人力资源管理之工作分析与岗位评价ppt课件

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1、主讲师主讲师陈辟濠博士陈辟濠博士 ICMCI国际注册咨询师 中国企业结合会注册高级管理咨询顾问 深圳市依德伦企业管理咨询首席顾问 HR畅销书作者VCD讲者 曾任TCL通讯设备股份人力资源部长 曾任TCL集团培训学院课程体系总设计 是聚成集团人力资源体系建立总顾问 陈博士有十六年公众演说阅历和十年专业陈博士有十六年公众演说阅历和十年专业培训功力培训功力 给给40余家企业提供余家企业提供HR体系辅导的阅历。体系辅导的阅历。是国内知名的杰出培训师和优秀企业咨询是国内知名的杰出培训师和优秀企业咨询顾问。顾问。广州红成鞋业 广东长安供销社 四川众恒建筑设计 长沙咖啡之翼西餐连锁 无锡喜洋洋企业集团 山东

2、恒宇橡胶汽车轮胎 贵州宏大铝业 陕西天龙镁业 广东韶瑞重型机械 韶关德成鞋业 浙江小雁子饰品 厦门宏仁医药公司福建省最大医药流通企业 深圳保利物业 -再富有的国家也浪费不起人力再富有的国家也浪费不起人力资源。富兰克林资源。富兰克林.罗斯福罗斯福 在一切资源中，人力资源是最在一切资源中，人力资源是最后的决议性的资源！后的决议性的资源！江泽民江泽民 选对了一个人就选对了一个战选对了一个人就选对了一个战略！略！杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 没有什么生意比人才的利润更没有什么生意比人才的利润更高！高！李嘉诚李嘉诚人力资源最值得人力资源最值得 珍惜！珍惜！人力资源要率先开人力资源要率先开 发好！发好！人力资源

3、决议成败！人力资源决议成败！人力资源发明最大人力资源发明最大 的价值！的价值！企业格言企业格言 运营得好的企业运营得好的企业赚钱赚钱 管理得好的企业管理得好的企业安康安康 文化好的企业文化好的企业员工流着泪分开员工流着泪分开财务管理是企业的血液循环财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂企业文化是企业的灵魂从企业从企业“基业长青看人力资源基业长青看人力资源 叶/果实 茎干根从企业从企业“基业长青看人力资源基业长青看人力资源 叶/果实：市场结果顾客群/营业额/盈利情况 茎：技巧技术/竞争手段/运营

4、谋略 干：实力运营体系/业务流程/人力资源程度 根：根源企业价值观/企业文化/企业 追求/企业家精神企业之树企业之树假设树干太细，那么既不能有效假设树干太细，那么既不能有效传送营养，又不能可靠支撑茎、传送营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。叶和果实。这时，假设茎、叶、果实太多，这时，假设茎、叶、果实太多，反而使树更容易夭折！反而使树更容易夭折！从企业终极使命看人力资源从企业终极使命看人力资源 企业靠谁生存？企业靠谁生存？顾客！顾客！顾客是怎样养活企业的？顾客是怎样养活企业的？购买产品与效力！购买产品与效力！企业的终极使命是企业的终极使命是 为顾客发明价值并藉此生存和开展！为顾客发明价值并藉此生存

5、和开展！企业终极使命企业终极使命 谁为顾客发明价值 员工！员工如何为顾客发明价值？企业根本逻辑！企业根本逻辑企业根本逻辑 理想使命价值观理想使命价值观 企业战略企业战略 运营制度与流程运营制度与流程 组织部门组织部门 岗位员工岗位员工 企业的价值分解在每个岗位里。企业的价值分解在每个岗位里。价值设计价值设计价值发明价值发明价值分配价值分配企业企业运营线运营线价值设计价值设计价值发明价值发明价值分配价值分配部门职能与部门职能与岗位阐明书岗位阐明书绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与鼓励机制鼓励机制企业企业运营线运营线管理线管理线价值设计价值设计价值发明价值发明价值分配价值分配

6、组织体系与组织体系与任务分析任务分析绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与鼓励机制鼓励机制规划与甑选规划与甑选人员的来源人员的来源与供应与供应素质测评素质测评/职业职业规划人才的规划人才的深度匹配深度匹配人才开发培训人才开发培训人才的继续人才的继续生长生长企业企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线组织体系与组织体系与任务分析岗位阐明书任务分析岗位阐明书 1 组织：层级组织：层级/构造构造 2 职能：角色职能：角色/效果效果 3 岗位：位置岗位：位置/职责职责构造系统常见问题 组织：层级缺失组织：层级缺失/构造缺失构造缺失 职能：角色混沌职能：角色混沌/效果紊乱效果紊乱 岗位

7、：位置模糊岗位：位置模糊/职责不清职责不清 1、组织组织构造图：组织构造组织构造图：组织构造/管理关系管理关系组织职能图：各组织的角色与效果组织职能图：各组织的角色与效果岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制岗位职责图：各岗位的任务职责岗位职责图：各岗位的任务职责 21 组织系统组织系统.xls2、职能 部门职能不是部门义务清单 部门职能是部门的作用、效果和价值 职能阐明书：系统全面论述部门职能 22 职能汇总.doc 2职能阐明书.doc3 3、任务分析岗位阐明书、任务分析岗位阐明书 对企业而言，岗位是价值分解的终端。对组织而言，岗位是“器官。对员工而言，是

8、协作根据！24 吧台范例.xls绩效绩效考核考核员工员工培训培训薪酬薪酬员工职员工职业开展业开展 招聘岗位岗位阐明阐明书书为以下任务提供根据为以下任务提供根据管理管理与与 分工分工比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药乱补补充正确的营养分工鞭打快牛，亲信按职责，科学有序职业发展随机的有把握的4 任务分析岗位阐明书实务任务分析岗位阐明书实务 2对比对比.doc 23 消费部长范消费部长范例例.doc 24 吧台范例吧台范例.xls 岗位阐明书的主要内容包括：本职、职责及任务内容岗位阐明书的主要内容包括：本职、职责及任务内容 与步骤、所需工具、权限及任职资历。

9、与步骤、所需工具、权限及任职资历。本职：指出该岗位的角色、中心价值与中心功能。本职：指出该岗位的角色、中心价值与中心功能。职责：该岗位所包含的任务职责职责：该岗位所包含的任务职责任务内容与步骤：为实现任务内容与步骤：为实现“职责而进展的一系列内容职责而进展的一系列内容 与步骤。与步骤。所需工具：技艺、培训、配备基层岗位所需工具：技艺、培训、配备基层岗位权限：该岗位所应享有的权限。权限：该岗位所应享有的权限。任职资历：胜任该岗位所必需的任职资历。任职资历：胜任该岗位所必需的任职资历。25 规律规律.doc5 各层级岗位职责规律各层级岗位职责规律一总经理一总经理 1、战略管理：主持公司战略规划与战

10、略目的的制定与分解。、战略管理：主持公司战略规划与战略目的的制定与分解。2、目的管理：主持公司各阶段目的、方案的制定与实施。、目的管理：主持公司各阶段目的、方案的制定与实施。3、根底建立：主持公司根底体系运营、根底建立：主持公司根底体系运营/组织组织/职能的建职能的建立与完善。立与完善。4、任务管理：部署、任务管理：部署/指点指点/监控监控/协调公司各系统副总协调公司各系统副总/总监总监任务。任务。5、考核评价：主导公司考核任务，担任对各总监、考核评价：主导公司考核任务，担任对各总监/副总的副总的考核评价。考核评价。6、梯队建立：担任高层岗位人才梯队建立。、梯队建立：担任高层岗位人才梯队建立。

11、7、外部关系：担任对外主要关系的建立与维护。、外部关系：担任对外主要关系的建立与维护。二副总二副总/总监级：总监级：1、战略管理：主持本系统战略规划与战略目的的制定与、战略管理：主持本系统战略规划与战略目的的制定与分解。分解。2、目的管理：主持本系统各阶段目的、方案的制定与实、目的管理：主持本系统各阶段目的、方案的制定与实施。施。3、根底建立：主持本系统根底体系运营、根底建立：主持本系统根底体系运营/组织组织/职能建职能建立与完善。立与完善。4、任务管理：部署、指点、监控、协调本系统各部门任、任务管理：部署、指点、监控、协调本系统各部门任务。务。5、考核评价：主导本系统考核任务，对属下部门担任

12、人、考核评价：主导本系统考核任务，对属下部门担任人考核评价。考核评价。6、梯队建立：担任本系统中层岗位人才梯队建立。、梯队建立：担任本系统中层岗位人才梯队建立。7、外部关系：担任本系统有关对外主要关系的建立与维、外部关系：担任本系统有关对外主要关系的建立与维护。护。三部门担任人三部门担任人1、体系建立、体系建立/执行：组织本部门根底体系职能执行：组织本部门根底体系职能/组织组织/流程流程/规范规范/制度等的建立、执行与完善。制度等的建立、执行与完善。2、目的、目的/业务管理：分解任务目的与方案，管控业务管理：分解任务目的与方案，管控调整，保证目的达成。调整，保证目的达成。3、日常管理：合理布署

13、与分工，监视指点会议、日常管理：合理布署与分工，监视指点会议报表等，保证部门运营安康。报表等，保证部门运营安康。4、内外协调：部门内外任务的沟通协调。、内外协调：部门内外任务的沟通协调。5、内部建立：员工队伍培训、考核评价、内部建立：员工队伍培训、考核评价/人才梯人才梯队建立及企业文化任务。队建立及企业文化任务。四主管四主管1、目的、目的/业务管理：组织实施班组任务方案，业务管理：组织实施班组任务方案，完成上级下达的任务目的。完成上级下达的任务目的。2、日常管理：部署及带着员工做好日常任务、日常管理：部署及带着员工做好日常任务会议报表等。会议报表等。3、员工辅导：培训员工岗位任务技艺，并进、员

14、工辅导：培训员工岗位任务技艺，并进展操作辅导与监控。展操作辅导与监控。4、亲身主理班组内的重要任务。、亲身主理班组内的重要任务。五操作层：五操作层：直接操作的任务及其相关规范。直接操作的任务及其相关规范。1、按指令任务的岗位、按指令任务的岗位2、按流程任务的岗位、按流程任务的岗位3、自主任务的岗位、自主任务的岗位各级岗位权限规律各级岗位权限规律权限权限/岗位岗位部门负责人部门负责人主管主管基层基层公司政策公司政策/制度制度/流程流程知情权、反馈建议权、问责权知情权反馈建议权知情权反馈建议权本部政策本部政策/制度制度/流程流程拟定权（须提交决策）、执行权建议权执行权知情权反馈建议权工作工作/调配

15、调配/奖惩奖惩本部员工工作布署权、调配权，考核评价权，任免建议权。本班组员工工作布署、工作调配权，考核评价初评权，任免建议权。其他其他其他与本职工作相关的权限其他与本职工作相关的权限其他与本职工作相关的权限各级岗位任职资历规律各级岗位任职资历规律基层员工基层员工主管主管部门负责人部门负责人学历学历/专业专业高中（初中）高中（初中）中专及以上中专及以上/相关专业相关专业大专及以上大专及以上/相关专业相关专业知识知识/技能技能行业通用知识，公司行业通用知识，公司产品产品/业务相关知识，业务相关知识，本岗位的专业技能本岗位的专业技能+组织管理组织管理/团队建设团队建设/培训辅导等的知识与技培训辅导等

16、的知识与技能能在主管基础上全面在主管基础上全面升级升级经验经验/履历履历工龄工龄1年、行业半年、年、行业半年、本公司三个月本公司三个月每项各加半年每项各加半年每项各加一年每项各加一年能力能力/素养素养执行力、相关专业能执行力、相关专业能力力+组织计划力、沟通协组织计划力、沟通协调力、应变创新力调力、应变创新力统筹规划能力统筹规划能力+在在主管基础上全面升主管基础上全面升级级品性品性/潜质潜质归属感、敬业精神、归属感、敬业精神、团队精神、诚信团队精神、诚信+进取心、责任心进取心、责任心+使命感、集体荣使命感、集体荣辱感、追求辱感、追求总结：组织总结：组织/岗位：我是谁？岗位：我是谁？职能职能/职

17、责：做什么？职责：做什么？组织体系组织体系/部门职能岗位阐明书部门职能岗位阐明书 是企业人力资源任务各环节和企业内部是企业人力资源任务各环节和企业内部管理体系的根底的根底的任务。管理体系的根底的根底的任务。从这里出发，我们可以去到任何地方！从这里出发，我们可以去到任何地方！价值设计价值设计价值发明价值发明价值分配价值分配组织体系与组织体系与任务分析任务分析绩效管理与绩效管理与绩效考核绩效考核薪酬体系与薪酬体系与鼓励机制鼓励机制规划与甑选规划与甑选人员的来源人员的来源与供应与供应素质测评素质测评/职业职业规划人才的规划人才的深度匹配深度匹配人才开发培训人才开发培训人才的继续人才的继续生长生长企业

18、企业运营线运营线管理线管理线开发线开发线二、岗位评价二、岗位评价1、薪酬与“鼓励的真相2、谁发明了价值3、薪酬设计要义4、薪酬实际实务1 1 薪酬与鼓励机制的真相薪酬与鼓励机制的真相从一个物理学公式谈起 E=mv2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR情况 v：速度员工队伍的形状思索题 员工队伍的形状与哪些要素有关？员工队伍的表现员工队伍的表现 v 取决于取决于 企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/开展2、企业各层级价值发明比较、企业各层级价值发明比较 高层：决策、资源整合 中层：运营、管理、效率 基层：执行、创新 操作层：操作、创新3、薪酬体系知识、薪酬体系知识 工资工资 奖金奖金 股权股权

19、 福利福利 津贴津贴岗位层级/岗位价值/任职资历/胜任程度注：通常与任务考核挂钩 5薪酬要素分解.ppt或为绩效工资 对应运营业绩与业绩考核 对应关键岗位/个人对企业战略的影响企业对员工的关怀及价值导向补充特殊任务条件/背景等要素福利的作用与效果福利的作用与效果经济与生活需要：乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业安全需要：公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位社交与休闲的需要：集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品质阶段自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、培训报销、学习津贴等。致力于员工学习与成长津贴设计要领津贴设计要领 补充特殊的岗位和个人。工程包括任务条件津贴高温、高空、危险性

20、学历职称津贴特殊背景津贴等。总结总结 工资对应岗位价值和任职者才干工资对应岗位价值和任职者才干 奖金对应业绩奖金对应业绩 股权对应长期的关键要素股权对应长期的关键要素4、薪酬实际实务、薪酬实际实务1几种工资比较几种工资比较2四种适用方式四种适用方式3不同层级比较不同层级比较4不同开展阶段薪酬战略不同开展阶段薪酬战略5不同开展程度薪酬战略不同开展程度薪酬战略6凝聚人才的四金工程凝聚人才的四金工程1几种工资的比较几种工资的比较工资类型工资类型特征特征适用于适用于范例范例岗位工资岗位工资定岗定薪，一个定岗定薪，一个萝卜一个坑萝卜一个坑工作简单、无创工作简单、无创造空间的岗位造空间的岗位门卫、文员、门

21、卫、文员、公务员公务员技术等级技术等级工资工资不同工种有不同不同工种有不同技术等级技术等级技工类岗位技工类岗位机械工人等机械工人等岗位价值岗位价值工资工资按照岗位价值和按照岗位价值和在体系中发挥的在体系中发挥的作用计酬作用计酬管理类岗位、技管理类岗位、技术类岗位术类岗位部门长、工程部门长、工程师等师等年薪制年薪制按照年度总薪酬按照年度总薪酬水平计发水平计发总监以上岗位总监以上岗位总监、副总、总监、副总、总经理等总经理等2 四种适用薪酬方式四种适用薪酬方式 基于市场价值的方式基于市场价值的方式 适用于：稀缺人才与可适用于：稀缺人才与可替代员工替代员工 根本技术：薪酬市场调根本技术：薪酬市场调查与

22、工资谈判查与工资谈判 基于知识与才干方式基于知识与才干方式 适用于：技术精英、专适用于：技术精英、专家类人才家类人才 根本技术：知识价值评根本技术：知识价值评价价 基于职务价值的方式基于职务价值的方式 适用于：管理及关键岗位适用于：管理及关键岗位 根本技术：职务价值分析根本技术：职务价值分析 基于绩效的方式基于绩效的方式 适用于：销售、记件、运适用于：销售、记件、运营者营者 根本技术：绩效薪酬的设根本技术：绩效薪酬的设计计3 不同层级分配构造比较不同层级分配构造比较工资工资奖金奖金股权股权福利福利津贴津贴决策层决策层 知识劳知识劳动者动者 操作层操作层4 不同开展阶段企业薪酬战略不同开展阶段企

23、业薪酬战略 创建 高增长 成熟 平稳 衰退 再造工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低 5 不同开展程度企业薪酬战略不同开展程度企业薪酬战略 行业指点者 行业跟随者 行业补充者领先型战略 基于一流人才追踪型战略 基于竞争对手落后型战略 基于本钱6 凝聚人才的四金工程凝聚人才的四金工程 金钥匙 金饭碗 金手铐 金降落伞共同愿景与价值观高工资长期生长与开展如：MBA就读方案等退休保证及员工入股等附：薪酬要素分解附：薪酬要素分解 薪等表薪等表.xls岗位层级岗位价值任职资格胜任程度X1N级Y0.81.2Z0.81.2I0.81.2决策层管理层执行层操作层（各n级）顾客价值经营风险质量成本运营效率核心竞争力知识水平专门技能经验积累能力素养性格潜质超越1.2达到1.0欠缺0.9不足0.8职位序列发展路径.xls财务经理岗位价值测算.doc任职资格评鉴表.xls