施就是工程的执行过程；按照基准方案的实施就是工程的执行过程；对其与实践情况的比较分析，必要时重新修正工程方对其与实践情况的比较分析，必要时重新修正工程方案的过程就是工程控制。案的过程就是工程控制。由此可见，基准方案确实定可以说是工程能否进入执由此可见，基准方案确实定可以说是工程能否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次阐明了为使

49、工程行和过程控制过程的标志。这再一次阐明了为使工程过程管理受控，拥有一个操作性强的工程方案确实至过程管理受控，拥有一个操作性强的工程方案确实至关重要。关重要。工程沟通的建立以及信息发布工程沟通的建立以及信息发布 非正式沟通非正式沟通 例如口头指示、通知或无授权的书面证明例如口头指示、通知或无授权的书面证明 进展报告工程简报进展报告工程简报 执行总体情况概述；任务范围完成、进度执行、费用执行总体情况概述；任务范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况引见；遇到的问题和能够的风险；开支等方面的情况引见；遇到的问题和能够的风险；人力运用情况的评价；下一阶段要到达的目的或完成人力运用情况的评价；下一阶段

50、要到达的目的或完成任务的描画。任务的描画。小组会议小组会议 义务组内、工程组内、与客户等三个层次义务组内、工程组内、与客户等三个层次 与客户沟通与客户沟通 决算报告决算报告 工程控制的箴言工程控制的箴言 有效率的工程能控制变动，没效率的工程那么被变动有效率的工程能控制变动，没效率的工程那么被变动控制控制 不要问：在执行中有变化吗？不要问：在执行中有变化吗？应该问：所发生的变化能否在我们可接受的范围内？应该问：所发生的变化能否在我们可接受的范围内？工程如何控制？工程如何控制？委派专人担任有关工程变卦的沟通；委派专人担任有关工程变卦的沟通；确认工程变卦独一的同意授权人及相关责任；确认工程变卦独一的

51、同意授权人及相关责任；确认和同意程序应尽能够简约；确认和同意程序应尽能够简约；一切成员都清楚变卦程序的步骤和要求；一切成员都清楚变卦程序的步骤和要求；变卦程序应包含在特殊情况下，未能执行变卦评审程变卦程序应包含在特殊情况下，未能执行变卦评审程序而执行变卦的原那么与步骤；序而执行变卦的原那么与步骤；变卦记录及相关文件应集中由专人保管；变卦记录及相关文件应集中由专人保管；工程的偏向分析应作为工程例会讨论的一部分。工程的偏向分析应作为工程例会讨论的一部分。工程中人手不够如何办？工程中人手不够如何办？招人：添加人的数量招人：添加人的数量 培训：提高人的质量培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的任务质

52、量加强沟通：提高团队的任务质量 防止反复性研发防止反复性研发 加强知识共享加强知识共享 发扬集体的发明利大于部分之和的优势发扬集体的发明利大于部分之和的优势 优化：团队的构造优化：团队的构造 优化：人力资源的平衡优化：人力资源的平衡 外包与兼职外包与兼职工程成员的时间管理工程成员的时间管理事件优先顺序表事件优先顺序表批处置联络任务批处置联络任务奖 赏 本奖 赏 本人人控制干扰控制干扰工程进度追回的方法工程进度追回的方法加快进度加快进度资源优化资源优化加强控制加强控制改动工艺或流改动工艺或流程程外包外包加强沟通加强沟通减少范围减少范围加班加班工程风险分析后的应对措施工程风险分析后的应对措施工程风

53、险的应对措施工程风险的应对措施工程风险超越工程风险超越了可接受的程了可接受的程度度风风险险分分析析工程风险工程风险可以接受可以接受停顿工程停顿工程挽救工程挽救工程风险躲避风险躲避风险化解风险化解风险遏制风险遏制风险转移风险转移风险应急风险应急风险消解风险消解风险分担风险分担工程风险控制流程图工程风险控制流程图是是建立工程风险控制体制建立工程风险控制体制确定要控制的详细风险事件确定要控制的详细风险事件确定和分配详细风险的控制责任确定和分配详细风险的控制责任确定工程风险的控制方案和方案确定工程风险的控制方案和方案实施并跟踪工程风险的控制实施并跟踪工程风险的控制风险解除了风险解除了?工程风险控制终了

54、与评价工程风险控制终了与评价否否识别与度量工程风险识别与度量工程风险工程案例风险应对方案工程案例风险应对方案可可 能能 变变 化化战战 略略 应应 变变 计计 划划货货 未未 到到风风 险险 转转 让让。制制 定定 有有 力力 的的 合合 同同 条条 款款 使使 发发 货货 商商 再再 委委托托 有有 名名 望望 的的 船船 公公 司司 代代 理理。报报 关关 延延 误误风风 险险 认认 可可 当当 地地 报报 关关风风 险险 认认 可可 预预 先先 报报 关关风风 险险 避避 免免 给给 加加 班班 费费风风 险险 转转 让让 委委 托托 报报 关关 公公 司司火火 车车 延延 误误风风 险

55、险 转转 让让 与与 铁铁 道道 部部 定定 协协 议议风风 险险 避避 免免 改改 成成 直直 达达 专专 列列 或或 备备 用用 专专 列列 备备 用用 汽汽 运运 部部 分分 重重 要要 设设 备备 用用 空空 运运设设 备备 短短 缺缺风风 险险 避避 免免 要要 求求 厂厂 商商 提提 供供 部部 分分 备备 用用 部部 件件风风 险险 认认 可可 当当 地地 采采 购购 短短 缺缺 备备 件件安安 装装 延延 误误风风 险险 避避 免免 在在 当当 地地 做做 好好 公公 关关风风 险险 适适 应应 有有 些些 工工 作作 可可 以以 优优 先先 进进 行行，如如 布布 线线等等。

56、工程变卦的控制工程变卦的控制 每一次变卦都必需遵照同样的程序，即一样的文字报每一次变卦都必需遵照同样的程序，即一样的文字报告，一样的管理方法，一样的授权过程。告，一样的管理方法，一样的授权过程。必需确定每一次变卦对工程本钱、进度、风险、技术必需确定每一次变卦对工程本钱、进度、风险、技术要求的影响。要求的影响。一旦同意进展变卦，工程组必需设定一个程序来执行一旦同意进展变卦，工程组必需设定一个程序来执行变卦。变卦。在充分估计一个变卦的影响之后，必需谨慎执行，并在充分估计一个变卦的影响之后，必需谨慎执行，并且使其坚持在限定的数目之下以防止工程进度和本钱且使其坚持在限定的数目之下以防止工程进度和本钱的

57、外溢。的外溢。工程方案调整的重点工程方案调整的重点 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和本钱，这是由于早控制早自动；时间和本钱，这是由于早控制早自动；第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估根据，并做好该活动紧缩时间和费用的预备审核预估根据，并做好该活动紧缩时间和费用的预备任务，由于估计值越大的工程更有紧缩的能够；任务，由于估计值越大的工程更有紧缩的能够；第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研讨细分第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研讨细分活动之间并行任务或知识重用的

58、可行性，如可行，那活动之间并行任务或知识重用的可行性，如可行，那么可以有效地紧缩时间和费用。么可以有效地紧缩时间和费用。工程顺序开发与并行开发工程顺序开发与并行开发工程时间工程时间-本钱平衡法本钱平衡法时间与本钱之间在一定的范围内有一定的替代性，时间时间与本钱之间在一定的范围内有一定的替代性，时间本钱本钱平衡法就是一种用最低的相关本钱的添加来缩短工程工期的方平衡法就是一种用最低的相关本钱的添加来缩短工程工期的方法。该方法基于以下假设：法。该方法基于以下假设：每项活动有两组工期和本钱估计：正常和应急。每项活动有两组工期和本钱估计：正常和应急。一项活动的工期可以经过从正常时间减至应急时间得到有效的

59、一项活动的工期可以经过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现缩减，这要靠投入更多资源来实现应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需求将活动的估计工期从正常时间缩短至应急时间时，必需当需求将活动的估计工期从正常时间缩短至应急时间时，必需有足够的资源作保证。有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和本钱的关系是线性的。在活动的正常点和应急点之间，时间和本钱的关系是线性的。工程质量管理戴明环工程质量管理戴明环-PDCA环环APCD分析现分析现状找状找问题问题分析产生分析产生质量问题质量问题的缘由的缘由找出主找出主要缘由要

60、缘由制定对策制定对策和措施和措施检查效果和检查效果和发现问题发现问题总结检验总结检验纳入规范纳入规范遗留问题遗留问题转入下期转入下期执行、实施方案执行、实施方案PDCAPDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法阶阶段段步步 骤骤主主 要要 方方 法法1、分分析析现现状状，找找出出问问题题排排列列图图，直直方方图图，控控制制图图2、分分析析各各种种影影响响因因素素或或原原因因因因果果图图3、找找出出主主要要影影响响因因素素排排列列图图，相相关关图图P4、针针对对主主要要原原因因，制制定定措措施施计计划划 回回答答“5W1H”的的问问题题：为为什什么么制制定定该该措措施施（Why）？达达到到什什么么

61、目目标标（what）?在在何何处处执执行行（Where）？由由谁谁负负责责完完成成（Who）?什什么么时时间间完完成成（When）?如如何何完完成成（How）?D5、执执行行、实实施施计计划划 C6、检检查查计计划划执执行行结结果果排排列列图图，直直方方图图，控控制制图图A7、总总结结成成功功经经验验，制制定定相相应应标标准准制制定定或或修修改改工工作作规规程程、检检查查规规程程及及其其它它有有关关规规章章制制度度8、把把朱朱解解决决或或新新出出现现问问题题转转入入下下一一个个 PDCA 循循环环 工程质量保证的任务内容工程质量保证的任务内容明晰的质量要求阐明明晰的质量要求阐明建立和健全工程质

62、量体系建立和健全工程质量体系科学可行的质量规范科学可行的质量规范继续开展有方案的质量改良活动继续开展有方案的质量改良活动对工程变化全面控制对工程变化全面控制配备合格和必要的资源配备合格和必要的资源工程质量保证的任务内容工程质量保证的任务内容七七.初工程的终了与收尾初工程的终了与收尾工程如何终了和收尾？工程如何终了和收尾？国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助工程经理国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助工程经理完成收尾任务。完成收尾任务。通常而言，工程的终了收尾期间，通常而言，工程的终了收尾期间，工程组应完成的工程组应完成的任务如下：任务如下：搜集、整理工程终了移交文档。搜集、整理工程终了移交

63、文档。举行正式的工程验收。举行正式的工程验收。工程评价。工程评价。工程组内的任务鉴定。工程组内的任务鉴定。工程组员的遣散。工程组员的遣散。工程终了后的聚会。工程终了后的聚会。工程的终了烦恼？工程的终了烦恼？工程终了在即，工程组成员自然地会将留意力转移，工程终了在即，工程组成员自然地会将留意力转移，如寻觅下一个工程，此时士气通常会受影响。如寻觅下一个工程，此时士气通常会受影响。工程在这个阶段通常仅有工程在这个阶段通常仅有5的剩余时间，进度的剩余时间，进度和预算将面临严峻的挑战。缘由能够有：和预算将面临严峻的挑战。缘由能够有：曾经被委任为新工程的小组人员任务能够已心不在焉；曾经被委任为新工程的小组

64、人员任务能够已心不在焉；长时间的任务和加班，使工程组人员身心疲惫；长时间的任务和加班，使工程组人员身心疲惫；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；小组成员往往不愿在工程终了前成认本人在工程期间小组成员往往不愿在工程终了前成认本人在工程期间所犯的尚未被发现所犯的尚未被发现工程的移交与收尾工程的移交与收尾 工程移交所涉及的任务随行业不同而不同，它包括对工程移交所涉及的任务随行业不同而不同，它包括对工程产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及工程产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供效力支持时，为建立效力提供者和客户之间联当提供效力支持时，为

65、建立效力提供者和客户之间联络而做的任务。络而做的任务。工程移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交工程移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户能够过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户能够对产品产生的许多顾虑。对产品产生的许多顾虑。几项详细事物：本钱截止、培训等几项详细事物：本钱截止、培训等 终了收尾过程中的人事管理终了收尾过程中的人事管理工程总结报告工程总结报告 工程总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公工程总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核工程的执行能否到达预期目的的根据。另司内部审核工程的执行能否到达预期目的的根据。

66、另外，它还为日后工程的方案和执行提供历史资料和阅外，它还为日后工程的方案和执行提供历史资料和阅历教训。历教训。一个预备充分的总结报告应涉及工程诸多方面。初始一个预备充分的总结报告应涉及工程诸多方面。初始的工程目的、本钱、工程进度、技术目的等方面都应的工程目的、本钱、工程进度、技术目的等方面都应作详细分析，以查看能否到达要求以及如何到达要求。作详细分析，以查看能否到达要求以及如何到达要求。获得的成果连同其缘由也应一并列出。获得的成果连同其缘由也应一并列出。工程评价工具工程评价工具-构造化预评价构造化预评价 目的：减少因评价给人们带来的压力和要挟，以提高目的：减少因评价给人们带来的压力和要挟，以提高评价任务的有效性评价任务的有效性 规那么规那么 由接受评价的工程组自选评判人员由接受评价的工程组自选评判人员 工程组确定评价任务的日程安排工程组确定评价任务的日程安排 工程组主持有关会议工程组主持有关会议 没有高层管理者的参与没有高层管理者的参与 没有用户参与非正式规定没有用户参与非正式规定 要求保管会议记录、制定详细措施并予以落实要求保管会议记录、制定详细措施并予以落实 请大家总结请大家总结工