做好部门经理需要的6大技能

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1、做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导管理事人计划执行控制指导沟通激励领导OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理第二讲 如何分析与解决问题第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段第四讲 高效沟通的PAC策略第五讲 鼓励好部属的12大技巧第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧目标管理KPI绩效管理 BSC平衡积分卡战略管理 组织EVA绩效管理组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实

2、施阶段运用开发阶段总结阶段组织开展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练方案/知识/技能/态度生涯开展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整 持续评估考评阶段制度表格流程企业的成熟度缺乏KPI数据统计的方法各级人员不重视公司绩效管理的理念不正确培训宣传外部环境内部条件员工绩效态度行为能力素质 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。7、考核内容通常分为三类1能力、素质效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2行为、态度效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行

3、为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3KPI结果效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？这是一种以员工的工作结果为根底的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。个人考核=品德/能力+行为/态度+KPI结果绩效权重=品德/能力20%+行为/态度10%+KPI结果70%注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数=【品德/能力得分+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊奉献得分+合理化建议得分 -5S检查扣分-日常违纪扣分 积极

4、性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级 1分第二级 2分第三级 3分第四级 4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 25年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那

5、些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。KRA-Key Result Area,关键成果领域KPI-Key Performance Indicators,关键绩效指标寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理市场经理（市场经理（）月份）月份 KPI指标考评表指标考评表序序号号KPI项项目目权权重重目目标标值值实实际际值值标标准准配配分分统计方法统计方法考评方法考评方法考考评评周周期期统统计计部部门门数数据据来来源源报报送送部部门门1每月新客户开发数量40%5个 30 统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部业务报表市场部231、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标

6、分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法学习发展类指标例如：新员工持证上岗人数员工满意度部门协作满意度员工受训时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率项目完成周期产品的返工率项目审批周期财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：用户满意度市场份额用户数量平均用户收益The Balanced Score Card，简称BSC 指标指标分类分类关键成功因素关键成功因素或或KPIKPI领域领域指标名称指标名称指标定义指标定义/公式公式考考核核 频频率率基基本本 目目标标 N1N1理理想想

7、目目标标 N2N2挑挑战战 目目标标 N3N3计算方法计算方法 实际完成业实际完成业绩为绩为N4N4数据来源数据来源财务财务 效益效益降低成本费用降低成本费用、提高利润率、提高利润率采购费用预算采购费用预算节约率节约率实际采购费用实际采购费用/预算数预算数*100%100%年年98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030费用明细科目费用明细科目坚持比质比价坚持比质比价降低采购成本降低采购成本采购比价率采购比价率实际采购金额实际采购金额/预算金额预算金额*100%100%月月95%95%90%90%85%85%100+100+（

8、N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030比价采购表比价采购表客户客户 管理管理提高客户满意提高客户满意度度妥善做好客户妥善做好客户接洽、业务结接洽、业务结算工作算工作客户投诉次数客户投诉次数月月2%2%1%1%0%0%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030采购部检查，采购部检查，客户投诉客户投诉加强供应商管加强供应商管理理供应商名录及供应商名录及时更新率时更新率当期供应商资料当期供应商资料信息信息/上期供应上期供应商资料信息商资料信息*100%100%月月98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3

9、-N2N3-N2）*3030供应商档案记供应商档案记录录内部内部 管理管理按计划完成采按计划完成采购任务购任务采购计划完成采购计划完成率率采购计划完成数采购计划完成数量量/采购计划数采购计划数量量*100%100%月月90%90%95%95%100100%100+100+（N4-N2N4-N2）/（N3-N2N3-N2）*3030采购部采购计采购部采购计划表划表采购程序规范化采购程序规范化业务规程执行业务规程执行违反次数违反次数业务规程执行违业务规程执行违反次数反次数月月比价采购表比价采购表学习学习成长成长提高提高采购专业能采购专业能力力采购专业考证采购专业考证在半年内拿到证在半年内拿到证书书

10、半年半年HRHR记录记录方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标 关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制 所有可能的关键业绩指标 5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选 根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。人力资源部工程部研发部制造部总经办财务部采购部质量监督部 方法五：标杆基准法 1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆 方法六：驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动指标属性，通常有以下5种情况：1、考核指

11、标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率2、监测指标：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大平安事故发生次数4、奖励指标：超出职责范围内的突出业绩或奉献，应给予奖励 例如：节省管理本钱5、否决指标：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信序序号号KPI项目项目权权重重目目标标值值指标指标属性属性统计方法统计方法考评方法考评方法1服务满意度服务满意度40%40%95考核考核指标指标2100公里耗油量公里耗油量30%30%10升奖励奖励指标指标3违规次数违规次数0 0扣分扣分指标指标4车辆保养计划完

12、成率车辆保养计划完成率10%10%100考核考核指标指标5准时出返率准时出返率20%20%98考核考核指标指标6责任与操守责任与操守0 0否决否决指标指标分别以下面三个方面说明：考核类别的权重：考核工程的权重：各部门考核结果的加权：方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数行为、态度的权重10%能力、素质的权重20%KPI、结果的权重70%序号考核项目权重1重大员工事故20%2员工工伤发生次数10%考核考核得分得分困难困难系数系数努力努力系数系数强度强度系数系数CEOCEO加权加权（0-50-5分）分）总分总分排名排名销售经理销售经理80 0.60.50.5+3 882生产经理生产

13、经理780.70.90.9+5891质检经理质检经理810.40.70.7+2864HRHR经理经理830.30.50.6+1855财务经理财务经理860.20.30.4+1873权重因素岗位高阶主管中 阶 主 管基 层 主 管指挥式管理尊重式管理 参与式管理一 般 员 工 设置形式：尊重、指标、参与设置类别：单一、多种设置现象：鞭打快牛 关于绩效面谈的技巧 层次 考评类型 考评周期高层主管：述职报告 每年二次中层主管：360度考评 每年四次，每季一次 自评上级考评 基层主管：自评上级考评 每月一次员工：自评上级考评 每月一次认为自己工作太忙，没有收集数据、证据没有时间找员工面谈面谈不知道说些

14、什么本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定将绩效面谈错误的理解成打分评级没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作方案中，有效解决或改善绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人有效的信息反响应到达以下要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、能动性1、拟定面谈方案明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料 1.指出下属的优缺点2.帮助下属分

15、析绩效优劣的原因3.对下属的表现达成较为一致的看法4.双方制定绩效改进方案5.主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容苛严误差宽厚误差居中倾向12345比照错误1234 相似偏差晕轮效应偏见后继效应优先效应：以前期的局部信息、绩效替代全期的全部绩效，即【以偏概全】近期效应：根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。即【以近代远】1、什么是问题 当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。问题就是差距！问题=标准-现状n今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。n 英国737飞机事件现象可感觉、可衡量 治标 一次因(近

16、因)WHYWHYWHYWHYN 次因(真因)治本处置 我把钥匙忘在房间里了机器控制开关失灵了她的表情非常沉重这个月她被客户投诉了3次灯泡不亮消防通道放置杂物已经被堵塞电脑硬盘掉在地上了局限思维线性思维第一代第一代 第二代第二代 第第X X代代 第三代第三代1、经验主义2、教条主义先入为主 3、太主观，太自以为是4、缺乏系统思维 我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。爱因斯坦过去的经验 A+B=AB我们注意力的导向 小明游戏参照物 现有思维过去问题现在问题分析问题的方法工具：1WHYWHY分析法 2金字塔分析法 3鱼骨图分析法 4奖惩因子分析法解决问题的方法工具：1脑力激荡法

17、 2决策评估法案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。why1:为什么会迟到？因为交通、习惯或潜规那么等why2:为什么会形成潜规那么？领导不重视、没有制度、有制度不执行等why3:为什么有制度却不执行?没有指定具体的人员来负责这件事情最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤并根据记录进行奖惩现象问题WHYWHYWHYWHY上班迟到心情不好工资不高公司效益不好公司高层战略失误总经理战略决策错误1.适用于解决所有的问题 2.最多不要超过5个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止4.答案越显而易见，解决越容易，本钱也越低5.答案必须是自己职责范围之内可以实施的1、

18、金字塔理论的由来：金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡公司的第一位女性参谋巴巴拉明托在70年代提出来的。2、金字塔原理是先从结论说起,再说中心思想,然后再向前推演的逻辑。运用金字塔分析法是为了防止思维混乱，保持一个理性的正确思考。4 4改变鼓励制度改变鼓励制度1 1培训监督人员培训监督人员2 2增加监督人员增加监督人员3 3进行更周密的方案进行更周密的方案4 4设立更明确的目标设立更明确的目标3 3降低熟手流失降低熟手流失4 4调整速度喝高档补品提高机器效率提高机器效率改进机器改进机器提高员工技能提高员工技能改进监督改进监督1 1对一些机器进行改造对一些机器进行改造2 2增加维护次数增加维

19、护次数3 3买新机器买新机器1 1招聘高技能员工招聘高技能员工2 2441 1开心2 2没有压力3 3不熬夜4 4喜欢交朋友3 3不保健4 4喜欢喝高档饮品提高机器效率沈殿霞很肥胖 运动原因身心原因1 1暴饮暴食2 2每天多餐3 31 1不运动2 2能睡饮食原因吃水果不打牌13、金字塔分析法案例材材 料料人人 员员设设 备备环环 境境材材 料料人人 员员设设 备备环环 境境 问题的特性总是受到一些因素的影响，透过脑激荡找出这些因素，并且分类归纳在一起，按相互关联性整而成具层次清楚、条清楚，并标出重要因素的图形故称特性要因图，也叫因果图Cause and Effect Diagram，因其形如鱼

20、骨，所以泛称鱼骨图Fishbone Diagram，它是一种透过现象看本质的分析方法。此图由日本石川馨Kaoru Ishikawa于1943 创造，是以图表的形式指出造成某种结果的各级原因之间的等级关系。为什么变速器气密不好 张华日期：场地：302室结论：以上画圈的原因认定是主要原因奖励因子：惩罚因子：奖惩分析法操作步骤：1、明确你的价值导向或目的2、将【奖励因子】列举在冰山上面3、将【惩罚因子】列举在冰山下面4、基于重要性、价值性进行排序；5、惩罚因子需要长时间的投入；6、几个惩罚因子可以同时进行。奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。奖励因子惩罚因子网络信号计费价格效劳渠道

21、效劳人员的素质促销活动新业务品牌重要度排序（1）网络信号（2）计费（5）价格（3）服务渠道（4）服务人员的素质（6）促销活动（7）新业务（8）品牌工程重整(1)网络信号（2）计费（5）价格（3）服务渠道（4）服务人员的素质（6）促销活动（7）新业务（8）品牌19、思考题：分析问题的四种方式研讨WHY-WHY 分析法分析法 金字塔金字塔 分析法分析法鱼骨图鱼骨图分析法分析法奖惩因子奖惩因子分析法分析法优点优点缺点缺点使用使用时机时机1头脑风暴法演进一-名义群体法2头脑风暴法演进二-逆向思维法3头脑风暴法演进三-循环思维法20、解决问题的方法工具一：脑力激荡法4、3、2、1、项目4、3、2、1、总

22、分可行性项目对策10分10分排名10分经济性有效性感觉到的找上门来的难 易困难度预想到的自己跳进去的起点问题发现时间早 迟 邓勇是85年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的时机，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。经理张华入职刚半年，由于上级昨天一直在等待小苏打成分的检测报告，今天早上一来上班他分配邓勇尽快检测和写出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不快乐。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本领你去做，我今天就是不交报告，你想怎么

23、样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室 张经理该怎么办呢？小组研讨：1张经理如何管理邓勇这样的员工？并让邓勇如期完成工作呢？1知识4价值观2技能3行为5态度6动机7个性心理OKOK抗拒任务认为张华夺走了他的晋升时机消极被动让领导难堪内向不善沟通代代 工作工作 交付交付 负责人负责人 完成时间完成时间号号 內容內容 工作工作步骤步骤 结果结果 1 节目筹划 选主持人 选择节目 节目清单 找演员 人员名单表 方案彩排 服装设计 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤支持 住宿安排 住宿人数 交通安排车辆数和人数 点心安排 点心饮料数 3 场地布设 用餐安排王华。刘美霞。张华

24、彩排报告服装类型数量酒店和人数王华王华王华800刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞所需资源所需资源与支持与支持各部门场地个人提出预算预算预算车队各部门领导支持备注备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00预算预算800070002000-提高工作效率提高工作效率-领导专注该做的事领导专注该做的事-着重方向着重方向(目标目标)而非方法而非方法-给予发挥空间给予发挥空间-鼓励意愿鼓励意愿授权：指主管将职

25、权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。案例：布置任务 VS 授权【适当】原那么【可控】原那么【带责】原那么【信任】原那么【考绩】原那么 口头授权与书面授权 随机授权与方案授权 个人授权与集体授权 长期授权与短期授权 原原 因因改改 善善 方方 法法没意识到没意识到建立授权观念建立授权观念不信任不信任提升员工技能与成熟度提升员工技能与成熟度,善用不同层次授权善用不同层次授权专家心态专家心态调整心态、眼不见为净调整心态、眼不见为净自以为效率更高自以为效率更高,自信过强自信过强调整心态、先做简单的授权调整心态、先做简单的授权权力欲望太强权力欲望太强自已改变自已改变不懂得如何授权不

26、懂得如何授权学习授权的技巧学习授权的技巧担心部属做的比自已好担心部属做的比自已好自我心态调整自我心态调整担心无法掌握工作进度担心无法掌握工作进度善用控制的方法善用控制的方法5、何种工作可授权可能授权不能授权一定要授权可能授权 非常规工作常规而琐碎的工作低风险 高风险 第五级：委托式第五级：委托式 关注结关注结果果 第四级：追综式第四级：追综式 在过程中在过程中“先斩后先斩后奏奏 第三级：把关式第三级：把关式 任职人在关键环节请示任职人在关键环节请示批准批准 第二级：批准式第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工任职人在取得上司批准后工作作 第一级：指挥式第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作

27、任职人按照命令和指示工作Step1:表达表达 任务任务(以以【人】为根底【人】为根底)Step2:说明说明 原因原因(以以【事实】为根本【事实】为根本)Step3:给予给予 期限期限 (授权不是无止尽的授权不是无止尽的)Step4:征询征询 意见意见(作为事前的控制的手段作为事前的控制的手段)Step5:提供提供 援助援助(授权后不能不闻不问授权后不能不闻不问)Step6:监督监督 跟进跟进(监督过程及时反响监督过程及时反响)下达任务下达任务授予权力授予权力监控与考核监控与考核 员工方面员工方面领导方面领导方面 没意愿没意愿 没能力没能力 资源缺乏资源缺乏 对结果不可预知对结果不可预知 不想承

28、担责任不想承担责任 害怕失败害怕失败 时间太紧时间太紧 认为是份外之事认为是份外之事 手边的工作太多手边的工作太多 不想跟他人共事不想跟他人共事 选错对象选错对象 方式不对方式不对 授权层次错误授权层次错误1.工作中如何防止部属反授权？2.工作中什么情况下可以越级授权？3.工作中如何养成授权的习惯？9、思考题目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属正确有效率的执行任务!控制的功能是什么？监视、约束、不自由、压制。？修正偏差或者错误行为？指导？维持工作的品质？在于预防？1、权力控制 (1)强制性；(2)直接性；(3)时效性。2、影响力控制：(1)无形性；(2)持久性；(3)不可抗拒性。3、制衡

29、控制：指各种制约力量和因素之间的相互制约。4、耦合控制：指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。5、自我控制：让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。控制手段缺点权力控制影响力控制制衡控制耦合控制自我控制使用时机优点 控制的方法和工具有许多,通常只要是能用来测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是否需要执行控制的东西,我们都可以用来当作是控制的工具.企业最常用的有:软件控制：报告报表会议统计数字硬件控制：厂牌考勤卡栏杆锁思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原因是什么？例如：宿舍管理事前控制事中控制事后控制员工离职时段工

30、程离职原因离职手续办理离职公告工作交接新人训练工资结算合约解除公告档案移除停缴五险一金16、思考题 对领导 对员工控制太多控制缺乏利弊利利利弊弊弊 请小组讨论：发讯者编码解码接收者渠道反馈信息信息信息信息时间、时机、环境、背景、氛围沟通的根本前提是：沟通的根本问题是：沟通的根本原理是：沟通的根本要求是：总经理【概念化】副 总【人性化】经理【标准化】主 任【标准化】员 工【习惯化】我们的成本在增加我们要实施开源节流我们要建立成本控制体系我们要规定成本标准我们就按照成本标准作业一般性的报告专题性的报告目的目标策略预期成效预算还有具体的执行步骤一页纸方案当下自我的心态分三种：P-教导概念父母因素 P

31、arentA-思考概念成人因素 AdultC-求知概念儿童因素Children刺激与反响是交流的根本单位刺激与反响是交流的根本单位.人际关系人际关系:人与人之间的关系是从一个刺激到一个反响开始的人与人之间的关系是从一个刺激到一个反响开始的.每个人的每个人的反响会受到内在因素的影响反响会受到内在因素的影响.我告诉你.你真笨评价你有何了不起藐视我奉劝你我爸都这么说教诲我命令你我警告你我敢肯定，你不能成功价值判断我觉得我建议这样会更加不利客观地说我们想方法我认为真漂亮好好玩.真烦人我爱怎么做就怎么做你可管不着为什么她工资高,而我就这么点.你在公司看到地上很脏，清洁工刘师傅已经拖过地了。这时，如果你用

32、P心理：你怎么搞的，连个小地方都拖不干净！A心理：刘师傅，地上有点脏，还得麻烦你拖一拖C心理：刘师傅，我感觉地上有点脏，你认为呢？PACPAC李芳李芳:老公老公,今天是周末今天是周末,我想请你去北京五环看一套房我想请你去北京五环看一套房,三房三房一厅一厅,好漂亮噢好漂亮噢!CPAC有一天李芳的结婚戒指丢了，哭着对老公说，老公你送给有一天李芳的结婚戒指丢了，哭着对老公说，老公你送给我的结婚戒指丢了。我的结婚戒指丢了。上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到：怎么昨天客户需要的产品还没有送出去，现在客户抱怨我们速度慢，你们怎么搞的？PACPAC视频视频 士气低落士气低落.MPG.MPGPAC甲乙

33、PPPCAA情境：甲乙APAAPPCCB情境：PACPACPACP主导，A、C少A主导，P、C少C主导，P、A少1、鼓励原理需求动机行为需求满足新的需求激励鼓励的实质是通过影响人的需求和动机到达引导人的行为的目的。1、责任系统员工要知道他们需要干什么2、业绩数据系统好的行为是什么3、反响系统他们干得怎么样4、认可系统他们能从好的业绩中得到什么2、员工鼓励系统工作动力=外部因素+内部因素1.员工可以很容易地直接鼓励，他就去工作了？2.给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性？3.个别老员工根本就无法鼓励？4.金钱最能鼓励人的工作积极性？5.向下属公开公司的业绩，可以使他们受到鼓励？6.让下属参与

34、公司的决策，可以鼓励下属？7.通常物资鼓励优于精神鼓励，公开鼓励优于私下 鼓励？8.竞争可以鼓励人心？思考题：鼓励认知测验3、人的动机马斯洛(Maslow)：由需要产生。自我实现需要尊 重 需 要社 会 需 要安 全 需 要生 理 需 要 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)美国社会心理学家 Maslow 理论在管理上的运用需求层次管理者应有作为管理者应有作为管理者具体行动措施生理的需求安全的需求给他安全感责任承担 职责明确目标明确 情绪的控制基本工作技能的培训指挥系统的协调性爱与归属的需求给他归属感化被动为主动的关心建立沟通的渠道信息共享创造学习的

35、氛围关心员工尊重的需求给他尊重感倾听 一般层次的授权公平对待 征询员工意见及时反馈 创造良好沟通环境自我实现的需求给他成就感高层次的授权帮员工创造工作的价值和意义让他的意见能被采纳及开花结果让他的工作有难度和挑战性让他做导师4、掌握员工需求5、双因素理论维持因素鼓励因素n 防止员工产生不满情绪，但不能带来鼓励n鼓励员工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就鼓励因素：可以鼓励员工，使员工主开工作的因素6、期望理论M=VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或

36、者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。7、公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉对自己报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所获报酬的感觉对别人所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉8、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。海豚表演，员工的潜力鼓励l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l

37、小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反响。原 那么结果结果 成功成功 失败失败归因方式归因方式 内部内部外部外部内部内部外部外部情感反映情感反映 自豪、自豪、满意满意感激、感激、庆幸庆幸 自责、自责、内疚内疚 生气、生气、愤怒愤怒 9、归因理论归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。10、鼓励体系依靠领导做出典范充分沟通善用表扬真挚情感给予时机职业开展持续培训参与管理健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化l企业精神l企业目标l企业风气11、鼓励形式精神鼓励n目标鼓励n荣誉鼓励n兴趣鼓励n典范鼓励n感情鼓励n赞美鼓励n文化鼓

38、励n形象鼓励n参与鼓励n内在鼓励n晋升鼓励经理人的一分钟鼓励汉堡责备法肯定过去+责备现在+期待未来 注意:可以否认他的事，不要否认他的人肯定过去责备现在期待未来平均主义公正主义鼓励不及时鼓励不具体从来不用负鼓励负鼓励错误n目标结合原那么目标结合原那么n物质鼓励与精神鼓励相结合原那么物质鼓励与精神鼓励相结合原那么n外激和内激相结合原那么外激和内激相结合原那么n正鼓励与负鼓励相结合原那么正鼓励与负鼓励相结合原那么n按需鼓励原那么按需鼓励原那么n民主公正原那么民主公正原那么14、鼓励的原那么 管理者是否称职,主要可依据其部属的工作成果予以评估。此项意义乃是表示培育部属，提升其工作能力，是管理者责无旁

39、贷的责任。管理者欲达成工作目标时，应培育部属，使之拥有应用能力，以及积极、强烈的独立性及自主性。因此，管理者不但要激发部属旺盛的自我启发意愿；同时，于日常指导中投注培育的心力，并与部属建立坚强的信赖关系。管理者日常的适度指导与部属本身的自我启发，是提升部属能力的两大要件有如车的两轮，缺一不可。1、新员工培育入职之后参观公司、车间、岗位，了解员工就业意向分配岗位之前做个工作意向调研，城市来的和农村来的员工就业意向不同新老员工分开住，不要混在一起住给每一个新员工发一本【新员工入职指引】或者【员工手册】每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工衣食住行培训企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为

40、标准培训最好将企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为标准拍成视频，组织员工观看，或者每天都有新员工入职，随到随看，以免等待半个月揍足20人再培训。看完视频之后，员工手册后面附一份试题，给新员工作答组织新员工座谈会，使新员工尽快适应公司文化和环境 2、部属培育分两局部在职员工培育新员工培育新员工入职要制定一份岗前实习方案表，内容如下：序号日期学习内容实习岗位学时学习要求 指导者 考核方式辅助工具结果跟进19/10QA检验1、产品抽样方法2、成品外观、尺寸检验3、品质标准判定直尺色差计8小时1、掌握产品抽样方法2、掌握成品检验方法3、品质标准判定方法张春芳1、实操2、写心得报告1、实操通过；2、

41、心得报告内容太浅，需重新写231、没有时间?2、自己做比较快?3、死活都教不会?4、教了徒弟饿师父?5、有空就培训，没空就不培训?6、那不是培训部的事吗?7、部属没有能力不是领导的责任?8、缺乏战略性，没有系统性?9、不重视考核，很少跟进成效?10、认为不需要奖惩，执行力差也不在意?4、管理者部属培育十个思想障碍5、部属培养与能力开发培训管理制度效劳制度、入职培训、鼓励制度培训管理制度效劳制度、入职培训、鼓励制度考核评估制度、奖惩制度、培训风险管理制度考核评估制度、奖惩制度、培训风险管理制度实现目标需要的能力实现目标需要的能力部门目标部门目标专业知识专业知识岗位技能岗位技能胜任素质胜任素质学习

42、力学习力OFF-JTS.D能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的根底部属培育的关键架构SDSelf Development 即“自我培训On-the-Job Training的缩写，一般译为“在职培训或“在岗培训，(Off-the-job Training即“离岗培训)；6、部属培育的三种方式部门内训工作辅导选派外训学历教育局里会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4 内部培训师 会计师、PMP等 专升本、双学位 MBA、EMBA等语言

43、符号视觉信号广播、录音、照片电影、电视、视频DVD参观展览观摩、示范见习、旅行参与活动（演戏、表演）设计的经验（理解）有目的的直接经验抽象的经验观察的经验实做的经验组长组长主任主任初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员经理经理初做者初做者有经验者有经验者人的条件 岗位要求专业知识技术能力工作态度个人特质 岗位知识条件技能资格态度要求胜任能力10、岗位的任职资格和能力评估 培训需求差距分析职级职级职级职级学时学时对应对应岗位岗位专业专业知识知识相关相关知识知识核心核心技能技能管理管理能力能力关键关键胜任特质胜任特质6副总5经理人力资源六大模块国家法律法规，劳动法人力资源规划沟通协调，文

44、化建设能力人际敏感、正直成就欲望4主任3班长2组长1员工1-21-140H司机交通法规地图、导航仪驾驶水平保养、票据方向感、灵活性 HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料

45、类检验类设备类技术员类事务类司机类12、案例：HW公司的职位体系13、系统化的课程设置销售经理业务技能培训专业知识培训胜任素质培训人际敏感沟通能力自信胜任素质胜任素质专业知识专业知识服装知识产品性质行业动向硬件二级区域支援谈判技巧营销技巧电话营销面对面营销区域推销业务技能业务技能助销活动1、策略一：给予课题、赋予头衔2、策略二：制定【OJT指导手册】，实施培训3、策略三：工作指派与轮岗4、策略四：善用会议和公司活动5、策略五：成功的读书会6、策略六：活用个人面谈7、策略七：参与部门会议和主动分担主管工作8、策略八：参观同行与启发9、策略九：让部属担任讲师，在部门内部授课10、策略十：沙盘推演法

46、1、正确的观念：辅导有两层意义：积极地“开展消极的“标准辅导不是散漫地前进，而是按“日程表有方案地推动；辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。15、辅导的正确观念 1正确的观念1通才主管带着专业部属，其原理就跟“乐团指挥一样；2辅导=观察行为+发现差异+与员工干部对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪；3行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。16、辅导的方法部属的类型部属的类型行行为为欠缺项目欠缺项目辅导之方法辅导之方法知知识识技技能能态态度度负担负担型型稍不注意就偷懒，经稍不注意就偷懒，经常犯错，跟他

47、说明也常犯错，跟他说明也听不懂听不懂N 1、制定培训计划，实施技能培训、制定培训计划，实施技能培训2、给予目标，考核跟进，小步子、给予目标，考核跟进，小步子前进。前进。评论评论家型家型平常满口大道理，但平常满口大道理，但真的要他做时却又不真的要他做时却又不行。行。NO1、岗位轮换，多给予实践锻炼机、岗位轮换，多给予实践锻炼机会，阶段性总结。会，阶段性总结。2、用其专长，做内部讲师或教练、用其专长，做内部讲师或教练舍不舍不得发得发挥型挥型只要肯好好做，有能只要肯好好做，有能力做得更好，但就是力做得更好，但就是不肯积极的做。不肯积极的做。NOO1、给予目标激励。、给予目标激励。2、让他做教练，发挥

48、专长，获得、让他做教练，发挥专长，获得成就感。成就感。3、给予挑战性任务，达成了重奖、给予挑战性任务，达成了重奖唐吉唐吉柯德柯德型型积极热心，但常糊里积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任他一个人独立完成任务。务。N O1、布置简单的任务给他做。、布置简单的任务给他做。2、找个专业部属指导，传帮带。、找个专业部属指导，传帮带。3、给予岗位知识、技能培训，考、给予岗位知识、技能培训，考核合格之后，持证上岗核合格之后，持证上岗部属的类型部属的类型行行为为欠缺项目欠缺项目辅导之方法辅导之方法知知识识技技能能态态度度守旧守旧型型只懒惰地做些既定的只懒惰地做些既定的工作

49、，不想多做其它工作，不想多做其它工作，甚至连学习新工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。东西的意愿也没有。NO1、实施岗位轮换，在新岗位上学新技、实施岗位轮换，在新岗位上学新技能能2、进行考核，末位淘汰。、进行考核，末位淘汰。3、适当激励，安排新工作，达成有奖、适当激励，安排新工作，达成有奖不合不合群型群型个性非常独立和自我个性非常独立和自我，喜欢搞英雄主义，喜欢搞英雄主义，经常失败，却不承认经常失败，却不承认自己有问题。自己有问题。NO1、安排参加户外团队拓展活动，感受、安排参加户外团队拓展活动，感受团队协作的重要性团队协作的重要性2、安排不需要多人合作的开拓性工作、安排不需要多人合作的开拓性

50、工作给他做，实施考核和总结不足，逐步改给他做，实施考核和总结不足，逐步改变变老实老实型型点点滴滴慢慢的做，点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即狭小，遇到新情况即无法处理。无法处理。NOO1、参加同行，开拓视野、参加同行，开拓视野2、实施岗位技能训练，每周考核跟进、实施岗位技能训练，每周考核跟进3、找个专业成熟的员工跟他一起共事、找个专业成熟的员工跟他一起共事，指导他成长，指导他成长坚定坚定前进前进型型长于艰深理论和困难长于艰深理论和困难实务，透过自己的创实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。意尽心竭力地前进。YOOO1、给予他更具挑战性的任务和目标、给予他更具挑战性的任务和目标2、获得晋升、获得晋升3、让他做教练，教导更多的员工、让他做教练，教导更多的员工组长试用期员工19、将一个新员工培育成管理者的方法新入职员工定位定位目的目的目标目标培训内容培训内容培训方法培训方法考核方法考核方法优秀员工主任7天3个月1年2年3年5年合格员工 thanks!