kpi绩效考核概念

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1、企业管理类精品资料Enterprise management informationkpi绩效考核概念KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之1中文名kpi绩效考核外文名Key Performance Indication)关键业绩指标企业管理工具绩效管理企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本 要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预 测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准 难

2、度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评 估，应当适当的注意。KPI法符合一个重要的管理原理一“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二 八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。方法企业关键业绩指标(KPI : Key Performanee Indicator)是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量

3、化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立 明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩 写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧

4、密 相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果， 必须经过他们的共同认可和承诺。T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。建立流程KPI扌旨标，全称Key Performa nee In dication，即关键业绩指标，是通过对组织内部 某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管 理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡

5、量指标，吏业绩考评建立在量化的 基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。常见指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最 常见的关键业绩指标有三种：是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。指标选择使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不 必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标， 因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指 标。

6、某人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不 是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该 抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略 目标为起点在纵向上要考虑上一级的指标一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI , 在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素2。KPI作为关 键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定，不能 太少也不能过多。太少达不到平衡的作

7、用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又 会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性， 真正能反映企业成功要素的。关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产 工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标;2 ）能力指标；3 ）职能类指 标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少 超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能

8、类指标；2 ）胜任力指标；3）工作 业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗 位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标 及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标;2 ）业绩产出指标;3 ）职能职责 类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分 析法

9、找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键 业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应 部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评 价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的 KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各 部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

10、（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决评价什么的问题； 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少” 的问题。（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主 要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建

11、立部门级KPI，并对相应部门的KPI进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作 流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟 踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及 进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考 核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方

12、就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上 级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企 业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效 率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。基本原则1. 成本业绩评价时期（19世纪初-20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段2. 财务业绩评价时期（约20世纪初-20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务

13、业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段3. 企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要综合平衡计分卡实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。区别绩效管理3是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职 位只承担部门的某个KPI,因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对 部门KPI有所贡献。每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量 指标/标准。譬如说，跨部门

14、的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高 层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必 要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相 同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任 职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改 进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他 的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底

15、，也就是了解部门的KPI是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进从而实现绩效的改进尼往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。 这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现而且可以充分体现主管的管理艺术。 因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工 的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员 工的工作数据或事实

16、依据，这比考核本身更重要。设置目标即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核 算。目标设置是KPI考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核 者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去KPI考核的意义；若 目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去KPI考核的意义。可以说如 何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是 考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商 到位的。公平性所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考

17、核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI 考核失效严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留 不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考 核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。KPI考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是 让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均

18、等，这是指公平竞争环境问题，是机制 问题，是KPI考核的实质，KPI考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结 果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真 正的公平，起点公平机制的设计才是KPI考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其 比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一， 谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比 出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异承认结果的差异，更强 调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就

19、不愿出力， 甚至会退出比赛。考核方案首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业 的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标 (KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱 动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定 评价指标体系。制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑:1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI

20、指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照 定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。考核分析KPI(Key Performa nee In dicatio n)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运 作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩 考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量 指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺 乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使 其不能发挥应有的

21、管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以 建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题 已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在 企业管理实践中具有一定的现实意义1。制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行 力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为 也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺， 如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是 现

22、实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的 行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变 为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节 能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。“制度”。是在通过其执行力对人们的行为 起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社 会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。无论是正式 制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军 队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。在笔者看来, 认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。