第章系统规划ppt课件

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1、第4 章 系统规划n 4.1 概述n 4.2 常用的系统规划方法n 4.3 业务流程重组MISMIS计算机的才干；计算机的才干；该阶段普通发生在一个组织该阶段普通发生在一个组织的财务部门。的财务部门。余、数据不一致性、难以共享等；余、数据不一致性、难以共享等；计算机运用效率不高等。计算机运用效率不高等。这一阶段是计算机管理变为数这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。据管理的关键。添加大量硬件，预算费用迅速添加大量硬件，预算费用迅速增长。增长。了完善的信息系统，可以为各个管理了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。层次提供信息。信息系统战略规划：关于管理信息系统长久开展的方案 系统规划指

2、根据组织的战略目的和用户提出的需求，从户的现状出发，经过调查，对所要开发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及任务进度，用系统的、科学的、开展的观念进展全面规划。n信息系统规划的主要内容：n信息系统的目的、约束与构造：包括企业的战略目的、外部环境、内部环境、内部约束条件、信息系统的总目的和完成规划的详细衡量规范等n当前的才干情况：硬件、软件、运用系统及人员情况、费用的运用情况、工程进展情况及评价n对应项方案的信息技术开展的预测n近期方案：硬件设备的采购时间表、运用工程开发时间表、软件维护与转换任务时间表等4.1.2制定战略规划的详细步骤制定战略规划

3、的详细步骤1、定义约束条件。根据单位的财务资源、人力及物、定义约束条件。根据单位的财务资源、人力及物理等方面的限制，定义理等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策的约束条件和政策2、提出未来的略图。给出、提出未来的略图。给出MIS 的初步框架，包括各的初步框架，包括各子系统的划分等子系统的划分等3、进展战略分析。对、进展战略分析。对MIS的目的、开发方法、功能的目的、开发方法、功能构造、方案活动、信息部门的情况、财务情况、风构造、方案活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进展分析险度和政策等进展分析4、确定规划的性质：规划的年限和详细的方法、确定规划的性质：规划的年限和详细的方法5、搜

4、集相关信息、搜集相关信息6、选择开发方案。选定优先开发的工程，确定总体、选择开发方案。选定优先开发的工程，确定总体开发顺序、开发战略和开发方法开发顺序、开发战略和开发方法7、明确战略目的。、明确战略目的。MIS具有的功能、效力范围和质具有的功能、效力范围和质量等量等8、经过战略规划。将战略规划构成文档、经过战略规划。将战略规划构成文档9、提出实施进度。估计工程本钱和人员需求，并列、提出实施进度。估计工程本钱和人员需求，并列出开发进度表出开发进度表4.2信息系统规划的方法n关键胜利要素法Critical Success Factors,CSFn 企业组织存在着对组织的胜利起关键作用的要素，决策的

5、信息需求往往来自于这些关键胜利要素，我们应该把精神集中于那些对管理活动确有协助的信息，必需具备鉴别与选择信息的才干，而且系统提供应各管理阶层的报告中必需突出有关胜利要素的关键。n 注重那些必需经常得到管理人员关注的活动区域，对这些区域的运转情况要经常不断地进展度量，并提供这些度量信息以供决策运用。组织类型关键成功因素工程设计公司满足所有工程要求标准的设计银行低事务处理成本，24小时顾客账户存取冰淇淋制造商在商店货架上保持新鲜的产品，创新的风味廉价零售连锁店充足的存货，优良的供应商运输公司准时的货物发送，精确的货物跟踪nCSF方法的步骤：方法的步骤：n1、了解企业目的、了解企业目的n2、识别关键

6、胜利要素、识别关键胜利要素n3、识别性能的评价目的和规范、识别性能的评价目的和规范n4、识别度量性能的数据、识别度量性能的数据n企业系统规划法企业系统规划法Business System Planning,BSP：n 基于用信息支持企业运转的思想基于用信息支持企业运转的思想nBSP法的任务步骤：法的任务步骤：n预备任务预备任务n调研调研n定义业务过程定义业务过程n业务过程重组业务过程重组n定义数据类定义数据类n定义信息系统总体构造定义信息系统总体构造n确定总体构造中的优先顺序确定总体构造中的优先顺序U/CU/C矩阵法矩阵法实现子系统划分的方法很多，实现子系统划分的方法很多，“U/CU/C矩阵法

7、是其中矩阵法是其中较为常用和有效的方法。较为常用和有效的方法。U/CU/C矩阵法的六个步骤矩阵法的六个步骤 填入填入“数据类；数据类；填入填入“功能；功能；标以标以“U U或或“C C；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；重排数据类，使一切重排数据类，使一切“C C尽能够接近对角线；尽能够接近对角线；分组如以下图所示，结果不独一。分组如以下图所示，结果不独一。4.3 业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)nBPR实际于实际于1990年首先由美国著名企业管理巨匠、年首先由美国著名企业管理巨匠、原麻省理工学院教授迈克

8、尔原麻省理工学院教授迈克尔汉默汉默(Michael Hammer)先生提出先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司理革命浪潮。美国的一些大公司,如如IBM、科达、通、科达、通用汽车、福特汽车、用汽车、福特汽车、XEROX和和AT&T等纷纷推行等纷纷推行BPR。n1993年年,迈克尔迈克尔汉默与咨询专家詹姆斯汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了合著并出版了。此书一问世。此书一问世,延续延续8周被美国周被美国杂杂志评为全美最畅销书志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄几十万册书很快就告罄,位列美位列美国当年商业类畅销书榜首

9、。国当年商业类畅销书榜首。业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和称心度为目的、对现有的业务流程进展根本的再思索和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限制地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以突破传统的职能型组织构造(Function-Organization)，建立全新的过程型组织构造(Process-Oriented Organization)，从而实现企业运营在本钱、质量、效力和速度等方面的宏大改善。一、业务流程重组的含义二、二、BPRBPR的任务内容主要有：的任务内容主要有：1 1 突破职能分割，按企业流程改

10、造企业突破职能分割，按企业流程改造企业管理管理 方式，企业管理的指点思想由分工论方式，企业管理的指点思想由分工论转向转向 集成论；集成论；2 2 减少管理层次，下放权益，组织扁平减少管理层次，下放权益，组织扁平化，化，按工程确定流程、实现劳动力的动态按工程确定流程、实现劳动力的动态组组 合，指点是教练，职工参与管理；合，指点是教练，职工参与管理；3 3 团队组织和并行任务是企业劳动组织团队组织和并行任务是企业劳动组织的主的主 要方式；要方式；4 注重人的素质而不单是技艺，由重技艺培训转向重 教育；5 任务业绩考核重结果而不重任务量；6 信息系统是BPR的主要手段，信息系统应保证企业各部分之间和

11、企业与用户、企业与协作者之间的信息畅通和任务高效率。三、BPR实施的三个阶段：n第一阶段：发现预备阶段。一是企业定第一阶段：发现预备阶段。一是企业定位，确定能够开展的工程，确定哪些流位，确定能够开展的工程，确定哪些流程划入能够再造的范围，同时提出再造程划入能够再造的范围，同时提出再造要求与目的；二是进展初步的影响分析，要求与目的；二是进展初步的影响分析，在前项的根底上对工程加以审议；三是在前项的根底上对工程加以审议；三是选择第一工程，明确范围，第一工程的选择第一工程，明确范围，第一工程的选择意义艰苦，事关以后各流程能否能选择意义艰苦，事关以后各流程能否能顺利改造。顺利改造。n第二阶段：重新设计

12、阶段。一是开场业务流第二阶段：重新设计阶段。一是开场业务流程的再造任务，特别是要弄清楚现有业务流程的再造任务，特别是要弄清楚现有业务流程中存在的问题；二是界定新的业务流程备程中存在的问题；二是界定新的业务流程备选方案。三是评价每一个备选方案能够需求选方案。三是评价每一个备选方案能够需求的代价及其产生的效益，最终应该是提出一的代价及其产生的效益，最终应该是提出一个可予实施的方案。个可予实施的方案。n第三阶段：详细实施阶段。一是选择最相宜第三阶段：详细实施阶段。一是选择最相宜的方案，二是实施方案，三是更新模型及其的方案，二是实施方案，三是更新模型及其他资料，为其他他资料，为其他BPRBPR的开展提

13、供参考的开展提供参考.系统资源分配阶段是否是否业务流程调查选择中心业务流程业务流程再造画出业务流程图组织机构重构系统总体逻辑规划定义企业目的定义流程远景信息系统战略规划业务流程分析能否可行？主要流程能否分析终了提出组织改革与流程再造方案建立流程与数据的关系U/C矩阵定义数据类建立流程与组织的关系识别子系统功能规划系统总体规划规划系统建立规划画出组织机构图构成企业流程规划方案系统战略规划阶段系统流程规划阶段系统数据规划阶段功能规划阶段数据规划四、业务流程再造实例n销售定单完成过程n 原来的流程：n 业务员与用户草签定单省区审批大区审批销售部确认财务部提供客户资信公司主管认定特例定单改造后的流程业

14、务员与客户草签定单省区审批大区审批销售部确认公司主管认定特例定单销售数据库流程管理与用户授权软件企业内部网采购部门采购部门应付帐款部门应付帐款部门采购订单采购订单供应商供应商仓库仓库发票发票收货单收货单采购采购订单订单副本副本货物货物付款付款业务重组前应付帐款流程见票即付款业务重组前应付帐款流程见票即付款采购部门采购部门应付帐款部门应付帐款部门发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据供应商供应商仓库仓库收货确认收货确认货物货物电子付款电子付款业务重组后应付帐款流程收货即付款业务重组后应付帐款流程收货即付款采购采购订单订单数据数据中央数据库中央数据库业务流程重组之前：北美福特汽车公司的应付帐款业务流程重组之前：北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工部门雇用员工500多人。最初，管理人员方案经过业多人。最初，管理人员方案经过业务处置程序合理化和运用计算机系统，将员工裁减务处置程序合理化和运用计算机系统，将员工裁减到最多不超越到最多不超越400人，实现裁员人，实现裁员20%的目的。的目的。业务流程重组之后：应付帐款部门的员工减少了业务流程重组之后：应付帐款部门的员工减少了75%精简为精简为125人。人。