05跨文化团队

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1、第五章第五章 跨文化团队跨文化团队n第一节第一节 团队概述团队概述n第二节第二节 跨文化团队的特点跨文化团队的特点n第三节第三节 跨文化团队的挑战与误区跨文化团队的挑战与误区n第四节第四节 跨文化团队的建设和管理跨文化团队的建设和管理n第五节第五节 跨文化团队的冲突管理跨文化团队的冲突管理第一节第一节 团队概述团队概述一、从工作群体到团队一、从工作群体到团队二、影响团队效率的主要因素二、影响团队效率的主要因素三、团队的三个发展阶段三、团队的三个发展阶段小成功靠自己，大成功靠团队n哈佛一份关于成功所需要素的比例调查发现：哈佛一份关于成功所需要素的比例调查发现：小事成功小事成功：专业能力占：专业能

2、力占80%80%，人际关系占，人际关系占10%10%，观念占，观念占10%10%；大事成功大事成功：专业能力占：专业能力占20%20%，人际关系占，人际关系占40%40%，观念占，观念占40%40%。n据统计，获得诺贝尔奖的项目中，团队协作奖已经据统计，获得诺贝尔奖的项目中，团队协作奖已经占到占到2/3以上。以上。举例：微软公司的团队文化举例：微软公司的团队文化n以以项目小组项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。的形式来开发电脑软件最早由微软首创。n微软公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是微软公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又平等又充满争论充满争论的团队文化，在思想的交锋中产

3、生创新的火花，的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。精神在微软产品项目小组中的体现。n比尔比尔盖茨主张，盖茨主张，对权威应毫无敬畏之心对权威应毫无敬畏之心，且敢提不同意，且敢提不同意见见微软公司的团队文化微软公司的团队文化n微软项目小组微软项目小组“三足鼎立三足鼎立”的结构：的结构：软件设计员、编程员、软件设计员、编程员、测试员测试员，3种人员彼此挑刺，刺挑得越多，最后得产品就可种人员彼此挑刺，刺挑得越多，最后得产品就可能越完善。能越完善。n每一个团队成员都十分清

4、楚自己的每一个团队成员都十分清楚自己的职责职责，自己的工作在整体，自己的工作在整体中的中的位置和顺序位置和顺序以及以及时间进度时间进度。由于分工明确，而且每个人。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解己的不同见解举例：宜家家居的团队文化举例：宜家家居的团队文化n公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。部）。n瑞典的民族文化：瑞典的民族

5、文化：平等、低调、朴实、现代平等、低调、朴实、现代。n为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。然后如此执行。宜家家居的团队文化宜家家居的团队文化n因为宜家只是一个家具店，每个人的工作内容都不复杂，因为宜家只是一个家具店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微每个人都能胜任他人的工作，

6、没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的相管理关键在于队员之间的相互磨合和默契互磨合和默契，在于创造积极向上的、，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢彼此信任和喜欢的的团队氛围。团队氛围。n宜家对团队的宜家对团队的整体奖励整体奖励：把一年中某一天售出的家具的总：把一年中某一天售出的家具的总收入全部分给员工；许多员工介绍自己的亲戚朋友来宜家收入全部分给员工；许多员工介绍自己的亲戚朋友来宜家工作。工作。一、从工作群体到团队一、从工作群体到团队1工作群体工作群体2团队团队3团队的特殊性团队的特殊性4工作群体和团队的关系工作群体和团队的关系人们对

7、团队的基本假设人们对团队的基本假设1）当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可）当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来；能将个人最闪光的一面发挥出来；2）团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能）团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作；够完成单人无法胜任的工作；3）团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问）团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果；题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果；4）团队做出的决策会比个体的决策

8、更客观准确，更少偏差；）团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差；5）用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。）用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。二、影响团队效率的主要因素二、影响团队效率的主要因素1背景背景2目标目标3团队的规模团队的规模4身份和角色身份和角色5规则规则6凝聚力凝聚力7领导力领导力失败团队的原因和特征失败团队的原因和特征 1.1.与团队带头人有关的问题与团队带头人有关的问题2.2.团队成员之间的问题团队成员之间的问题1 1、与团队带头人有关的问题、与团队带头人有关的问题n无个人魅力无个人魅力n经验、能力不够经验、能力不够n刚愎自用、独断专行刚愎自

9、用、独断专行n对下属不信任，授权不清对下属不信任，授权不清n无沟通协调能力无沟通协调能力n以权谋私、奉承上级，管压下级以权谋私、奉承上级，管压下级n缺乏团队核心人（没有领导）缺乏团队核心人（没有领导）2 2、团队成员之间的问题、团队成员之间的问题n人心涣散，没有士气人心涣散，没有士气n明争暗斗，互相排挤明争暗斗，互相排挤n遇事推委，人浮于事遇事推委，人浮于事n缺乏创新，固守老套缺乏创新，固守老套n相互不信任，没有凝聚力相互不信任，没有凝聚力n责权利不清晰责权利不清晰n不合作不合作失败团队的特征失败团队的特征n不能按时完成预定计划或任务不能按时完成预定计划或任务n没有明确目标没有明确目标n没有明

10、确的规则没有明确的规则n管理混乱，奖惩不公管理混乱，奖惩不公n各自为政，自行其事各自为政，自行其事n以小道消息为主要沟通渠道以小道消息为主要沟通渠道三、团队的三个发展阶段三、团队的三个发展阶段1童年期童年期2少年期少年期3成年期成年期第二节第二节 跨文化团队的特点跨文化团队的特点一、一、跨文化团队的类型跨文化团队的类型二、二、跨文化团队的优缺点跨文化团队的优缺点三、三、跨文化团队的使命跨文化团队的使命一、跨文化团队的类型一、跨文化团队的类型1象征性文化团队象征性文化团队2双文化团队双文化团队3多文化团队多文化团队1 1象征性文化团队象征性文化团队n象征性文化团队象征性文化团队是指一个团队中，只

11、有一个或两个队员来是指一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。n团队中少数成员被称为团队中少数成员被称为“象征性成员象征性成员”，在团队中的主要，在团队中的主要角色是角色是“象征象征”和和“代表代表”，要实现与多数成员的平等交，要实现与多数成员的平等交流相当困难。流相当困难。n象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴上有色眼象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴上有色眼镜来看，或者常被忽视。镜来看，或者常被忽视。n因此，在组队时应尽量避免因此，在组队时应尽量避免“象征性象征性”成员。成员。象征性成员象征性成员（O

12、）的出路的出路n1）变成超人；）变成超人；n2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人）尽量使自己像人数最多的那种文化的人（X），淹没在集体中；淹没在集体中；n3）退出竞争。）退出竞争。案例：案例：TCL并购阿尔卡特手机的并购阿尔卡特手机的“离职风波离职风波”n在合作过程中，他们的问题事实上是用在合作过程中，他们的问题事实上是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化团队中最糟糕的形式：文化团队中最糟糕的形式：象征性文化象征性文化团队，而团队，而“逼迫逼迫”弱势文化成员离开公弱势文化成员离开公司司。n假如事先对象征性文化团队的缺陷有较假如事先对象征性文化团队的缺陷有

13、较深入的了解，深入的了解，TCL应该从战略上就改变应该从战略上就改变这样的组队方式，避免将象征性文化团这样的组队方式，避免将象征性文化团队的问题夸大的可能。队的问题夸大的可能。2 2双文化团队双文化团队n双文化团队指的是一个团队的成员基本来自两种文化，而双文化团队指的是一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。）。n在双文化团队中，因为彼此势均力敌，双方就都不害怕说在双文化团队中，因为彼此势均力敌，双方就都不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论

14、问题，就可能具备产生有创意的双方的差别，坦率地讨论问题，就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。解决方案的潜力。双羊吃草双羊吃草双文化团队的双文化团队的“内外群体内外群体”现象：现象：n因为长相或者语言、生活习惯的不同，来自两个文化群体因为长相或者语言、生活习惯的不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为“内群体成员内群体成员”，而对方文化的成员视为，而对方文化的成员视为“外群体成员外群体成员”。n当形成当形成“内外群体内外群体”的认知时，会有夸大双方文化差异，的认知时，会有夸大双方文化差异，并用成见知觉对方的倾向。并用

15、成见知觉对方的倾向。n“内外群体内外群体”认知对照表认知对照表表表51“内外群体内外群体”认知对照表认知对照表 3 3多文化团队多文化团队n多文化团队指的是一个团队中，至少会有数量相当的来自多文化团队指的是一个团队中，至少会有数量相当的来自3个或个或3个以上文化的成员。个以上文化的成员。n这时，团队内部互动的复杂程度增加了很多，许多问题和这时，团队内部互动的复杂程度增加了很多，许多问题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如何沟通、从何处现象同时出现，人与人之间如何相识、如何沟通、从何处着眼分析问题、从何处着手处理问题都没有统一的规则和着眼分析问题、从何处着手处理问题都没有统一的规则和大家公认的

16、方法。大家公认的方法。判断以下具有不同异质性的团队判断以下具有不同异质性的团队1.1.团队团队1 1主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；2.2.团队团队2 2产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；3.3.团队团队3 3产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成；产品营销团队，由四名泰国人和

17、三名美国人组成；4.4.团队团队4 4产品销售团队产品销售团队A A，由五名泰国人，一名英国人和一名，由五名泰国人，一名英国人和一名美国人组成；美国人组成；5.5.团队团队5 5产品销售团队产品销售团队B B，由三名泰国人和三名美国人组成。，由三名泰国人和三名美国人组成。实证研究：跨文化团队的绩效实证研究：跨文化团队的绩效跨文化团队跨文化团队平均绩效非常高效非常低效单文化团队与多文化团队比较单文化团队与多文化团队比较工作与成就比较工作与成就比较团队培训比较团队培训比较文化价值观比较文化价值观比较n与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。n跨

18、文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。二、二、跨国公司多文化团队的优缺点跨国公司多文化团队的优缺点n顺应了经济全球化时代背景的要求，不同的专业和学习背顺应了经济全球化时代背景的要求，不同的专业和学习背景、工作经验和经历、民族和国家所形成的感知差异，使景、工作经验和经历、民族和国家所形成的感知差异，使群体创造性地解决问题和取得成就的基础扩大，人们的差群体创造性地解决问题和取得成就的基础扩大，人们的差异便可以被用来联合各方的优势解决问题。异便可以被用来联合各方的优势解决问题。n不可避免的不可避免的跨文化冲突跨文化冲突是多文化团队最突出的缺点。是多文化团队最突

19、出的缺点。n表表5 52 2 跨文化团队的优势与劣势跨文化团队的优势与劣势 （P184P184）1 1）跨文化团队的潜在优势）跨文化团队的潜在优势n跨文化团队的成员在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐跨文化团队的成员在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐观，更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。观，更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。n而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信息更加多元，而且更不容易产生息更加多元，而且更不容易产生“群思群思”。n与此同时，经过交锋和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的与此同时，经过交锋

20、和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的程度就会更深刻、更广泛。程度就会更深刻、更广泛。2 2）跨文化团队的潜在劣势）跨文化团队的潜在劣势n跨文化团队的成员需要花更长的时间去了解彼此的观跨文化团队的成员需要花更长的时间去了解彼此的观点、文化背景和性格特征，需要花更多的时间去澄清点、文化背景和性格特征，需要花更多的时间去澄清自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人，自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人，就有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法。就有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法。团队因此变得低效、低产。团队因此变得低效、低产。三、三、跨文化团队的使命跨文化团队的使命1.业务拓

21、展及新产品开发业务拓展及新产品开发2.充实地区总部和集团总部充实地区总部和集团总部3.组成合资企业领导团队组成合资企业领导团队4.执行特别任务执行特别任务第三节第三节 跨文化团队的跨文化团队的挑战和误区挑战和误区一、一、跨文化团队面临的挑战跨文化团队面临的挑战二、二、跨文化团队存在的误区跨文化团队存在的误区一、一、跨文化团队面临的挑战跨文化团队面临的挑战1.信息交流信息交流2.目标分享目标分享3.管理创新管理创新二、二、跨文化团队存在的误区跨文化团队存在的误区1.受到刻板印象的支配受到刻板印象的支配2.将表面的相似认为是本质相同将表面的相似认为是本质相同3.人为地创造同质性来掩饰差异人为地创造

22、同质性来掩饰差异案例分析案例分析1.案例案例51 美国版的目标与日本版的目标；美国版的目标与日本版的目标；2.案例案例52 墨西哥：激励式管理模式墨西哥：激励式管理模式3.案例案例53 摩洛哥：全面品质管理模式摩洛哥：全面品质管理模式第四节第四节 跨文化团队的建设和管理跨文化团队的建设和管理一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色二、打造优秀的跨文化团队二、打造优秀的跨文化团队一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色1.1.第一阶段：初期建立阶段第一阶段：初期建立阶段2.2.第二阶段：自我认知阶段第二阶段：自我认知

23、阶段 3.3.第三阶段：达成互信阶段第三阶段：达成互信阶段 4.4.第四阶段：成熟运作阶段第四阶段：成熟运作阶段 跨文化团队发展的阶段跨文化团队发展的阶段 二、打造优秀的跨文化团队二、打造优秀的跨文化团队1.打造优秀的象征性文化团队打造优秀的象征性文化团队2.打造优秀的双文化团队打造优秀的双文化团队3.打造优秀的多文化团队打造优秀的多文化团队1 1打造优秀的象征性文化团队打造优秀的象征性文化团队n在无法避免不用象征性文化团队的情况下，作为在无法避免不用象征性文化团队的情况下，作为象征性成员象征性成员，必须：，必须：（1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；）认识到自己需要承受的压

24、力，并想办法不断使自己放松；（2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持；）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持；（3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征；不同的文化特征；（4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；种机会表现自己的能力；（5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，

25、把他们当成专家和自己学习的资源；源；（6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境；）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境；（7）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重；）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重；（8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体；）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体；（9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的代表。）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的代表。从从多数成员多数成员的角度，为了使象征性文化团队工作更的角度，为了使

26、象征性文化团队工作更有效，应该：有效，应该：（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；（2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；（3）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同一文化，但也可能没有）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同一文化，但也可能没有完全相同的价值观；完全相同的价值观；（4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；（5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；）公平

27、分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）帮助象征性成员与多数成员建立关系；）帮助象征性成员与多数成员建立关系；（7）让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的）让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的方法；方法；（8）意识到象征性成员之间也是有不同的，不轻易将他们归成一类；）意识到象征性成员之间也是有不同的，不轻易将他们归成一类；（9）建立公开的程序让象征性成员有发言权。）建立公开的程序让象征性成员有发言权。2.2.打造优秀的双文化团队打造优秀的双文化团队n打造优秀的双文化团队，必须冲破内外群体的隔阂，消除打造优秀的双文化团队，必

28、须冲破内外群体的隔阂，消除社会距离的空间。这可以从两个方面着手：社会距离的空间。这可以从两个方面着手：（1）增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是）增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极正面积极的接触的接触对淡化彼此间的成见有益处。对淡化彼此间的成见有益处。（2 2）让双方关注高于自身文化群体的目标让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的即所谓的“超超常目标常目标”。3 3打造优秀的多文化团队打造优秀的多文化团队（1）了解其他团队成员。了解其他团队成员。对每个成员的文化背景、技术特长、性格特征、对每个成员的文化背景、技术特长、性格特征、兴趣爱好，以及家庭状况做尽可能全面的了解，而不是

29、只了解与工作有兴趣爱好，以及家庭状况做尽可能全面的了解，而不是只了解与工作有关的层面。关的层面。（2）对团队成员的民族构成有所意识对团队成员的民族构成有所意识，即对个体成员的文化导向有一个大，即对个体成员的文化导向有一个大致的意识，采取尊重的态度对待不同的文化导向。致的意识，采取尊重的态度对待不同的文化导向。（3）确定团队具有合适的资源、权威和必要的训练去达到目标确定团队具有合适的资源、权威和必要的训练去达到目标。对团队面。对团队面临的工作任务做比较全面的分析，同时分析人员的技能水平，思考可能临的工作任务做比较全面的分析，同时分析人员的技能水平，思考可能得到的资源的方法。得到的资源的方法。（4

30、）开好第一次会议开好第一次会议。第一次会议之重要在于这会定下整个团队未来合作。第一次会议之重要在于这会定下整个团队未来合作的基调。在许多亚洲国家，因为重视人际关系和长期导向，一般第一次的基调。在许多亚洲国家，因为重视人际关系和长期导向，一般第一次会议都不谈具体工作，而是提供机会让大家相识。会议都不谈具体工作，而是提供机会让大家相识。多文化团队管理的目标和原则多文化团队管理的目标和原则（1）有效协作是多文化团队管理的目标；）有效协作是多文化团队管理的目标；（2）敏感和尊重是多文化团队管理的原则。）敏感和尊重是多文化团队管理的原则。第五节第五节 跨文化团队的冲突管理跨文化团队的冲突管理1.导致跨文

31、化团队冲突的诱因导致跨文化团队冲突的诱因2.如何化解跨文化团队中的冲突如何化解跨文化团队中的冲突3.解决跨文化团队冲突的策略解决跨文化团队冲突的策略5.1 跨文化团队冲突的诱因跨文化团队冲突的诱因n1）文化优越感文化优越感n2）自我为中心自我为中心n3）沟通失误沟通失误n4）感性认识的个体差异感性认识的个体差异n5）文化态度文化态度5.2 如何化解跨文化团队中的冲突如何化解跨文化团队中的冲突1.认识并重视文化差异，进行文化敏感性培训认识并重视文化差异，进行文化敏感性培训2.了解沟通的障碍，进行跨文化沟通培训（语言培训了解沟通的障碍，进行跨文化沟通培训（语言培训+沟沟通培训）通培训）3.增强信任

32、度增强信任度1）认识并重视文化差异）认识并重视文化差异n用积极的眼光来看待文化差异，重视由于差异带来的好处。用积极的眼光来看待文化差异，重视由于差异带来的好处。n举例：海尔在美国南卡州开厂的成功事实在很大程度上得举例：海尔在美国南卡州开厂的成功事实在很大程度上得益于跨文化团队建设的成功。益于跨文化团队建设的成功。n文化适应方法示意图文化适应方法示意图n双重文化认同（双重文化认同（BII）与文化智商）与文化智商(CQ)文化适应方法示意图文化适应方法示意图融合（Integration）同化(Assimilation)隔离(Separation)边缘化(Marginalization)是否保持自己的

33、文化特色？是否接触异族文化？是是否否案例：海尔在美国南卡州工厂的跨文化团队建设案例：海尔在美国南卡州工厂的跨文化团队建设n海尔正在逐渐向南卡的工厂引进自己海尔正在逐渐向南卡的工厂引进自己的公司哲学和文化。的公司哲学和文化。n工厂的大多数员工为美国人，只有工工厂的大多数员工为美国人，只有工厂的厂长，厂的厂长，1名辅助人员和名辅助人员和6名工程师名工程师来自中国。高管和技术团队由中国人来自中国。高管和技术团队由中国人组成，执行层面的管理人员全是美国组成，执行层面的管理人员全是美国人。人。财富财富杂志杂志2002年年10月月28日报道日报道n“中国管理团队的特点是依靠领导，而美中国管理团队的特点是依

34、靠领导，而美国人习惯的团队是双向沟通，也即领导和国人习惯的团队是双向沟通，也即领导和成员不断交换意见、信息和建议。成员不断交换意见、信息和建议。n如何融合这两种看似很不相同的管理风格如何融合这两种看似很不相同的管理风格虽然很难，但可以达成。虽然很难，但可以达成。n海尔带来了自己的风格，但愿意根据美国海尔带来了自己的风格，但愿意根据美国员工的特点和需求对原有风格加以调整，员工的特点和需求对原有风格加以调整，从而使跨文化团队有效地建立起来。从而使跨文化团队有效地建立起来。”双重文化认同双重文化认同（Bicultural Identity Integration,BII）n双重文化认同双重文化认同是

35、指那些在两种文化环境中生活了多年的个体。是指那些在两种文化环境中生活了多年的个体。nBII水平较高的人，在两种文化中都如鱼得水，很少感觉到水平较高的人，在两种文化中都如鱼得水，很少感觉到被两种文化撕扯，在合适的场合用合适的方式，且对两文化被两种文化撕扯，在合适的场合用合适的方式，且对两文化文化均有较高认同感；心理更健康，焦虑感更低。文化均有较高认同感；心理更健康，焦虑感更低。n作为移民国家的美国，双重文化的人口比例越来越高：作为移民国家的美国，双重文化的人口比例越来越高：2002年美国人口年美国人口普查表明，在加州有普查表明，在加州有25%的人口出生在海外；而在硅谷，非白人人口已的人口出生在海

36、外；而在硅谷，非白人人口已占总人口的占总人口的53.3%。n据预测，据预测，2050年，美国人口的大多数将由非白人组成，其中白人人口占年，美国人口的大多数将由非白人组成，其中白人人口占总人口的比重只有总人口的比重只有47%，而另外，而另外53%的人口将由西班牙裔人、亚洲人和的人口将由西班牙裔人、亚洲人和黑人组成。黑人组成。文化智商文化智商（Cultural Intelligence，CQ）n文化智商是指个体在跨文化环境中能够有效改变自己与环文化智商是指个体在跨文化环境中能够有效改变自己与环境要求不符的行为举止，从而有效地与他人进行沟通的能境要求不符的行为举止，从而有效地与他人进行沟通的能力。力

37、。n文化盲（文化盲（Cultural Blindness）nCQ量表：量表：1234567 表示从强烈不同意到强烈同意表示从强烈不同意到强烈同意n 研究发现，在研究发现，在认知认知CQ上得分较高的个体，其跨文化决策上得分较高的个体，其跨文化决策和判断能力更强；在和判断能力更强；在行为行为CQ上得分较高的个体，在跨文上得分较高的个体，在跨文化情景中的适应能力更强，工作更为出色化情景中的适应能力更强，工作更为出色。A.认知认知CQn（1）在与来自不同文化背景的人交往时，我对自己使用的文化知识有）在与来自不同文化背景的人交往时，我对自己使用的文化知识有意识。意识。n（2）在与来自与我所不熟悉的文化中

38、的人交往时，我会调整我的文化）在与来自与我所不熟悉的文化中的人交往时，我会调整我的文化知识。知识。n（3）我有意识地将我的文化知识应用到跨文化交往中。）我有意识地将我的文化知识应用到跨文化交往中。n（4）在与来自不同文化的人交往时，我会检查自己的文化知识的准确）在与来自不同文化的人交往时，我会检查自己的文化知识的准确性。性。n（5）我了解其他文化中的经济与法律系统。）我了解其他文化中的经济与法律系统。n（6）我了解其他语言中的词汇和语法。）我了解其他语言中的词汇和语法。n（7）我了解其他文化中的文化价值观和宗教信仰。）我了解其他文化中的文化价值观和宗教信仰。n（8）我了解其他文化中的婚姻制度。

39、）我了解其他文化中的婚姻制度。n（9）我了解其他文化中的艺术和工艺品。）我了解其他文化中的艺术和工艺品。B.动机和行为动机和行为CQn（11）我喜欢与来自不同文化的人交往。）我喜欢与来自不同文化的人交往。n（12）我对自己能够在我不熟悉的文化环境中与当地人相处有充分的）我对自己能够在我不熟悉的文化环境中与当地人相处有充分的自信。自信。n（13）我觉得自己完全可以应付在适应新文化过程中的焦虑和压力。）我觉得自己完全可以应付在适应新文化过程中的焦虑和压力。n（14）我喜欢在自己不熟悉的文化中生活。）我喜欢在自己不熟悉的文化中生活。n（15）我觉得自己完全可以适应不同文化中的购物环境。）我觉得自己完

40、全可以适应不同文化中的购物环境。n（16）在跨文化交往中如果有必要，我会改变自己的语言沟通方式）在跨文化交往中如果有必要，我会改变自己的语言沟通方式（如改变语音语调等）（如改变语音语调等）n（17）为了适应不同的跨文化情景，我会用不同的方式来使用停顿和）为了适应不同的跨文化情景，我会用不同的方式来使用停顿和沉默。沉默。n（18）在跨文化情景中，我会调整语速。）在跨文化情景中，我会调整语速。n（19）我会根据跨文化环境的需要改变自己的肢体行为。）我会根据跨文化环境的需要改变自己的肢体行为。n（20）我会根据跨文化环境的需要改变自己的面部表情。）我会根据跨文化环境的需要改变自己的面部表情。2）了解

41、沟通的障碍）了解沟通的障碍n举例：一家总部位于美国红杉城的公司，其举例：一家总部位于美国红杉城的公司，其美国团队美国团队和位和位于于以色列特拉维夫的团队以色列特拉维夫的团队存在着一个非常常见的跨文化沟存在着一个非常常见的跨文化沟通问题，习惯于直白到近乎生硬的以色列人，发给美国同通问题，习惯于直白到近乎生硬的以色列人，发给美国同仁们的邮件总显得有点无礼。对比而言，美国员工的邮件仁们的邮件总显得有点无礼。对比而言，美国员工的邮件又像是有些松散累赘。又像是有些松散累赘。n比如：美国人提出请求通常这么说比如：美国人提出请求通常这么说：“预先感谢您发给预先感谢您发给我我”而以色列人就会说而以色列人就会说

42、：“谢啥？我还什么也没干谢啥？我还什么也没干呢。呢。”n解决方案解决方案：一位以色列裔顾问帮助美国团队了解以色列人一位以色列裔顾问帮助美国团队了解以色列人的思维和沟通方式，的思维和沟通方式，建议简单写信，礼貌但直接建议简单写信，礼貌但直接说说“请于请于你方时间下午你方时间下午5 5点前发纪要给我点前发纪要给我”。3 3）信任能化解冲突）信任能化解冲突n跨文化团队面临的冲突类型跨文化团队面临的冲突类型1）关系型冲突：关系型冲突：由于人与人不同而造成的冲突，这其中包由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；括性格差异、敌意对抗和个人反感；2）任务型任务型(或认知型或认知型

43、)冲突：冲突：各方对团队任务认知差异而造成各方对团队任务认知差异而造成的冲突；的冲突；3）流程型冲突：流程型冲突：包括在行事方式和资源分配方面的意见分包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。歧。5.3 解决跨文化团队冲突的策略解决跨文化团队冲突的策略（依据冲突管理理论）1.迁就策略。迁就策略。适用场合：认为自己错了；当事情对他人更适用场合：认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为未来重要的事情建立信用基础；当竞争具有重要性；为未来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助其只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训。

44、他员工发展，允许他们从错误中吸取教训。2.合作策略。合作策略。适用场合：双方利益都很重要而不能折中，适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当目标是团队学习时，可以充分力求一致的解决方案；当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张的承诺，决策中蕴涵着他人的主张 解决跨文化团队的冲突的策略解决跨文化团队的冲突的策略3.竞争策略（以权力为中心实现自己的主张）。竞争策略（以权力为中心实现自己的主张）。n适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重适用场合：当快速决策

45、非常重要时，如紧急情况；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。.回避策略。回避策略。适用场合：当事情不是很重要；文化间差异适用场合：当事情不是很重要；文化间差异较少；自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大较少；自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；为了让人冷静下来；获取更多信于解决问题带来的利益；为了让人冷静下来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突。息比立刻决定更有优势

46、；当他人能更有效地解决冲突。案例分析案例分析n54 东风日产的双文化团队管理东风日产的双文化团队管理n55 跨国公司多文化团队管理跨国公司多文化团队管理n56 勤恳实干勤恳实干PK精明灵活：法国人与瑞士人之精明灵活：法国人与瑞士人之间的误会间的误会思考题：思考题：1.如何应对跨文化团队中如何应对跨文化团队中“刻板印象刻板印象”？2.假如你的公司最近刚刚并购了一家外国公司，并准备组假如你的公司最近刚刚并购了一家外国公司，并准备组建一个跨文化高管人，你会从哪些方面入手来设计这个建一个跨文化高管人，你会从哪些方面入手来设计这个高管团队以在较短时间内使该团队高效运作？高管团队以在较短时间内使该团队高效运作？