MBO&KPI目标管理与关键绩效指标法

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1、MBO&KPIMBO&KPI目标管理与关键绩效指标目标管理与关键绩效指标法法第一部分第一部分:基础知识基础知识第二部分第二部分:作业程序作业程序 2.1 年度計劃與MBO制定作業流程 2.2 KPI運用重點說明 2.3 目標卡及KPI實例說明 2.4 MBO&KPI review及評核標準 第三部分第三部分:各各組實組實例演例演練練 AGEDA第一部分：基础知识第一部分：基础知识1.1.Management By ObjectivesManagement By Objectives，簡稱 MBO，簡單的說，就是管理目標，其中包括结果目结果目標標、基準的規劃Plan、方案的執行Do、績效考核Ch

2、eck及行動改善Action。2.2.(Goal)(Goal)：目標卡內之目標訂定為年度應達成的目標(AP Goals)，為一可量化的目標值，經與主管洽談核準後訂定之。3.3.(KPIKPI,Key performance indicators)Key performance indicators)：為達成年度目標(MBO)而訂定行動方案並確實執行於執行過程中訂定過程指標，本指標於特定期間內可以看出各部門之每月工作過程之工作實績，以評價部門或個人之過程績效指標。MBO=KPI,MBO=kpi1+kpi2+kpi3+第二部分：作业程序第二部分：作业程序2.1 年度計劃與MBO制定作 業流程2.2

3、 KPI運用重點說明2.3 目標卡及KPI實例說明2.4 MBO&KPI review及 評核標準 KPIStrategy OrganizationReengineeringGoalVisionProcessReengineering(分工合作分工合作)CustomerSatisfaction(CS)(主、從主、從ValueDaily ManagementJob functionBusiness Process Management (BPM)Cust.Needs User&SupplierBU Budgeting BU Strategy FormulatingBU/Non-BU strate

4、gy formingExternal EnvironmentBU/Non-BU Preliminary Goals&Strategic directions CorporateStrategic DirectionsInternal driver願景願景 Vision使命使命 BU BU Mission價值觀價值觀 ValuesCorporate goalsCorporate strategic direction(35 Yrs)Competition Dynamics ResourcesConstrain/Advantage BU Goal&Strategy Direction(13Yrs.

5、)BU Strategic Action Plan SettingBU Key Performance Indicator setting&Measure(MBO&KPI)BU/Non-BU strategy Examination BU CriticalProcess IdentifyBU Strategy Review&OrganizationalGoal IdentificationReview&Control BU/Non-BU TacticalItems setting Phase 2Phase 2OHRPPhase 3VisionValueStrategyLeadersGoalPo

6、licy deploymentMBO/KPIP.AIncentiveOrganization ReengineeringOHRPChina PolicyBUSINESS OPERATIONAL MODELTraining programAccomplishment/Disappointment 1-1,1-2Strategic PlanningStrategic Action 6.3/6.4 Strategy DeploymentReview Current Organization2-1Reengineering Organization2-2KPI(BU)6.6KPI(Dept)6.6DO

7、/Daily managementCareer PlanHigh Potential List 4-2Succession Plan 3-1Performance Appraisal 6.7Incentive Individual ProfileOrganization reengineering Key point:*Objectives/Goal*ST action*Outside resource*Reason for change 2-3 BU Goal,Strategy&MBO/KPI Dir.&Dept.Preliminary Goal Setting Dept.Strategic

8、 Action Plan Goal of Dept.Preliminary Current Status(Problem/Situation)Human Capital Development Benchmarking of Competitorsv Business Plan Capacity/Competency build upKnow how/Technology Mgmt.&Develop System/Process Knowledge System(EDMS=Electronics Document Management System,.FMEA.)Value creation(

9、Project execution/mgmt.Coordination)Strategic action trade off(Priority)Function/Value of Dept.OHRP-Org.,people,training Action Plan formulation&kpi(Phase 2)Execution Follow up/review/Performance appraisal/Incentive Dir.+Mgr.s integration MBO Tree Deployment MBO Consensus&Presentation Fine tune Half

10、 Year/Quarterly/Monthly/Weekly review Operation Model Daily management by B.P.&MBO Leadership style(Leadership Program)Integration/Team work(Work out Program)(Group Indicators)Execute to excellence Training for implement1.1.含各廠最高主管及部門內經含各廠最高主管及部門內經(副副)理。理。2.2.主任級人員主任級人員(含由主管指派之特定含由主管指派之特定人人 員，如專案負責人

11、、業務人員，如專案負責人、業務人員、研員、研發工程師、發工程師、必須填寫必須填寫MBO目標卡目標卡/KPI卡之人員卡之人員 組織分工清楚。組織分工清楚。主管負責整合及裁決果斷。主管負責整合及裁決果斷。主管認同從日常管理上落實推行年主管認同從日常管理上落實推行年度計劃及度計劃及MBO，並視為部門最簡，並視為部門最簡明有效的經營運作模式。明有效的經營運作模式。經由不斷的宣導，建立共識並要求經由不斷的宣導，建立共識並要求落實執行。落實執行。建立經營團隊，帶動全員參與，使建立經營團隊，帶動全員參與，使人人發揮所長，共創團隊綜效。人人發揮所長，共創團隊綜效。主管主導訓練，增強同仁專業能力，主管主導訓練，

12、增強同仁專業能力，實施學用合一制度，以獲得成長與實施學用合一制度，以獲得成長與成就感。成就感。Director Strategic Actions/MBO/KPIBU strategy&MBO/KPIManager B Process/kpi(6.4)Manager C Process/kpi(6.4)Manager A Process/kpi(6.4)Manager D Process/kpi(6.4)(6.3)(6.1,6.2,6.5,6.6)BU HEADANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)DIRECTOR/MANAGER/SUPERVISORKPI(DEPT.)(M

13、ONTHLY&QUARTERLY)(6.6)MBOQUARTERLYPERFORMANCEFORM(6.9)ANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)KPI(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)CORRECTIVE&PREVENTIVEACTION FORM(6.8)ANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)QTLYPERFORMANCEINTERVIEWFORM(6.10)MBOMTHLY/QTLYPERFORMANCEFORM(6.7,6.9)QTLYPERFORMANCEINTERVIEW FORM(6.10)ANNUAL MBOCARD&P.A.F

14、ORM(6.5)PLANDO/CHECKACTIONKPI(DEPT.)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)KPI(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)CORRECTIVE&PREVENTIVEACTION FORM(6.8)BU HEADSTRATEGICACTION VS.GOAL FORM(6.1)DIRECTORKPI(DEPT.)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)MBO CARD&P.A./INTERVIEWFORM(6.5,6.14)STRATEGICACTIONDEPLOYEMENT(A)(6.3)STRATEGIC ACTIONDEPLOYM

15、ENTFORM(A)(6.1,6.2 6.3)MANAGERSSUPERVISORPRESIDENTCORP.STRATEGICDIRECTION&GOALMBO CARD&P.A.FORM(6.5)STRATEGYICACTION VS.DEPARTMENT(SITES)(6.2)kpi(DEPT.)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)STRATEGICACTIONDEPLOYMENTFORM(B)(6.4)STRATEGICACTIONDEPLOYMENTFORM(B)(6.4)kpi(DEPT.)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)kpi(DEPT.)(MONTH

16、LY&QUARTERLY)(6.6)MBO CARD&P.A./INTERVIEWFORM(6.5,6.14)MBO CARD&P.A./INTERVIEWFORM(6.5,6.14)MBO CARD&P.A./INTERVIEWFORM(6.5,6.14)FlowFormDepartments goalRemarks*Link to Directors MBO goalSampleDisappointment itemsSampleDirector Strategic actin deployment(A)Form 6.3*Link to Dir.Strategic actionDepart

17、ment Organization chartSampleDefine job functionSample*OHRP*OHRPFlowFormForm 6.5,6.6Remarks*Link to Director strategic action(A)itemsStrategic action deployment(B)Form 6.4Define MBO/KPI Cardk Synergy：單位成果(團體績效)k 人才培育/接班人：單位內訓練計劃與執行k 人員離職掌握k Build up the department Core Competency(Knowledge base)主主 管

18、管 的的 職職 責責主管主管 的管理指標的管理指標(MBO/KPI)k 部門成果指標(Result Indices)k Expense Controlk Successor#k Training Course#&Hoursk Turn over ratek Build up core competency 关键性绩效指标（关键性绩效指标（KPIKPI）四、使团队与团队间目标紧密结合经理总经理总经理副总副总领班领班目标具有层次性：销售目标销售目标产品开发目标产品开发目标产品生产目标产品生产目标行销目标达成行销目标达成品质设计目标品质设计目标设计评价目标设计评价目标数量目标达成数量目标达成成本目标

19、达成成本目标达成通路目标达成通路目标达成广告目标达成广告目标达成销售人力目标达成销售人力目标达成零件成本目标零件成本目标生产工时目标生产工时目标间接费用目标间接费用目标销售训练目标达成销售训练目标达成准客户家数目标达成准客户家数目标达成每一个高层管理人员的目标，是由他所管辖人员的目标所组成公司总目标公司总目标高层管理人员目标高层管理人员目标中层管理人员目标中层管理人员目标第一线基层工作人员目标第一线基层工作人员目标总经理总经理总公司副总总公司副总分公司总经理分公司总经理部门经理部门经理机关经理机关经理领班及领班及第一线员工第一线员工要求上级提供：要求上级提供：A.目标目标B.重点重点C.环境因

20、素环境因素D.基本规划基本规划Step 1要求其他部门要求其他部门或管理人员提或管理人员提供：供：A.目标目标B.主要计划主要计划C.他们对你的他们对你的期望期望Step 2分清工作责任分清工作责任及目的及目的Step 3决定关键决定关键目标领域目标领域Step 4能力分析能力分析Step 5建立主建立主要假设要假设Step 6编写编写目标目标Step 7计划计划目标目标Step 8分配所分配所需的资需的资源（预源（预算）算）Step 9与其他与其他管理人管理人员协作员协作Step 10确定与确定与目标相目标相适应的适应的权限权限Step 11确定与确定与目标相目标相适应的适应的反馈反馈Ste

21、p 12 目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。资产管理 利润百分比 提高市场渗透力 市场地位保持 费用控制 采购降价 价值分析 SHE 培训及发展 生产力 库存控制目标 降低债务与资本比例 工作评价 专案项目 等这些原则包含：这些原则包含：财务部门目标分解范例级别目标分解总经理公司总目标副总经理公司总目标财务、企划市场最高目标财务部经理副总经理目标财务部目标分公司企划财务部经理分公司总经理目标总公司财务部经理目标分公司财务部目标财务部助理财务部经理目标个人目标一、目标具有可分割的特性:经过细化,更

22、能够具体管理如何管理重点目标如何管理重点目标营业目标营业目标1010亿元亿元5亿A产品2亿B产品1.4亿C产品0.8亿D产品0.8亿E产品2.5亿A分公司1亿B分公司0.5亿C分公司0.5亿D分公司0.5亿E分公司0.5亿分公司经理0.5亿A业务员0.5亿B业务员0.5亿C业务员0.5亿D业务员二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标年度目标年度目标JANMARJUNESEPDEC5亿亿季度目标季度目标1.1.第一季目标第一季目标 (1-3)(1-3)2.2.第二季目标第二季目标 (4-6)(4-6)3.3.第三季度第三季度 (7-9)(7-9)4.4.第四季度第四季度 (10-12

23、)(10-12)0.8亿亿1.4亿亿1亿亿1.8亿亿月度目标月度目标(1(1月月/0.3/0.3亿亿 2 2月月/0.2/0.2亿亿 3 3月月/0.3/0.3亿亿)(4 (4月月/0.45/0.45亿亿 5 5月月/0.47/0.47亿亿 6 6月月/0.48/0.48亿亿)(7(7月月/0.4/0.4亿亿 8 8月月/0.4/0.4亿亿 9 9月月/0.4/0.4亿亿)+0.2)+0.2亿亿 (10(10月月/0.5/0.5亿亿 1111月月/0.5/0.5亿亿 1212月月/0.6/0.6亿亿)-0.2)-0.2亿亿确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力

24、于那些能够为工作作出最大贡献的领域。因此，只要能有效的掌握这些主要管理工作的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。关键性目标领域 要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩 要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域 在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域 管理人员必需取得成功结果的那些领域 目标管理的主要课题 工作成功的关键选择关键性目标领域原则 用结果，不用过程 例如:结果:用户满意率 过程:问卷调查次数 用产出，不用投入 例如:产出:生产产量及良率 投入:投入人力、资金 用目的，不用手段 用结果，不用工具 用什么，不用什么范例：木匠的工作制造一座书柜非关键目标领域（活动

25、叙述）关键性目标领域（投入活动最终成果）钉钉子打锤子订购材料锯木板进行测量完成物件的数量完成的质量完成的时间材料的成本劳动的成本关键性目标领域的主要类别（1）数量：例如 投入和产量的水平（2）质量：例如 顾客要求的满足程度 产品质量的好坏（3）时间：例如 顾客要求的交期 制定的时间长短（4）成本：例如 服务成本、制造成本 管理成本的水平不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域人力资源经理 职工工资公平合理性 员工行为变化 可以利用的人力 招工的质量 及时解决劳工问题1.制度的设计销售经理 销售订价 销售利润 销售水平 销售数量 销售企划1.顾客满足采购经理采购经理 最有利的价最有利的价格格 最

26、有利的库最有利的库存存 材料的质量材料的质量 供应商水平供应商水平 价值分析价值分析1.1.交期长短交期长短生产经理生产经理 生产量生产量 生产成本生产成本 生产效率生产效率 生产质量生产质量 机器稼动机器稼动1.1.人员管理人员管理如何展开年度重点目标部门主要职责（关键性目标领域）重点目标（当年）生产部门降低成本、充分发挥产能、控制生产进度、降低库存、品质稳定成本下降10%，效率提升10%库存周转天数控制15天以下品质控制300PPM准确交货100%销售部门满足客户不同需求、市场占有率、成长率、获利率、顾客关系、品牌形象、货款回收市场占有率25%，新开拓50家经销商客户满意度75%升至85%

27、导入新的客服制度营收成长20%，利润增长率加12%（传统事业70%，新事业30%）研发部门创新、设计完善、易制化、新产品开发、生产技术可行性强化及发展独特研发能力导入CD计划缩短产品开发期产品领先竞争者（研发费用占营收5-7.5%）导入易制化流程管理依据公司或上依据公司或上级主管的目标级主管的目标及重点提示及重点提示（范例一）（范例一）从个人的工从个人的工作职责及目的作职责及目的中，决定工作中，决定工作中的关键性目中的关键性目标领域标领域从关键性的从关键性的目标领域中，目标领域中，找出主要管理找出主要管理工作及职责目工作及职责目标标依据主要管依据主要管理工作及职责理工作及职责目标，建立关目标，

28、建立关键性的绩效衡键性的绩效衡量指标（量指标（KPI）提高客提高客户满意户满意公司目标公司目标从公司目标从公司目标部门目标部门目标个人关键性目标领域个人关键性目标领域主要管理工作及目标主要管理工作及目标关键性绩效指标关键性绩效指标生产经理生产经理1 产品质量管理产品质量管理2 生产成本控制生产成本控制采购经理采购经理1 材料备运时间控制材料备运时间控制2 材料价格控制材料价格控制1 制程良率进步至制程良率进步至98%直通率（直通率（First Passed Yield）2 出货合格率出货合格率300PPM出货质量（出货质量（OOBA、PPM）1 生产效率提升生产效率提升20%工厂效率、生产力（

29、工厂效率、生产力（VAP）2 制造费用降低制造费用降低20%费用与营业比（费用与营业比（Exp/Sales）制造周期效能（）制造周期效能（MCE）建立供应商评核制度建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度备运时间、库存天数、免检制度实施价格分析（实施价格分析（VA）体系）体系材料销价比（材料销价比（M2P）部门关键性目标领域部门关键性目标领域主要管理工作目标主要管理工作目标关键性绩效指标关键性绩效指标KPI（范例二）（范例二）持续减持续减低不正低不正常费用常费用公司目标公司目标生产经理生产经理 产品费用改善产品费用改善部门关键性目标领域部门关键性目标领域主要管理工作目标主要管理工作目标关

30、键性绩效指标关键性绩效指标KPI 1。人力减少。人力减少2。总材料费用减低。总材料费用减低3。加班时数控制。加班时数控制4。停线损失率控制。停线损失率控制5。超过人力费用控制。超过人力费用控制6。工厂效率提升。工厂效率提升 每产品费用不高于每产品费用不高于1美金美金工程经理工程经理 生产力改善生产力改善品资经理品资经理品质改善品质改善采购经理采购经理运输费用改善运输费用改善什么是关键性指标（KPI：Key Performance Indicator）KPI是一种向经营层提供重点管理讯息的体制 KPI是反应公司财务及运作绩效的关键性指标 KPI是衡量一个部门的关键性指标 它可以向下展开，对各管理

31、阶层在组织中的职责作适当、明确的说明 管理者藉由KPI评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效关键性指标（KPI）实施之意义 理清各部门主管主要责任领域 将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标 管理过程明晰容易、更易于采取改善行动 将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制 为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策 以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标关键性指标（KPI）的设定应符合什么原则？KPI的衡量设定必需完全量化，符合计分原则 KPI指标的设定应符合SMART原则 S：Specific 明确可行的 M：

32、Measurable 可以衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 与职责相关的 T：Time-Bound 有时间限制的v KPIKPI的量化衡量方法，可用的量化衡量方法，可用数量数量、成本成本、时间时间、品质品质等等4 4项方式衡量项方式衡量关键性指标（KPI）范例3-1 功能部门（Function）3-2 工厂部门（Plant）3-3 业务部门（Sales）功能部门功能部门(Function):(Function):1.1.费费用控制用控制(Expense Control)(Expense Control)11.11.离职离职率率(Turn Over Rate)(T

33、urn Over Rate)2.2.人力控制人力控制(Headcount Control)12.(Headcount Control)12.加班控制加班控制(Overtime Management)(Overtime Management)3.3.内内部客部客户满户满意意(ICSS)13.ICSS)13.薪薪资资福利福利调调查查(C&B Survey)(C&B Survey)4.4.生生产产力力(VAP(VAP）14.14.预预算控制算控制(Budget Control)(Budget Control)5.5.训练发训练发展展(Training Develop.)15.(Training De

34、velop.)15.聘雇循聘雇循环环(Recruiting Cycle time)(Recruiting Cycle time)6.6.管理幅度控制管理幅度控制(Span of Control)16.(Span of Control)16.绩绩效管理效管理(Performance Management)(Performance Management)7.7.工工业业安全安全(Safety&health)17.(Safety&health)17.员员工抱怨工抱怨(Customer Complain)(Customer Complain)8.8.每季优先重要工作执行每季优先重要工作执行 18.18

35、.沟沟通通(Communication)(Communication)(Priority Program)(Priority Program)19.19.人才培人才培养养(Talent Brood)(Talent Brood)9.9.专案进专案进度度(Project Process)(Project Process)20 20.员工技能（员工技能（Staff competencies)Staff competencies)10.10.员工满意度调查员工满意度调查(EOS)(EOS)关键性指标关键性指标KPIKPI（Key Performance IndicatorsKey Performanc

36、e Indicators）1.1.内内部客户满意部客户满意(ICSS)11.(ICSS)11.生生产产力力(VAP)(VAP)2.2.出货达成率出货达成率(Order Fulfillment)12.(Order Fulfillment)12.直接间接人力比直接间接人力比(DL/IDL)(DL/IDL)3.3.客户抱怨率客户抱怨率(Customer Complain)13.(Customer Complain)13.训练发展训练发展(T&D)(T&D)4.4.产值达产值达成率成率 (Product Fulfillment)14.(Product Fulfillment)14.工业安全工业安全(S

37、afety Incidents)(Safety Incidents)5.5.税前利润税前利润(Gross Margin)15.(Gross Margin)15.预预算控制算控制(Budget Control)(Budget Control)6.6.制造制造费费用用与营业额与营业额比比(MFG Exp/Sales)16.(MFG Exp/Sales)16.人力流人力流动动(Turnover Rate)(Turnover Rate)7.7.工时率工时率(Hourly Rate)17.(Hourly Rate)17.投资报酬率投资报酬率(ROIC)(ROIC)8.8.库库存天存天数数(Invento

38、ry Days)(Inventory Days)18.18.材料材料与销价与销价比比(M2P)(M2P)9.9.直通率直通率(Total First Passed Yield)19.(Total First Passed Yield)19.工工厂厂效率效率10.10.品质品质(OOBA Quality PPM)(Factory Efficiency)(OOBA Quality PPM)(Factory Efficiency)2020、制造周期效能、制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness.MCE)(Manufacturing cycle effectiv

39、eness.MCE)工厂部门工厂部门(Plant):(Plant):1.1.外部客户满意外部客户满意(ECSS)9.(ECSS)9.训练发训练发展展(T&D)(T&D)2.2.业绩成长业绩成长(Sales Growth Rate)(Sales Growth Rate)10.10.库库存管理存管理(Inventory Days)(Inventory Days)3.3.利利润成长润成长(PBT)(PBT)11.11.市场占有率市场占有率(Market Share)(Market Share)4.4.投资报酬率投资报酬率(ROIC)(ROIC)12.12.客户抱怨客户抱怨(Customer Comp

40、lain)(Customer Complain)5.5.应收账应收账款款(AR)(AR)13.13.客户的收益率客户的收益率6.6.生产力生产力(VAP)(VAP)（Customer profitability)Customer profitability)7.7.新客新客户开发户开发(New customer)(New customer)14.14.产品的收益产品的收益(Product profitability)(Product profitability)8.8.预预算控制算控制(Budget Control)(Budget Control)15.15.客户延续率客户延续率(Custom

41、er Retention)Customer Retention)16.16.最佳总成本最佳总成本(Best total cost)(Best total cost)业务部门业务部门(Sales):(Sales):关键性指标（KPI）如何设定？KPI设定之准则 部门KPI之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力求简明量化，可衡量 成立蓝天公司KPI评核委员会，由相关权责主管组成，并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门对目标达成的成果 应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团队向目标冲刺的意愿总公司财务部 KPI组合财务部经理 财务部职员内部顾

42、客满意度调查内部顾客满意度调查专案项目管理专案项目管理公司现金流量控制公司现金流量控制公司费用预算控制公司费用预算控制每季重点工作执行每季重点工作执行关键性指标（KPI）评估说明 月评估：每月由部门、机关主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关KPI达成情况作出检讨 季评估：每季由部门、机关、主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关KPI达成情况，向所属副总及分公司总经理作出报告及检讨 年中及年终评估：每半年及年终各部门副总及分公司总经理应针对各部门、机关KPI达成情况向总经理提出总结报告及检讨 所有月、季、半年及年度KPI报告应事先送呈“KPI评核委员会审核”后提出报告 目目標標

43、卡及卡及KPIKPI實實例例說說明明 SILITEK CORPORATIONMBO&KPI INTERVIEW FORM(6.14)DIV./DEP./SEC.:Date:Interviewer:Interviewed:Job Title/Name:CONCLUSION TIME:HIS DIVISION1.Enter new market segment.2.Build up competition edge and increase the market share in current market.3.To enhance Total Quality Management.(C-S-V

44、)YR2001 Reasons for Changing OrganizationHIS YR2001 ORGANIZATIONHIS YR2001 ORGANIZATIONDepartmentValueMBOKPISAE.Build up good relationship with customers.1.Push customer pull rate 100%1.1 NUB.NUB/NSB/ASP/AR/INV.(W/H)management meet A/P goal.1.2 NSB and improvement.1.3 ASP2.A/R management2.1 A/R days

45、2.2 A/R overdue%less than 3%3.INV.(W/H)management3.1 INV.Amount3.2 Excess INV.%3.3 INV.Days4.Customer+competitor 4.1 Monthly update information collection4.2 QBR+TQRDC score No.1Dist.TPE A/M.New project coordination from RFQ to MP.1.New project delivery on time1.1 New project on time rate 100%+PCT.F

46、ully support SAE to build up good 1.2 Improve 1st pass yield to 95%relationship with customers.2.Marketing and competitor 2.1 Monthly update inform collection.2.2 QBR+TQRDC score No.1MFG.Capacity/products quality control,1.Site cost control1.1 Labor cost management and improvement.1.2 Overhead1.3 Fa

47、ctory INV.Less than 10 days.2.Products quality control2.1 Yield rate2.2 On time delivery rate.3.Cycle time/process improvement 3.1 PPH to 5.53.2 Cycle timeHIS Departments value/MBO/KPIDivisionHISDepartmentSalesDate 9/11/2000BaselineGoalsCheck Freq.Control Chart(What/Who/When)(MBO/kpi)2.02.2GPM%26%Se

48、ptember-012.1Reducing management layer-Sec.ManagerManagement layer#3 layer2 layerQuarterlyN/A2.1Widen job function&responsibility 2.2Improve effectiveness and efficiency2.3System(ERP)set up,reducing manualdocument preparation3.0Rm/KRm/KDecember-013.2NSB=RM3416K3.2Capture 16%of white box market1NSB f

49、or model:G9900HL&SK21003,072.87$3,414.30$MonthlyMonthly sales report3.2.1 Penetrate new market(White box)through PC exibition&1.1NSB for model:G9900HL&SK2100promotion-HIS sales-June 013.2.2 Identify regional agency business strategy partner-HIS Sales1.2NSB for model:G9900HL&SK21002,333.20$2,593.50$M

50、onthlyMonthly sales report-Aug 013.2.3 Potential customer recommendation through existing 1.3NSB for model:G9900HL&SK2100738.72$820.80$MonthlyMonthly sales reportcustomer-HIS Sales5.05.1OEM NSB=RM54.8MK2001 Jan5.1Rm/KRm/K5.1.1 Dell-Dominic -Jan 011.0Dell NSB19,288.0$21,432.00$MonthlyStagger Chart5.1

51、.2 HP-Merlyn -Jan 012.0HP NSB9,093.00$10,104.00$MonthlyStagger Chart5.1.3 Gateway-Eilee-Jan 013.0Gateway NSB8,569.00$9,522.00$MonthlyStagger Chart5.1.4 Compaq-Cheah-Jan 014.0Compaq NSB4,107.00$4,563.00$MonthlyStagger Chart5.1.5 NEC&Thomson-Tan-Jan 015.0NEC&Thomson NSB3,264.00$5,848.00$MonthlyStagger

52、 Chart5.2ONE STOP Service Provider.5.2PBT 12%5.2.1 Providing JIT hub services&field services5.2.2 24 hrs emergy support during shut down for holidays1.0Notebook k/board 15%PBT 12%PBT 15%MonthlyMid/Act mthly revenue rpt5.2.3 Routine monthly visit schedule2.0PBT US keyboard 6%PBT 4%PBT 6%MonthlyMid/Ac

53、t mthly revenue rpt5.2.4 Local technical,logistics support3.0PBT Jpnese k/board 20%PBT 16%PBT 20%MonthlyMid/Act mthly revenue rpt5.2.5 Enquiries feedback within 24 hrs1.0JIT inventory days 14 days=RM2.4m 1.1 Dell-RM0.8m=4.6 days1.2HP-RM0.5m=2.9 days1.3Gateway-RM0.6m=3.5 daysJIT inventory 14 days=RM2

54、.4m14 days10 daysWeeklyMonthly JIT control chart1.4Compaq-RM0.4m=2.4 days1.5White box;RM0.1m=0.6 days2.0Account receivable 12%GOAL12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%ACTUALPBT Notebook k/board 15%GOALN/A15%15%15%15%ACTUALPBT US keyboard 6%GOAL8%8%8%8%8%7%7%7.33%7%6%6%6.33%ACTUALPBT Japnese k/board 2

55、0%GOAL28%26%26%27%25%25%25%25%22%22%22%22%ACTUALJIT inventory daysGOAL10 days10 days10 days10 days10 days10 days10 days10 days10 days10 days10 days10 daysACTUALAccount receivableGOAL45 days45 days45 days45days45days45days45days45days45days45days45days45 daysACTUALGOAL100%ACTUALDiv/Dept Knowledge bas

56、e SystemGOALACTUALDiv/Dept Employee Avg Training HoursGOAL10ACTUALDeliver Training CoursesGOAL1ACTUALPREPARED BY SIGNAPPROVED BY SIGNMBO Management GeneralItemsSILITEK CORPORATIONSuccession PlanIncumbents(在職者)Ready NowReady 1 yr.HR Division:Mary FangDepartment【附件H】HRTrainingOffice AdmJill ChenDan Ya

57、ngBrenda ChengJenny WengBrenda TangRoger FangPrepared by:Jean Prepared by:Jean KuoKuoPrepared at:July 10,2000Prepared at:July 10,2000Jill WengBrenda LuDan Fang1 1CONFIDENTIALDiv.:Dept./Sec.:NameJob TitlePotentialRatingPerformanceRatingHigh Potentials ListSILITEK4-2)High Potential旭旭麗麗股股份份有有限限公公司司生生涯涯

58、規規劃劃表表(Career Plan)個人觀點主管觀點專長能力及特質專專長長能能力力:(1)管理:策略規劃(Strategic Planning),變革管理(Change Management),計畫/大型專案管理(Program/Project Management)。(2)業務:資訊專業服務事業(IT Professional Services Biz.)之經營與管理。(3)專業:企業資訊系統之規劃,建置及管理。特特質質:(1)協調性高，重視與主管及工作團隊之配合。(衝突忍受度相對較低)(2)理念執著，設定目標後能全力以赴。(政治與公關敏感度低)(3)成功取向，謹慎應對機會與風險。(風險承

59、受度相對偏低)個人發展意向(目標、職務、海外、移民、個人事業、志向)發 展 計 劃(未來職位之安排、該職位需具備之能力、欲達該職位需安排之教育訓練計劃.)未來發展意向1-3年目目標標:(1)建立人力資源管理作業制度，提昇人力資源管理功能。(2)強化 OHRP，培養部門接班人材。(3)協助人力資源策略規劃或人力資源專業顧問。員工簽名Brenda Lu August 8,2000主管簽名Dept.Job functionDpetencyOperationKPI reviewTrainingTrainingDeviationTrainingNGOKDept.Hand bookOperationTra

60、ining KPIPerformance AppraisalIncentiveBU Goal/Strategic action目目標標卡及卡及KPIKPI review review及及評評核核標標準準 BU HEADDIRECTORSKPI(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)ANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)MANAGERSSUPERVISORSPRESIDENTANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)ANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)KPI(DEPT.)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)kpi(DEPT.

61、)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)kpi(DEPT.)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)ANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)ANNUAL MBOCARD&P.A.FORM(6.5)kpi(DEPT.)(MONTHLY&QUARTERLY)(6.6)Corrective&Preventive Action(6.7)Career Plan Form(6.11)Quarterly PerformanceInterview (6.8)Corrective&Preventive Action(6.7)Corrective&Preventive Actio

62、n(6.7)Quarterly PerformanceInterview (6.8)Quarterly PerformanceInterview (6.8)Career Plan Form(6.11)Career Plan Form(6.11)Career Plan Form(6.11)Career Plan Form(6.11)Corrective&Preventive Action(6.7)Quarterly PerformanceInterview (6.8)DivisionDepartmentDate/Schedule(KPI)StartFinishApproved by:Prepar

63、ed by:Key Performance Indicators Corrective&Preventive Action Form(A)(6.7)SILITEK CORPORATIONCorrective&Preventive Action(What/Who/When)Root Cause AnalysisBaselineGoals ActualDIV/DEP/SEC:Job Title/Name:Date:Disappointment Improvement Actions(What/Who/When)Next 90 days major tasksSupervisors Comments

64、(training needed,career plan,improvement)Approved by:Prepared by:SILITEK CORPORATIONSILITEK CORPORATIONQUARTERLY PERFORMANCE INTERVIEW FORM(B)(6.8)Employee Self-AssessmentMajor Accomplishments&Disappointmemt1.正向指標:(實 績 數 愈 大愈好)1.正向指標:(實 績 數 愈 大愈好)1.1 若 實 績 基 準 則 項目 得 分=(實績/基準)X 1.1 若 實 績 目 標 則 項目 得

65、分=1 0 0 分 1.2 若 實 績 目 標 則 項目 得 分=1 0 0 分 1.3 若 目 標 實 績 基準 則 項目得分 =(實績-基準)/(目 標 -基準)*4 0)+1.3 若 目 標 實 績 基準 則 項目得分 =(實績-基準)/(目 標 -基準)*4 0)+6060 此 項計分將介於 6 0 -1 0 0 分 之 間 此 項計分將介於 6 0 -1 0 0 分 之 間 範例1 N.U.B KU n i t s目 標 達成之項目得分:範例1 N.U.B KU n i t s目 標 達成之項目得分:情 況情 況目 標目 標基 準基 準實 績實 績計 算 式計 算 式得 分得 分1.

66、11.1250250230230220220(220/230)*(220/230)*0.6*1000.6*10057.457.4分分1.21.2250250230230260260-100100分分1.31.3250250230230240240(240-230)/(250-230)*40)+6080.080.0分分220240260230(Baseline)250(Goal)60100Score2.負向指標:(實 績 數 愈 小愈好)2.負向指標:(實 績 數 愈 小愈好)2.1 若 實 績 基 準 則 項目 得 分=(1+(基準 -實 績 )/基準)X 0.6 X 10 0 得之 2.1 若 實 績 基 準 則 項目 得 分=(1+(基準 -實 績 )/基準)X 0.6 X 10 0 得之 此 項計分若小於4 0 分則該項目 得 分 =0 分 此 項計分若小於4 0 分則該項目 得 分 =0 分 2.2 若 實 績 目 標 則 項目 得 分=1 0 0 分 2.2 若 實 績 目 標 則 項目 得 分=1 0 0 分 2.3 若 目 標 實 績 基準 則 項目得分 =(實績-目標)