宇通人力资源审计报告讨论

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1、1通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长企业的持续性增长 第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化人力资源管理体系诊断报告人力资源管理体系诊断报告（讨论稿）（讨论稿）郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州 2003年10月2内容内容页码页码管理概要管理概要 5宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求 9宇通人力资源管理现状及主要问题宇通人力资源管理现状及主要问题 19宇通主要竞争对手及人力资源管理

2、优秀企业的案例分析宇通主要竞争对手及人力资源管理优秀企业的案例分析 118宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 1333在项目进行过程中，在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法企业研究四种分析方法其他企业研究其他企业研究厦门金龙苏州金龙北汽福田江淮集团/江淮汽车股份有限公司马世基物流内部访谈内部访谈高层：4 人中层：14人基层员工：4 人离职员工：1 人内部讨论会内部讨论会新员工（2年内）：10 人问卷调查问卷调查总计发放 230份总计回收 207 份，回

3、收率达到90%4调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性不同级别不同级别调查人员调查人员调查数量调查数量高层管理高层管理人员人员中层管理中层管理人员人员1）普通员普通员工工2）总计总计1273122207不同系统不同系统调查人员调查人员调查数量调查数量技术系统技术系统销售系统销售系统生产系统生产系统总计总计406540207不同年龄不同年龄段段调查人员调查人员调查数量调查数量30以下以下30-4040-50总计总计10073

4、242071）不包括外派的中层管理人员2）不包括临时工人不同学历不同学历调查人员调查人员 调查数量调查数量大专以下大专以下大专大专本科本科总计总计3345106207不同年资不同年资调查人员调查人员调查数量调查数量0-2年年2-5年年10年以上年以上165862职能系统职能系统6250-6010硕士、硕士、博士博士235-10年年71总计总计2075A.管理概要管理概要6宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（1/31/3）宇通新的战略、组织管理模式和

5、企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整宇通在人力资源管理方面进行了大量有成效的工作，使得宇通的人力资源管理效率在过去3年中获得了较大的提升但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战：-宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统-员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高-整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展宇通人力资源管理战略层面主要问题7宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管

6、理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（2/32/3）招聘体系：招聘体系：-缺少适应公司发展的人员规划，人员规划不准确，“救急”招聘时有发生-现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适的人才，试用期内员工流动率高-以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要培训体系：培训体系：-公司对培训理念的理解不够-培训针对性差，员工对培训的整体满意度低-培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训-过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导绩效管理体系：绩效管理体系：-宇通客车公司内以

7、绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成-宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到“管理”的层次-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升宇通人力资源管理策略层面主要问题8宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（3/33/3）激励体系：激励体系：-人均工资的增长速度滞后宇通销售收入的增长，使员工有种没有充分享受到企业发展带来的益处的感觉，员工满意度下降-薪等薪级

8、设置更多考虑了与原薪酬体系的适应程度，等、级过多，等、级之间差别设置不完善-中层管理人员和基层员工的薪酬总体满意度较低-技术系统员工认为薪酬缺乏行业竞争力-生产系统对于薪酬内部公平性的满意度最低-工资结构未能够有效地促使员工提高业绩-激励手段比较单一。激励手段过于依赖物质激励，非物质激励缺乏-激励缺乏不同员工群体的针对性，激励效果差，成本高职业发展体系：职业发展体系：-公司层面的整体人才培养策略不明确，导致人才地培养的系统性不足-缺乏全面客观的人员评估工具支持职业发展，同时晋升标准不明确-职业发展方式单一，职业发展节奏存在不合理现象，不利于最有效的培养人才宇通人力资源管理策略层面主要问题9B.

9、宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求10企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须体现并支持公企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须体现并支持公司的战略、组织管理模式和企业文化司的战略、组织管理模式和企业文化行业特性行业特性与公司战与公司战略略组织管理模式组织管理模式企业文化企业文化不同层级不同层级关键岗位关键岗位素质要求素质要求人才数量人才数量 所需要的人所需要的人内部培内部培养养外部聘用外部聘用个人导向个人导向团队导向团队导向短期结果短期结果长期成就长期成就愿景与员工价值定义愿景与员工价值定义人力资源管理策略和原则人力

10、资源管理策略和原则招聘招聘工作工作分配分配个人个人职业职业发展发展绩效及绩效及薪酬薪酬组织和组织和工作设工作设计计人力资源管理系统设计人力资源管理系统设计11宇通的战略愿景、组织管理模式和企业文化都对宇通集团的人力资源管宇通的战略愿景、组织管理模式和企业文化都对宇通集团的人力资源管理提出了明确的要求理提出了明确的要求为支持战略愿景的最终实现，人力资源管理必须提升到战略的高度，并制定明为支持战略愿景的最终实现，人力资源管理必须提升到战略的高度，并制定明确的宇通的人力资源发展愿景确的宇通的人力资源发展愿景为顺应组织管理模式的变化，人力资源管理必须致力于持续开发和培养，符合为顺应组织管理模式的变化，

11、人力资源管理必须致力于持续开发和培养，符合宇通发展所需的人宇通发展所需的人人力资源体系必须确保支持和促进宇通文化的最终形成人力资源体系必须确保支持和促进宇通文化的最终形成12312中国一流的以商用车业中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集务为主业的新兴产业集团团业务组合业务组合-形成以大、中型客车为核心业务，以汽车零部件、工程机械、重卡业务为战略业务，以特种车和房地产为新兴业务，以污水处理及客运和其它业务为投资性业务的业务架构业务规模（业务规模（2012）-大、中型客车：190亿-新业务：超过100亿企业形象企业形象-具有良好的企业形象，一流的（企业/产品）品牌-成为受人尊敬和有吸引力的雇主

12、成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团是宇通集团未来成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团是宇通集团未来10年年的总体愿景，并进而成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一的总体愿景，并进而成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一113宇通客车的愿景是到宇通客车的愿景是到2008年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企业，并且进入全球十强业，并且进入全球十强 国内盈利能力最强的领先的客车生产企业国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强并且进入全球十强高于行业平均的高于行业平均的盈利水平盈利水平覆盖所有主要细分市覆盖所有主要细分市

13、场的全系列大中型客场的全系列大中型客车生产商车生产商国内领先的市场国内领先的市场份额，并开始向份额，并开始向国际市场渗透国际市场渗透*对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2002年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2002年基础上以20%的速度稳定增长1DCX5972EVOBUS3337宇通1226MARCOPOLO1245NEOMAN1324IRIS1523VOLVO198排名企业销售额（亿元）2008年年 国际客车国际客车 企业排名企业排名*114到到2012年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全球

14、五强球五强 国际化的知名客车企业国际化的知名客车企业并且进入全球五强并且进入全球五强高于行业平均的高于行业平均的盈利水平盈利水平覆盖所有主要细分市覆盖所有主要细分市场的全系列大中型客场的全系列大中型客车生产商车生产商国内领先的市场国内领先的市场份额，并在国际份额，并在国际市场建立知名度市场建立知名度排名企业销售额（亿元）1DCX6722EVOBUS3745MARCOPOLO1814宇通1903VOLVO223 2012年年 国际客车国际客车 企业排名企业排名*对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2008年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2008年基础上以10%的速度稳定增长

15、115随着企业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬随着企业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬等相应人力资源战略等相应人力资源战略业务要素业务要素企业生命周期企业生命周期市场进入市场进入成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定成熟阶段稳定成熟阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段 风险风险 利润率利润率 市场份额市场份额 创新创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无 管理人员风格管理人员风格 素质能力素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管

16、理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能 基本工资基本工资 浮动薪酬浮动薪酬 奖励性福利奖励性福利中高低高中高高高中中低高高低高中高中人力资源要素人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质管理人员风格和所需要的管理人员素质薪酬设计要素薪酬设计要素薪酬战略薪酬战略企业发展阶段与人员素质要求（举例）16新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点的各系统的工作重点新的战略新的战略新的能力需求新的能力需求人力资源各

17、子系统的新需求人力资源各子系统的新需求进入多业务领域，实施相关多进入多业务领域，实施相关多元化战略元化战略保持销售收入和盈利的同步高保持销售收入和盈利的同步高速增长速增长产品升级产品升级进入国际市场进入国际市场需要更多的具备多元化背景的员工需要更多的创新能力需要更多的开发和注重客户服务需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才招聘招聘：有针对性地从外部获得更多的拥有所需技能的人才培训培训：培训的重点集中在培养；强调培养员工的客户服务理念，团队合作理念和创新意识绩效考评绩效考评：考评的重点将更注重于创新能力职业发展职业发展：更注重优秀管理人才的培养激励：激励：建立有效的激励体系能够保证吸引并保

18、留所需要的人才117组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得理体系的系统管理来获得组织变化组织变化对人的能力需求对人的能力需求对人力资源各子系统的新需求对人力资源各子系统的新需求更加精简和扁平化更加精简和扁平化强调沟通和部门合作强调沟通和部门合作更加注重客户导向更加注重客户导向更加注重效率更加注重效率更强的团队合作能力更多、更广泛的个人综合知识和专业技能更有效、直接的沟通能力更强的客户服务意识更高的责任心，承担风险和主动性招聘招聘：更加注重知识、技能外的符合宇通所需的个人特质培训培训：更有

19、针对性地培养公司需要的能力激励激励：更有效的“激励”手段来调动员工工作中的积极性职业职业发展发展：更关注个人能力的获得218公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成成人力资源策略人力资源策略培训及培训及职业发展职业发展招聘及招聘及人员配置人员配置员工关系员工关系薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理3宇通的人力资源系统宇通的人力资源系统招聘符合企业文化的员工引导员工融入企业文化体现出宇通的企业文化鼓励符合企业文化的行为体现出宇通的企业文化业务结果业务结果支持宇通期望的文支持宇通期望的文化和员工行为化和员工行为19C

20、.宇通人力资源管理现状及主要问题宇通人力资源管理现状及主要问题20对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面人力资源管理的内容人力资源战略规划人力资源战略规划留住人才留住人才发展发展/管理人才管理人才吸引人才吸引人才招聘系统招聘系统培训系统培训系统绩效管理系统绩效管理系统激励系统激励系统职业发展系统职业发展系统员工关系系统员工关系系统战略层面战略层面策略层面策略层面涉及的人力资涉及的人力资源管理子系统源管理子系统能够获得企业能够获得企业发展最需要的员发展最需要的员工工能够提高员工能够提高员工的能力和绩效，的能力和绩效，从而最终提升企从而

21、最终提升企业的经营业绩业的经营业绩能够保留企业能够保留企业最希望拥有的员最希望拥有的员工工21C1.宇通人力资源管理战略层面分析宇通人力资源管理战略层面分析22宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了人力资源管理的良好基础人力资源管理的良好基础招聘：招聘：广泛应用不同的素质测评工具注重招聘形象的建设招聘渠道多样培训：培训：大量先进的培训课程引入，如非人力资源的人力资源管理课程、MBA等职业发展：职业发展：开发并准备应用素质模型建立了后备人才库，并在使用薪酬及绩效：薪酬及绩效：借助专业机构进行了薪酬及绩效设计和绩

22、效管理系统设计宇通构建了人力资宇通构建了人力资源管理的良好基础源管理的良好基础23宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升宇通客车人力资源管理效率统计 19982002资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析1元工资产生的销售收入 元2115.621.723.338.3199819992000200120022.471.942.092.281.9919981999200020012002人均台数1）含公司同期所用临时工数量人均销售收入 万元1998199920002001200224但宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统但宇通客车的员工潜在流失率

23、高，特别是在最为关键的技术和销售系统不同系统结果不同系统结果不同系统结果不同系统结果“过去一年我曾严肃地想离开宇通过去一年我曾严肃地想离开宇通”“如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通”83%17%不是是总计：207人83.8%16.2%不是是总计：207人25%技术系统19%销售系统15%生产系统13%职能支持系统10%技术系统27%销售系统11%生产系统21%职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析25员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高总计：207人56.5%43.5%“公司的人力资源政策、

24、制度为员工创造了公司的人力资源政策、制度为员工创造了一个积极的工作环境一个积极的工作环境“不是是访谈摘要访谈摘要“目前公司的人力资源管理还未规范”“人力资源感觉是说了很多，但做得还不够”“人力资源管理系统无法支持宇通的发展”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析26宇通目前最主要的战略性问题是，整体的人力资战略规划缺乏，导致人宇通目前最主要的战略性问题是，整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境

25、对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程缺乏联系：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况了解不深入外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单27原因一原因一:宇通客车管理团队及整个公司对于人力资源管理的认识支持还欠宇通客车管理团队及整个公司对于人力资源管理的认识支持还欠缺缺“上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在

26、日常工作中体现出来工作中体现出来”访谈摘要访谈摘要“领导不十分明白人力资源的作用和自己在人力资源管理中的责任“有许多领导认为人力资源管理上的问题相对于生产、销售来说并不重要”同意及完全同意不同意及完全不同意100%73%83%81%64%27%17%19%36%100%100%100%公司平均高层管理者中层管理者基层员工总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析28原因二：宇通处在由一个传统国营企业向现代化企业组织模式过渡阶段原因二：宇通处在由一个传统国营企业向现代化企业组织模式过渡阶段,宇通客车人力资源部的职能进行彻底的改变需要一定的时间宇通客车人力资源部的职能进行彻底的

27、改变需要一定的时间变革的流程变革的流程：战略更新流程再造组织结构调整时间时间战略影响战略影响宇通客车人力资源目前的状况宇通客车人力资源目前的状况65%35%行政事务行政事务性活动性活动增值活动增值活动未来宇通客车的人力资源管理未来宇通客车的人力资源管理30%70%行政事务行政事务性活动性活动增值活动增值活动29由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还停留在由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还停留在简单的人事管理上简单的人事管理上传统人事管理传统人事管理(宇通）宇通）现代人力资源管理现代人力资源管理（未来）（未来）内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动保护，

28、缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与业务经理人员的人事管理职责以惩罚控制为导向，公司和员工是简单的交易关系；地方性的而非全国性的人才观人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理；每个业务经理首先是合格的人力资源经理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；公司和员工建立起感情的纽带企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争30原因三原因三:宇通客车人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资源从业经验宇通客车人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资

29、源从业经验3.25.012.0宇通客车人力资源部人员人力资源行业背景宇通客车人力资源部人员人力资源行业背景人力资源员工行业从业经验人力资源员工行业从业经验年年有人力资源行业背景17人无人力资源行业背景17人（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）资料来源：宇通客车；罗兰贝格宇通客车人力资源员工平均专业从业年限中国人力资源员工平均从业年限现代人力资源实践在中国发展至今无人力资源行业无人力资源行业背景背景：17人人（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）总计：34人有人力资源行业有人力资源行业背景背景：17人人31原因四：宇通在过去原因四：宇通在过去3年内业务规

30、模增长非常迅速，员工数量也达到了年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了 年均年均15%的增幅，给人力资源管理体系带来了巨大的压力的增幅，给人力资源管理体系带来了巨大的压力1)不包括非生产系统临时用工资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析9,28810,14413,4632000200120021,4501,9642,3672000200120023,6984,1234,5455,6822000200120022003+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客车销量统计：宇通客车销量统计：台台宇通客车销售额统计：宇通客车销售额统计：百万元百万元宇通客车员工数量统计：宇通客车员工数

31、量统计：人人1）32C2.宇通人力资源策略层面问题分析宇通人力资源策略层面问题分析331缺少适应公司发展的人员规划，缺少适应公司发展的人员规划，人员规划不准确，人员规划不准确，“救急救急”招聘时有发生招聘时有发生宇通现有的招聘体系已建立起明确的操作流程并使用到大量的先进工具，宇通现有的招聘体系已建立起明确的操作流程并使用到大量的先进工具，但还存下列主要的问题但还存下列主要的问题23现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适的人才，试用期内员工流动率高适的人才，试用期内员工流动

32、率高以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要34宇通未来发展战略不明确直接影响到公司整体的人员规划的制定宇通未来发展战略不明确直接影响到公司整体的人员规划的制定1公司未来发展战略不明确公司未来发展战略不明确不能提供公司的长期发展目标不能提供公司短期内的策略方面中层访谈引用：中层访谈引用：“我不清楚公司的发展战略”“公司战略不清晰”整体用人策略和人员规划不能确定整体用人策略和人员规划不能确定人才需求调查表制作时没有明确的业务发展目标为指导人员的增加和配备为临时性操作不重视和开展制定的外部人才预测作为招聘指导，降低了招聘的效率中层访谈

33、引用：中层访谈引用：“我不知道何时需要人，需要多少人”“在做大学生招聘时，感觉公司没有做真正的需求调查”“是应需、应急招人”人员规划人员规划351宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入人员规划人员规划72.7%的高层和59.5%的中层认为目前本系统、本部门的年度人力资源规划与实际用人需求不相符17%72.7%52%的人员认为本系统、部门不能够制定准确的用人规划48%52%同意现有的人员规划不准确和与实际需要有出入现有的人员规划不准确和与实际需要有出入资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析36缺少准确的人员规划导致现有的

34、招聘随意性加大，进而影响招聘的整体缺少准确的人员规划导致现有的招聘随意性加大，进而影响招聘的整体效率效率 用人部门人力需求无计划性，随用人部门人力需求无计划性，随用用 随报随报 人力资源为满足部门用人需要频繁人力资源为满足部门用人需要频繁安排招聘安排招聘 招聘周期加长招聘周期加长 招聘盲目性招聘盲目性 招聘成本难以控制招聘成本难以控制 用人部门满意度低用人部门满意度低 试用期内员工离职率高试用期内员工离职率高招聘整体效率下降招聘整体效率下降招聘随意性招聘随意性1人员规划人员规划37同时公司不能够制定相应的配套吸引人才的措施，不利于宇通公司在市同时公司不能够制定相应的配套吸引人才的措施，不利于宇

35、通公司在市场上吸引到各类人才场上吸引到各类人才使用员工全面价值回报有助于吸引到公司使用员工全面价值回报有助于吸引到公司所需的不同人才所需的不同人才宇通可以提供的配套吸引人才的措施宇通可以提供的配套吸引人才的措施很不完善很不完善吸引力不强或失去主动吸引人才加入的机会，高市场价值的技术和管理人员难以获得增加员工现金工资成本而减少对企业可提供其它方面的关注因为未被清晰告知可享有的权利而产生的被欺骗感影响对公司的认同和工作的积极性全面员工全面员工价值回报价值回报明确的薪酬购成明确的薪酬购成清晰的福利构成清晰的福利构成公司的职业发展公司的职业发展和科学的路径设计和科学的路径设计企业文化企业文化学习新技能

36、提升机会培训机会工作挑战领导能力认同和被尊重工作环境发达的信息同事保护福利假期/教育奖励性福利津贴基本工资长/短期激励现金奖励薪酬和福利政策不明确“我不知道如何向他们介绍公司的薪酬和福利”某中层职业发展未形成体系“我不清楚自己下一步如何发展，我的领导也不知道”某中层企业文化对员工价值定位不清1人员规划人员规划38员工性别结构、管理层人员背景等也呈现出不合理性员工性别结构、管理层人员背景等也呈现出不合理性中高层外部引进人员不多，不利于技术和管理技能的引进中高层外部引进人员不多，不利于技术和管理技能的引进员工性别比率严重不均衡不利于团队建设和管理创新员工性别比率严重不均衡不利于团队建设和管理创新8

37、%20%1%92%80%99%男92，中、高层男80，基层员工男99，本年度新进大学生总计111人25%5-8年16%6%3年以下53%8年以上3-5年宇通中层以上管理人员在宇通任职时间结构宇通中层以上管理人员在宇通任职时间结构现有员工性别比率现有员工性别比率1人员规划人员规划资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析39调查还显示出大部分人员认为现行的招聘评价工具欠缺科学性调查还显示出大部分人员认为现行的招聘评价工具欠缺科学性“在现行的招聘中有科学有效的评价工具、标准对应聘者在现行的招聘中有科学有效的评价工具、标准对应聘者的能力、素质进行较准确的评价的能力、素质进行较准确的评价”“在评估应聘者时最难的

38、是对其能力和素质进行准确评估在评估应聘者时最难的是对其能力和素质进行准确评估”2招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准完全同意同意不同意完全不同意30.1%69.9%1.1%29.0%67.7%2.2%总计：207人82.3%完全同意同意不同意完全不同意75.0%7.3%16.7%1%17。7%总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析40缺乏对应聘人有效的素质测评工具，现有的其他招聘测试工具在使用上缺乏对应聘人有效的素质测评工具，现有的其他招聘测试工具在使用上不够便利不够便利宇通现行的宇通现行的“人员素质评价体系及规范思路人员素质评价体系及规范思路”现有面试工具的使用与分析

39、现有面试工具的使用与分析条件、特质工具模板结果呈现招聘需求特质访谈评价因素 资料审查 分析结果（1）半结构化面试 分析结果（2）Kenno-tehtava分析结果（3）素质测评 分析结果（4）素质测评报告人员实际状况 改进、验证、实施改进、验证、实施A各工具之间的相关性不够B半结构化面试中的行为依据收集针对性还有欠缺C“素质测评”为人事局使用的通用”的管理人才测评，对宇通企业没有针对性，不能用以找到符合宇通特质的人才2招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析41缺乏有效的评价工具和标准影响到了不能在指定时间内招到合适的人才缺乏有效的评价工具和标准影响到了不

40、能在指定时间内招到合适的人才只有24.3%管理层认为本年度、本部门能在规定的时间内招聘到所需要的人24.3%70%100%24.3%管理层管理层100的高层的高层其中100%的高层不认为可以在规定时间内招到所需的人才现行的招聘整体效率不高现行的招聘整体效率不高2招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准42试用期内离职占年度总离职试用期内离职占年度总离职 35试用期内离职人员试用期内离职人员 12人人（含大学生和社会招聘人员）（含大学生和社会招聘人员）总离职人数总离职人数 34人人 2002年离职状况统计年离职状况统计而且会造成招聘到不适合的人，使得招聘成本大大增加而且会造成招聘到不适合的人，使得招

41、聘成本大大增加 试用期内离职占年度总离职试用期内离职占年度总离职 40试用期内离职人员试用期内离职人员 30人人（含大学生和社会招聘人员）（含大学生和社会招聘人员）总离职人数总离职人数 76人人 402003年离职状况统计年离职状况统计 352招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准试用期内离试用期内离职员工职员工试用期内离试用期内离职员工职员工资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析43近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业技术人才的近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业技术人才的引进相对非常少引进相对非常少现行的主要外部招聘渠道现行的主要外部招聘渠道近三年校园招聘

42、人才招聘与社会招聘的比较近三年校园招聘人才招聘与社会招聘的比较校园招聘社会招聘校园招聘报纸广告招聘网络招聘人才市场招聘推荐招聘委托猎头招聘80%15%5%80.0%68.0%97.0%20%32%13%2001200220033人员招聘结构人员招聘结构近几年从外部招聘的人员严重少于校园招聘近几年从外部招聘的人员严重少于校园招聘社会招聘资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析44现阶段宇通人才获得仅仅来源于大学生招聘并不能及时缓解公司对专业现阶段宇通人才获得仅仅来源于大学生招聘并不能及时缓解公司对专业人才的需求人才的需求使用大学生作为后备人才的优势和劣势使用大学生作为后备人才的优势和劣势 生源

43、充足，易于招到相关专业的人才 人员综合素质较高、易于从学校获得背景 资料有培养潜质 对新进大学生的培养成本高、培养周期较长 优秀的学生生源对公司期望值高 普遍关注个人职业发展 在12年内的流动性高 专业知识和技能未经过实践，在试用期内对 公司带来较高的成本 必须配备导师作为工作辅导者3人员招聘结构人员招聘结构优点：优点：缺点：缺点：宇通业务发展对于人才的需求类型宇通业务发展对于人才的需求类型需要的人才素质类型：需要的人才素质类型：优秀的团队管理者具有丰富行业经验的行业专家需要的人才的速度：需要的人才的速度：能够在短期内获得，以把握稍纵即逝的市场机会45在管理团队特别是关键岗位人员配备上，宇通应

44、结合企业发展阶段作出在管理团队特别是关键岗位人员配备上，宇通应结合企业发展阶段作出策略性的招聘方案策略性的招聘方案 稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成 人员储备充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员 通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员 目前胜任中高层人员不足 中高层人员整体经验和专业能力不足 通过适度人员引进来引进先进技术和管理经验，同时要保护现有人员积极性 企业文化 行业竞争情况 现有人员储备 现有人员构成和经验 影响招聘模式选择的因素 短期内（510年）长期（10年以后）宝洁宝洁惠普惠普百事可乐百事可乐内部培养和外部招聘结合内部培养和外部

45、招聘结合内部培养内部培养迪斯尼迪斯尼案例分析3人员招聘结构人员招聘结构46C3.培训系统培训系统47宇通公司目前的培训工作还存在下列的问题宇通公司目前的培训工作还存在下列的问题对培训的理解不够对培训的理解不够培训针对性不够，员工对培训的整体满意度低培训针对性不够，员工对培训的整体满意度低培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导123448公司用人策略

46、，个人发展策略的缺失和没有明确的人才标准导致对培训公司用人策略，个人发展策略的缺失和没有明确的人才标准导致对培训的理解和定义没有更新的理解和定义没有更新人才发展策略不明确人才发展策略不明确人才标准不明确人才标准不明确对培训定义对培训定义需发生转变需发生转变狭义的培训定义狭义的培训定义 基于公司业务发展需求 强调公司单方面的责任 不直接和针对性的开发个人所需求的能力新的培训定义新的培训定义 基于公司业务发展需要和个人能力获得 强调公司与员工共用的责任 针对个人能力差异有针对性的培养能力不能正确的理不能正确的理解和定义培训解和定义培训1对培训的理解对培训的理解49个人发展策略的整体缺失导致宇通目前

47、的培训成为单方面满足公司业绩个人发展策略的整体缺失导致宇通目前的培训成为单方面满足公司业绩发展需求的失衡状态发展需求的失衡状态通过个人能力发展计划，在评定目前绩效的基础上侧重于未来个人业绩达成所需的能力的开发针对个人能力开发的个人发展计划针对个人能力开发的个人发展计划公司发起并落实到部门的培训需求探查以部门或系统为单位的相应能力的培训针对公司业绩发展需要的能力提升针对公司业绩发展需要的能力提升关注公司绩效达成关注公司绩效达成 与与关注个人发展兴趣关注个人发展兴趣 平衡平衡1对培训的理解对培训的理解50以部门负责人主导完成的培训需求调查较为准确的反应出公司业务发展以部门负责人主导完成的培训需求调

48、查较为准确的反应出公司业务发展所需要进行的培训员工普遍认同公司现在安排的培训有助于业绩的达成所需要进行的培训员工普遍认同公司现在安排的培训有助于业绩的达成 90 同意同意 78.7%同意同意“我非常清楚地知道下属应该解决的能力差距我非常清楚地知道下属应该解决的能力差距”高层管理人员中层管理人员63.8%57.5%“公司提供的培训提高了员工的绩效水平公司提供的培训提高了员工的绩效水平“公司提供了必要的培训来帮助我培养公司提供了必要的培训来帮助我培养业务需要的技能业务需要的技能”培训需求调查能反应出公司业务发展需要的培训培训需求调查能反应出公司业务发展需要的培训现有的培训主要以满足公司业务发展为目

49、的现有的培训主要以满足公司业务发展为目的总人数：207人总人数：207人2培训的针对性培训的针对性资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析51但是培训对于员工个人需求的针对性欠缺，导致员工个人对培训的质量但是培训对于员工个人需求的针对性欠缺，导致员工个人对培训的质量和数量普遍感到不满意和数量普遍感到不满意“我对所接受的培训数量感到满意我对所接受的培训数量感到满意”“我对所接受的培训质量感到满意我对所接受的培训质量感到满意”高层管理人员中层管理人员基层员工2542.3%34.3%平均平均37.9%高层管理人员中层管理人员基层员工2543.7%36.3%平均平均39.4%不同级别员工对个人所接受

50、到的培训的数量和质量的满意度均不高不同级别员工对个人所接受到的培训的数量和质量的满意度均不高总人数：207人总人数：207人2培训的针对性培训的针对性52公司业务发展战略公司业务发展战略员工个人业绩的评定员工个人业绩的评定员工潜力评估员工潜力评估结合下一步业务发展目标，明确总的方向和可能产生的新的能力需求通过业绩的评定的结果确定雇员个人过去和现在的借助素质评估掌握员工过去和现在所拥有的能力确保公司发展目标与业绩评定方面的一致性，从而保证能力开发支持业务时就实施比较得出员工所需重点开发和提高的能力并确定能力获得的方法落实到针对个人能力开发的培训需求落实到针对个人能力开发的培训需求2培训的针对性培

51、训的针对性原因一：对培训需求的来源没有全面的理解，原因一：对培训需求的来源没有全面的理解，对培训需求的准确把握必对培训需求的准确把握必须同时考虑公司业务发展目标，个人业绩评定和系统的能力测评来最终须同时考虑公司业务发展目标，个人业绩评定和系统的能力测评来最终确定确定53原因二：培训主要还是满足公司业绩发展需求的工具，员工个人能力提原因二：培训主要还是满足公司业绩发展需求的工具，员工个人能力提升的需求没有得到重视升的需求没有得到重视发展需求调查领导访谈员工访谈职务分析上级文件分析数据统计动态分析培训需求分析分析确定培训需求制定年度培训计划培训需求调查培训需求调查表表年度培训大纲年度培训大纲现行的

52、培训需求调查流程现行的培训需求调查流程通过培训需求调查只能得出公司业务发展需要的培训通过培训需求调查只能得出公司业务发展需要的培训“我明确的知道公司的培训计划和针我的培训内容”63.3%总人数：207人不同意不同意员工不清楚自己可以和需要接受的培训，员工不清楚自己可以和需要接受的培训，也没有机会表达个人能力提升的需求也没有机会表达个人能力提升的需求“个人发展计划个人发展计划”缺失缺失2培训的针对性培训的针对性54原因三：针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判原因三：针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判断标准和工具也直接影响培训需求的把握断标准和工具也直接影响培

53、训需求的把握2培训的针对性培训的针对性37.2%“对于专业技能和知识的培训需求有较准对于专业技能和知识的培训需求有较准确的判断标准和工具确的判断标准和工具”33.7%“对于能力和素质的培训有较准确的判断标准和对于能力和素质的培训有较准确的判断标准和工具工具”总计：207总计：207对培训需求的把握不准确对培训需求的把握不准确同意同意63.7%不同意不同意62.3%不同意不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析55整体培训课程设计不系统，缺少统一的分层、分系统课程设置来支持不整体培训课程设计不系统，缺少统一的分层、分系统课程设置来支持不同层级人员的知识、技能的提升同层级人员的知识、

54、技能的提升2002-2003年主要培训课程举例年主要培训课程举例“有些课程内容有重复的地方”某中层访谈“我也不清楚下一步到底要接受什么培训”某中层访谈Ps16949非人力资源的人力资源管理MBA课程某领域专业技能新入职人员普通人员基层员工中层管理人员高层管理人员/通用技能系统分层的培训课程确报所有人员掌握公司规定的必要的技能和知识为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判断的依据培训课程设计培训课程设计356没有关于宇通管理人员的明确素质定义也导致课程开发不系统，不能确没有关于宇通管理人员的明确素质定义也导致课程开发不系统，不能确保培训课程之间的相关性和连续性的主要原因保培训课程之间的相关性和连续

55、性的主要原因宇通宇通20022003年管理课程年管理课程先有课程，再考虑人先有课程，再考虑人年度之间培训课程相关性和连续性弱年度之间培训课程相关性和连续性弱能力提升无针对性和连贯性能力提升无针对性和连贯性课程名称课程名称团队管理目标与计划管理绩效管理招聘与面试营销技巧人力资源管理宇通公司管理人员素质缺失宇通公司管理人员素质缺失素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基本依据本依据重点培训课程重点培训课程管理中的横向思维问题解决及决策投入流程管理主管必备投入工作全方位思考法面试技巧创新精神坦诚沟通持续学习XX公司管理人员素质公司管理人员素质经经理

56、理级级主主任任级级培训课程设计培训课程设计3现有对人才素质的定义，再有课程现有对人才素质的定义，再有课程57主要通过课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的教练和指导错主要通过课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的教练和指导错失培训的最好时机失培训的最好时机4培训方式培训方式2001年课堂培训所占65%（中、高层）2002年课堂培训所占 80%（中、高层）2003年至今课堂培训所占70%（中、高层）公司只对新进大学生指定导师指公司只对新进大学生指定导师指导制度导制度导师在岗辅导并未形成一种明确导师在岗辅导并未形成一种明确的培训形式的培训形式没有明确规定部门负责人担负在没有明确规定部门负责

57、人担负在职辅导负责人的角色职辅导负责人的角色”缺少导师制度，无具体的在岗培训指导人来负责对新员工的培养。“某中层 结果结果辅导和在职教练辅导和在职教练未形成体系未形成体系,失去失去培训的最佳时机培训的最佳时机658070%20012003年课堂培训时间估算：年课堂培训时间估算：资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析58研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效果并非最佳果并非最佳BACKUP在1个月内，参与培训的人会忘掉所学内容的87%影响100%87%Source:麦肯锡人力资源研究报告（1997）学习的保持力学习的

58、保持力时间时间4培训方式培训方式59“影响培训课程难以达到理想效果影响培训课程难以达到理想效果”的因素调查得出的最主要的的因素调查得出的最主要的3个原因个原因之间有必然联系之间有必然联系5 培训需求调查反映公司单方面业务发展产生的能力需求，员工没有机会表达个人能力提升所需的知识、技能等 访谈引用：”对培训是没有期望，只有等待”26.8%的问卷认为这的问卷认为这“是公司是公司需要的培训而不是我需要的培需要的培训而不是我需要的培训训”对培训效果的改善必须从培训需求调查开始，综合考对培训效果的改善必须从培训需求调查开始，综合考虑公司业绩达成和个人能力提升并找到平衡点虑公司业绩达成和个人能力提升并找到

59、平衡点43.5%的问卷认为的问卷认为“培训课培训课程针对性差程针对性差”课程设计只满足了业绩达成所需的费用能力 培训对象主要落实到群体面非个人 访谈引用：”虽然部门选的是最好的课程，但不一定是最适合的“48.3%的问卷认为的问卷认为“培训转化培训转化及执行的能力差及执行的能力差”针对性不强的培训导致个人执行培训的动力减弱 层次不同的人接受是目的培训直接影响对培训的吸收和掌握 访谈引用：“EMBA 对参与人员没有选择”培训执行和效果跟进培训执行和效果跟进60C3.绩效管理体系绩效管理体系61宇通客车绩效管理在五个方面还有进一步完善、改进的空间宇通客车绩效管理在五个方面还有进一步完善、改进的空间绩

60、效管理存在的主要问题1234宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到“管理管理”的层次的层次绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升62绩效导向的文化还未能在宇通客车全面、深入的形成绩效导向的文化还未能在宇通客车全面、深入的形成

61、1绩效导向的文化个人努力与评价结果的联系个人努力与评价结果的联系公司经营情况与个人薪酬的关系公司经营情况与个人薪酬的关系个人努力与薪酬的关系个人努力与薪酬的关系“我清楚如何工作才能得到良好的绩效考核效果”“公司经营业绩的好坏能够体现在我的收入上”“目前的奖惩制度能够真正做到奖优惩劣”17%83%48%52%54%46%绩效导向的文化还在逐步形成的阶段绩效导向的文化还在逐步形成的阶段不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析63各层管理人员及员工对于绩效管理工作的目的、作用还未能发自内心的理各层

62、管理人员及员工对于绩效管理工作的目的、作用还未能发自内心的理解和接受解和接受“绩效考核就是变相的扣钱”“根本没有必要每个月花三、四天时间搞什么考核，我们就应该只看结果，不应该看过程“我们都在一起工作这么长时间了，对谁干的好，谁干的不好，谁的能力强，谁的能力弱都非常清楚了，还考核什么呢？“考核不应该给员工造成太大的压力，例如末位淘汰让大家心理压力太大“某员工 某管理人员 某管理人员 某管理人员164宇通目前还处于绩效考核阶段，还未达到绩效管理阶段宇通目前还处于绩效考核阶段，还未达到绩效管理阶段2发展管理注重将来依赖自我管理控制评估注重过去依赖监督绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理年度事件持续不断的

63、过程员工和公司的简单交易更高的承诺和士气个人和组织目标不一致个人和组织目标一致绩效考核与绩效管理的对比宇通客车现阶段65绩效管理是一个系统而完整的工程，重点是根据员工业绩考核的结果，绩效管理是一个系统而完整的工程，重点是根据员工业绩考核的结果，制定行之有效的改进计划并付诸实施，恰恰在这个方面宇通目前还很欠制定行之有效的改进计划并付诸实施，恰恰在这个方面宇通目前还很欠缺缺2工作计划和考核指标制工作计划和考核指标制定定业绩管理实施业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主

64、并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩考核的反馈业绩考核的反馈业绩管理结果应用业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公公司司战战略略目目标标目前宇通的工目前宇通的工作重点作重点业绩管理重点业绩管理重点66问卷调查显示，宇通员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训问卷调查显示，宇通员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训2“我的主管能及时进行绩效反馈，我能及时、清楚的知道我的主管能及时进行绩效反馈，我能及时、清楚的知道自己

65、的考评结果自己的考评结果”总计：207人“在绩效考评后，我能及时得到相应的改进计划和培训指在绩效考评后，我能及时得到相应的改进计划和培训指导导”访谈摘要访谈摘要“不能坦率地向下属反馈对其的评价意见”“让员工上交整改计划，但交了以后也就没有消息了，不知道结果到底怎样了”“公司要求进行绩效考核的沟通，但我管着8090人，根本没有办法、也没有时间进行”完全同意同意不同意完全不同意73%7%19%1%80%20%完全同意同意不同意完全不同意56%44%1%55%41%3%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析67考核内容方面缺乏对于员工素质、能力的考评，而考核指标缺乏与被考考核内容方面缺乏对

66、于员工素质、能力的考评，而考核指标缺乏与被考核者的有效沟通，导致考核效果下降核者的有效沟通，导致考核效果下降3考核内容与考核指标考核内容的制定考核内容的制定考核指标的制定考核指标的制定 根据员工的重点工作确定考核内容 考核内容应是员工本身工作可以在很大程度上控制工作成果的 考核内容应包括技能、素质、业绩三方面，对员工有全面、客观的评估 考核内容有些是员工本身工作难以控制的 有些主要工作（多为临时交办的非本职工作）没有进行考核 有23%的被调查员工认为“目前的考核内容与工作重点不一致”缺乏对员工素质、能力的综合考评 61%的被调查员工认为“公司缺乏对员工素质、能力的准确、客观的评估标准”由被考核者提出，主管上级进行确认，缺乏沟通 有30%的被调查员工认为在指标制订过程中，与上级的沟通缺乏 有些指标过于追求量化指标，而不能充分反映工作绩效，显得过于机械化”54%的被调查员工认为“绩效考核指标不能公平地衡量自己的付出“考核人与被考核人就所期望的绩效水平进行广泛、深入的沟通，达成共识 每个指标的具体含义和理解 各个指标差异程度的理解规范做法规范做法宇通现状宇通现状68处于成长期向成熟期过渡阶段