项目管理—3项目范围管理a

《项目管理—3项目范围管理a》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理—3项目范围管理a（67页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、项目管理知识1蒋翠清二零一零年项目范围管理项目管理知识2内容提纲内容提纲1.1.项目范围管理相关概念项目范围管理相关概念2.2.项目范围管理项目范围管理 2.1 2.1 启动启动 2.2 2.2 范围计划范围计划 2.3 2.3 范围定义范围定义 2.4 2.4 范围核实范围核实 2.5 2.5 范围变更控制范围变更控制3.3.案例讨论与分析案例讨论与分析项目管理知识3一一.项目范围管理相关概念项目范围管理相关概念项目范围项目范围 定义定义1 1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完必须完成的工作。成的工作。定义定义2 2：指项目包含且只包含所需要完

2、成的工作：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOKPMBOK）忘了一些工作忘了一些工作有什么后果？有什么后果？多加了一些工多加了一些工作有什么后果作有什么后果？项目管理知识4一一.项目范围管理相关概念项目范围管理相关概念产品范围产品范围-刻画某产品或服务刻画某产品或服务所包含所包含的特性和功能。的特性和功能。产品描述产品文件（规格、型号、功能、技术文档）产品描述产品文件（规格、型号、功能、技术文档）项目范围与产品范围的关系项目范围与产品范围的关系 项目范围的定义项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基础，以其组成的所有产品范围定义为基础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品范围内

3、但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。衡量标准：衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范围产品范围的完成对照产品要求；项目范围的完成对照项目计划的完成对照项目计划 可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一部分可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一部分作为项目，这时，作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系项目范围与产品范围就是交叉关系项目管理知识5一一.项目范围管理相关概念项目范围管理相关概念 项目范围管理项目范围管理中的中的“范围范围”是是指指产品范围产品范围和和项项目范围目范围两个概念两

4、个概念的总和。的总和。项目范围管理项目范围管理是保证是保证项目项目范围所规定的工作得以顺利范围所规定的工作得以顺利完成所需要的的决策、计划、管理和控制等过程。完成所需要的的决策、计划、管理和控制等过程。项目范围管理的作用项目范围管理的作用为项目实施提供任务范围的框架为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成（项目范围及其构成（WBSWBS及其词典）及其词典）排除对于与完成项目目标无关的工作排除对于与完成项目目标无关的工作对项目的实施提供有效的控制对项目的实施提供有效的控制 实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差，根据偏差产生实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差，根据偏差产生的损益，决定是放弃项目以

5、免造成更大的损失，还是对的损益，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。范围进行调整，确定新的范围目标。为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据项目管理知识6一一.项目范围管理相关概念项目范围管理相关概念项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目时间项目时间项目管理知识7一一.项目范围管理相关概念项目范围管理相关概念项目启动项目启动项目范围界定项目范围界定(定义定义)项目范围确认项目范围确认(验证验证)项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出/方案及其评价方案及其评价项目决策与章程项目决策与章程产出物分解产出物分解工

6、作包分解工作包分解(WBS)范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划项目管理知识8项目启动项目启动一一.项目范围管理相关概念项目范围管理相关概念项目管理知识9二二.项目范围管理过程项目范围管理过程 项目范围管理包括五个管理过程项目范围管理包括五个管理过程 项目的选择和启动项目的选择和启动 范围计划编制范围计划编制 范围定义与工作结构分解范围定义与工作结构分解 范围核实与确认范围核实与确认 范围变更控制范围变更控制项目管理知识10现代项目管理基本原则：现代项目管理基本原则：先论证，再决策、后实施、评估先论证，再决策、后实施、评估 （1 1）项目选择与启动）

7、项目选择与启动 识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继 续续进行下去的工作。进行下去的工作。项目的启动过程通常发生在项目业主项目的启动过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种客户遇到了某种 “问题或机遇问题或机遇”所做出的回应或对策。所做出的回应或对策。如，市场需求、竞争如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。需求、消费需求、科技进步、法律要求等。（2 2）项目启动的主要方法）项目启动的主要方法 组织战略分析法组织战略分析法 项目产出物分析法项目产出物分析法 项目评价与选择方法（可行性分析方法等）项目评价与选择方法（可行性

8、分析方法等）2.1 2.1 项目选择与启动项目选择与启动项目管理知识11 （3 3）信息技术项目选择过程）信息技术项目选择过程 2.1 2.1 项目选择与启动项目选择与启动项目管理知识122.1 2.1 项目启动项目启动（4 4）项目启动的一个例子项目启动的一个例子项目管理知识13（5 5）启动一个新项目的动因分析启动一个新项目的动因分析某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项目，某汽车公司针对市场上汽油短缺，批准一个项目，研制更省油的汽车。研制更省油的汽车。一个培训公司批准开发一个新的课程来增加收入。一个培训公司批准开发一个新的课程来增加收入。某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新某

9、电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新的工业开发区提供电力资源。的工业开发区提供电力资源。一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准开发一个新的视频游戏机。开发一个新的视频游戏机。一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒物质的环保项目。物质的环保项目。一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，向霍一个发展中国家的某民间组织批准一个项目，向霍乱高发的低收入社区提供饮水系统、公共厕所和卫生教育。乱高发的低收入社区提供饮水系统、公共厕所和卫生教育。项目管理知识14工具与技术工具与技术.1 PM.

10、1 PM方法论方法论（含战略分解法）（含战略分解法）.2.2 项目选择方法项目选择方法.3 PM.3 PM管理系统管理系统.4.4 专家评定专家评定输出输出.1.1 项目章程项目章程(含项目初步含项目初步范围说明书范围说明书).2.2 项目经理项目经理 认定或任命认定或任命.3.3 约束条件约束条件.4.4 假定假定 输入输入.1.1战略计划战略计划.2.2产品描述产品描述 （合同）（合同）.3.3 项目选择标准项目选择标准.4.4 组织过程资产组织过程资产.5.5 环境企业因素环境企业因素2.1 2.1 项目选择与启动项目选择与启动项目管理知识15|组织过程资产组织过程资产 项目组织所拥有的

11、项目组织所拥有的各种信息、知识和经验等各种信息、知识和经验等。包括：。包括：正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、正式与非正式的计划、策略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等财务系统、管理系统、经验教训、历史信息等环境企业因素环境企业因素 项目外部环境和项目组织环境项目外部环境和项目组织环境，包括：，包括：组织的结构、文化、基础设施、人力资源、政府与行业组织的结构、文化、基础设施、人力资源、政府与行业标准规范、市场条件、利益相关者的风险承担能力等。标准规范、市场条件、利益相关者的风险承担能力等。2.1 2.1 项目选择与启动项目选择与启动项目管理知识16|

12、项目选择的方法项目选择的方法 聚焦组织需求聚焦组织需求 项目分类项目分类 财务分析（净现值分析、投资回报率、投资回收期）财务分析（净现值分析、投资回报率、投资回收期）加权打分模型加权打分模型 平衡计分卡（客户、财务、内部、成长与学习等角度）平衡计分卡（客户、财务、内部、成长与学习等角度）头脑风暴法头脑风暴法 德尔菲（德尔菲（delphidelphi）方法）方法2.1 2.1 项目选择与启动项目选择与启动项目管理知识17Figure:Sample Weighted Scoring Model for Project SelectionInformation Technology Project

13、Management,Fifth Edition,Copyright 200717项目管理知识18项目名称和授权日期项目名称和授权日期项目经理姓名及其责任和权力项目经理姓名及其责任和权力简要的范围说明书简要的范围说明书(PMBOK(PMBOK的的20042004版将其作为单独的过程版将其作为单独的过程)项目预算范围项目预算范围项目估计工期项目估计工期项目的资源情况项目的资源情况角色与职责矩阵图角色与职责矩阵图项目干系人签名项目干系人签名主要干系人评述主要干系人评述/项目批准人签字项目批准人签字项目启动过程的主要输出：项目启动过程的主要输出：项目章程项目章程项目章程项目章程是用来正式确认项目存在

14、并指明项目目标和管理人是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。包括：员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。包括：2.1 2.1 项目选择与启动项目选择与启动项目管理知识192.2 2.2 范围计划范围计划-Scope Planning-Scope Planning范围计划：确定如何定义、验证并控制项目范围以及范围计划：确定如何定义、验证并控制项目范围以及如何构建如何构建WBSWBS；其成果是项目范围管理计划。；其成果是项目范围管理计划。项目范围管理计划项目范围管理计划 对项目范围进行管理的计划文件，包括：对项目范围进行管理的计划文件，包括：如何确定

15、项目范围如何确定项目范围 如何编制详细的项目范围说明书如何编制详细的项目范围说明书 如何分解如何分解WBSWBS 如何确认项目产出物和可交付成果如何确认项目产出物和可交付成果 如何对项目范围进行控制和变更管理如何对项目范围进行控制和变更管理项目管理知识202.2 2.2 范围计划编制范围计划编制-Scope Planning-Scope Planning项目范围管理计划为项目的执行提供了基础条件，特项目范围管理计划为项目的执行提供了基础条件，特别是包括了用以确定目标或阶段是否成功完成的标准。别是包括了用以确定目标或阶段是否成功完成的标准。编写范围管理计划应遵守编写范围管理计划应遵守“SMART

16、”SMART”原则原则 SpecificSpecific MeasurableMeasurable AchievableAchievable Result drivenResult driven TimingTiming项目管理知识21输入输入.1.1产品描述产品描述.2.2项目章程项目章程(初步范围说明初步范围说明).3.3组织过程资产组织过程资产.4.4约束条件约束条件.5.5假定假定工具与技术工具与技术.1.1 产品分析产品分析.2.2 模板、表模板、表 格、标准格、标准.3.3 专家评定专家评定输出输出.1.1 范围说明书范围说明书.2.2 详细依据详细依据.3.3 范围管理计范围管理

17、计划划2.2 2.2 范围计划编制范围计划编制-Scope Planning-Scope Planning项目管理知识222.3 2.3 范围定义范围定义（1 1）概念）概念范围定义范围定义就是就是制定详细的项目范围说明书制定详细的项目范围说明书，供将来的项，供将来的项目决策作为依据的过程。目决策作为依据的过程。PMBOKPMBOK定义内容定义内容 产出物范围产出物范围 项目工作范围项目工作范围把项目可交付成果分解成较小的、易管理的单元把项目可交付成果分解成较小的、易管理的单元(WBS)WBS)，以达到如下的目的：以达到如下的目的：提高对成本、时间及资源估算的精确性提高对成本、时间及资源估算的

18、精确性 为绩效测量与控制定义一个基准为绩效测量与控制定义一个基准 便于进行明确的职责分配便于进行明确的职责分配项目管理知识232.3 2.3 范围定义范围定义范围定义范围定义变更变更工期拖延工期拖延成本上升成本上升质量缺乏保证质量缺乏保证项目管理知识24输入输入.1.1范围说明范围说明.2.2项目章程项目章程.3.3其他计划编其他计划编 制的输出制的输出.4.4过程资产过程资产.5.5环境因素环境因素.6.6假定假定工具与技术工具与技术.1.1模板模板.2.2分解分解（产生（产生WBSWBS）输出输出.1.1工作分解工作分解 结构结构.2.2范围说明范围说明 书更新书更新2.3 2.3 范围定

19、义范围定义 （2 2）范围定义过程）范围定义过程项目管理知识25（3 3）工作分解结构）工作分解结构-WBS-WBS WBSWBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，面向可交付成果的层次分解。面向可交付成果的层次分解。PMBOKPMBOK项目管理知识26（3 3）工作分解结构）工作分解结构-WBS-WBS WBSWBS的主要作用的主要作用范围核实成本估算网络计划风险识别人员获得采购内容帮助新成员找帮助新成员找到自己的角色到自己的角色有助于防止范有助于防止范围遗漏围遗漏帮助成员了解自己的帮助成员了解自己的工作对项目的影响工作对项目的影响帮助

20、防止项目变更帮助防止项目变更帮助成员集中注意帮助成员集中注意力于重点区域力于重点区域有利于形成全局观有利于形成全局观促进团队和项目干促进团队和项目干系人的沟通与合作系人的沟通与合作WBS项目管理知识27（3 3）工作分解结构）工作分解结构-WBS(-WBS(示例示例)项目管理知识28第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工采购，施工）一个工作包任务只能在一个工作包任务只能在WBSWBS中出现一次中出现一次一个一个WBSWBS项的工作内容是其下级各项工作之和项的工作内容是其下级各项工作之和每项工作有一个人负责每项工作有一个人负责W

21、BSWBS必须与工作任务的实际执行过程相一致必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与项目组成员参与WBSWBS的制定过程的制定过程每一个每一个WBSWBS项必须有准确描述项必须有准确描述工作包的工作包的8080小时描述小时描述WBSWBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要具有一定的灵活性，以适应变更的需要（3 3）工作分解结构）工作分解结构 项目管理知识29常用于建立或确立对项目范围达成共识常用于建立或确立对项目范围达成共识通常以图表的形式表示通常以图表的形式表示树型图法、列表法、气树型图法、列表法、气泡法等泡法等WBSWBS中的每一项元素通常被赋予中的每一项元素通常被赋予唯一的标识唯

22、一的标识WBSWBS的最低一层元素一般被称为工作包的最低一层元素一般被称为工作包WBSWBS字典字典：一般包含工作包的描述：一般包含工作包的描述 +其它计划信息：预期、工期、人员安排其它计划信息：预期、工期、人员安排.（3 3）工作分解结构）工作分解结构 项目管理知识30示例：一个企业内部网站项目的示例：一个企业内部网站项目的WBSWBS树型树型软件产品开发软件产品开发需求需求设计设计实现实现测试测试维护维护需求调研需求调研需求规格需求规格需求评审需求评审概要设计概要设计详细设计详细设计设计评审设计评审编码编码代码审查代码审查单元测试单元测试产品集成产品集成系统测试系统测试产品发布产品发布工作

23、分解结构工作分解结构项目管理知识311.需求 1.1需求调研 1.2需求规格 1.3需求评审2.设计 2.1概要设计 2.2详细设计 2.3设计评审3.编码 3.1编码 3.2代码审查 3.3单元测试4.集成 4.1产品集成 4.2系统测试 5.3产品发布5.维护 5.1缺陷报告 5.2缺陷修复 5.3产品升级示例：一个企业内部网站项目的示例：一个企业内部网站项目的WBSWBS列表型列表型工作分解结构工作分解结构项目管理知识32遵循指导方针遵循指导方针 项目范围说明项目范围说明是是指导指导WBSWBS的根据的根据建立建立WBSWBS的方法的方法 类比法类比法(WBSWBS模板法模板法)选取相似

24、项目的选取相似项目的WBSWBS作为参考作为参考 分解法分解法（项目目标（项目目标项目产出物项目产出物可交付物可交付物WBS）从上至下从上至下 从下至上从下至上 从左至右从左至右 从右至左从右至左 （4 4）建立）建立WBSWBS的方法的方法项目管理知识33WBSWBS示例示例新设备安装运行新设备安装运行1000总体设计总体设计1100布局设计布局设计1200设备安装设备安装1300设备测试设备测试1400厂址厂址分析分析1110选择选择设计设计1120机器机器布局布局1210工艺流工艺流程设计程设计1220加工加工1310安装安装设备设备1330测试测试设备设备1410试生产试生产1420装

25、配装配1320把零件把零件运往工运往工作地作地1321组装组装部件部件1322测试测试建筑建筑物物13230级级1级级3级级2级级项目管理知识34WBSWBS示例示例表示预算和责任的表示预算和责任的WBSWBS编码编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者100011001110112012001210122013001310？100050050010007003002000500王建新设计部李岩张德伦设备部钱江林宋晓波基建部纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部秦

26、益明徐青项目管理知识35几种不同的分解结构（项目分解结构的其他相关文件）几种不同的分解结构（项目分解结构的其他相关文件）合同工作分解结构（合同工作分解结构（CWBSCWBS）:用于界定销售者提给购买者的用于界定销售者提给购买者的产品报告级别。内容比产品报告级别。内容比WBSWBS的少，用于卖方管理买方的工作的少，用于卖方管理买方的工作组织分解结构（组织分解结构（OBSOBS）:用以展示工作要素已经分配给了具用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位体的组织单位资源分解结构（资源分解结构（RBSRBS）:是是OBSOBS的一个变种，常在将工作元素的一个变种，常在将工作元素分配给个人使用分配给个人

27、使用工料清单（工料清单（BOMBOM）:制造业中对生产某种产品的原材料的结制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述构化表述项目分解结构（项目分解结构（PBSPBS）:与与WBSWBS是基本相同是基本相同的的项目管理知识36项目范围核实项目范围核实是指进入项目实施阶段以后，项目利益相关者对是指进入项目实施阶段以后，项目利益相关者对项目范围的正式认可和接受（或可以进入下一阶段）的过项目范围的正式认可和接受（或可以进入下一阶段）的过程。程。需要对最终产品或中间提交成果进行审查，以确保它需要对最终产品或中间提交成果进行审查，以确保它们已经正确而且令人满意地完成；们已经正确而且令人满意地完成；如果项目

28、提前终止，则需要对项目完成的程度（水平）如果项目提前终止，则需要对项目完成的程度（水平）进行度量和记录，以区分责任。进行度量和记录，以区分责任。范围核实不同于质量控制范围核实不同于质量控制1.1.质量控制是对工作结果正确性的核实，依据的是项质量控制是对工作结果正确性的核实，依据的是项目的质量标准（如：目的质量标准（如：GB1998GB1998127127）2.2.范围核实是对工作结果的验收，主要是指边界责任，范围核实是对工作结果的验收，主要是指边界责任，依据主要是依据主要是项目执行结果项目执行结果和和项目范围计划项目范围计划的输出结果。的输出结果。项目管理知识37输入输入.1工作结果工作结果.

29、2产品文档产品文档.3WBS.4范围说明范围说明.5项目计划项目计划工具与技术工具与技术.1检验单法检验单法项目产出物的项目产出物的检验方法检验方法项目可交付成项目可交付成果的检验方法果的检验方法输出输出.1正式接受正式接受项目管理知识38工作内容包括：工作内容包括：分析和确认影响变更的主要因素和环境，并管理分析和确认影响变更的主要因素和环境，并管理和控制它们；和控制它们；分析和确认项目干系人提出变更的合理性可行性分析和确认项目干系人提出变更的合理性可行性 分析和确认范围变动是否已经发生；当范围变更分析和确认范围变动是否已经发生；当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。发生时，对实际变更情况

30、进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控如进度控制、成本控制、质量控制等制、成本控制、质量控制等项目管理知识39输入输入.1.1范围定义与范围定义与 WBS WBS.2.2绩效报告绩效报告.3.3变更申请变更申请.4.4范围管理计范围管理计划划工具与技术工具与技术.1.1范围变更控制范围变更控制系统系统.2.2配置管理系统配置管理系统.3.3绩效测量与偏绩效测量与偏差分析差分析.4.4 更新项目计更新项目计划编制划编制输出输出.1.1范围实施结果范围实施结果.2.2更新范围说明更新范围说明.3.3更新更新WBSWBS.4 4请求的变更请求的变更

31、.5 5纠正措施纠正措施.6.6经验教训经验教训.7.7调整后的基准调整后的基准计划计划项目管理知识40外部事件外部事件 -政府的法规发生了变化，市场变化，技术变革政府的法规发生了变化，市场变化，技术变革纠正错误或疏忽纠正错误或疏忽 -当初设计存在错误或者遗漏当初设计存在错误或者遗漏 -误用工料清单代替工作分解结构误用工料清单代替工作分解结构增加价值的变更增加价值的变更 -采用新技术可以帮助节约成本采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施的一个应急计划为应对一个风险而实施的一个应急计划项目管理知识41范围变更控制系统范围变更控制系统 定义范围变更控制的程序、方法和管理规范，包括：定义范围

32、变更控制的程序、方法和管理规范，包括：变更管理流程变更管理流程 责任划分、授权及授权变更所需要的批准层次责任划分、授权及授权变更所需要的批准层次 变更的文档管理变更的文档管理 变更的跟踪监督变更的跟踪监督注意：注意：变更控制系统已在项目管理计划中明确给出变更控制系统已在项目管理计划中明确给出 与集成变更控制结合起来，保持配置关系的一致性与集成变更控制结合起来，保持配置关系的一致性 当项目在合同形式下进行时，当项目在合同形式下进行时，范围变更控制系统必须符范围变更控制系统必须符合有关的合同条款。合有关的合同条款。项目管理知识42配置管理配置管理 用于保证项目产品（可交付成果）的描述是正确而完用于

33、保证项目产品（可交付成果）的描述是正确而完备的，配置管理活动包括备的，配置管理活动包括4 4各部分：各部分：配置项识别配置项识别 配置项指每一个可交付成果，包括产出物或文档。配置项指每一个可交付成果，包括产出物或文档。配置控制配置控制 版本、跟踪记录、变更链管理版本、跟踪记录、变更链管理 配置状态报告配置状态报告 每一个配置项目前的版本状态、变更情况、及与其每一个配置项目前的版本状态、变更情况、及与其它配置项的匹配情况它配置项的匹配情况 配置审计配置审计 审查并纠正审查并纠正项目管理知识43绩效测量绩效测量 帮助衡量是否存在偏差，及其程度。帮助衡量是否存在偏差，及其程度。范围管理的一项重要工作

34、就是分析偏差发生时的原范围管理的一项重要工作就是分析偏差发生时的原因，以及确定是否需要采取纠偏措施。因，以及确定是否需要采取纠偏措施。更新项目范围计划更新项目范围计划 很少有项目能完全按照计划执行。很少有项目能完全按照计划执行。预期中的变更可能需要对预期中的变更可能需要对WBSWBS进行修改，以及其它进行修改，以及其它替代方案进行考虑。替代方案进行考虑。项目管理知识44项目范围基准项目范围基准变更请求变更请求分析与评价分析与评价批准批准/拒绝拒绝处理处理执行执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报项目管理知识4

35、5范围管理过程产品描述战略计划WBS范围范围管理管理项目选择项目选择与启动与启动范围范围计划计划范围定义与工范围定义与工作结构分解作结构分解范围范围变更控制变更控制范围范围验证验证项目章程项目经理范围说明范围管理计划接受变更纠正措施工作结果WBS范围说明WBS变更申请范围管理计划项目管理知识46项目启动范围计划范围定义范围核实变更控制 输入1产品描述2战略计划3项目选择标准4历史信息1产品描述2项目章程3约束条件4假定1范围说明2约束条件3假定4其他计划输出5历史信息1工作结果2产品文档3WBS4范围说明5项目计划1WBS2绩效报告3变更请求4范围管理计划工具与技术1项目选择方法2专家评审1产

36、品分析2成本效益分析3替代方案识别4专家评审1WBS模块2分解1检查1变更控制系统2绩效测量3补充计划输出1项目章程2项目经理认定任命3约束条件4假定1范围说明2支持性细节3范围管理计划1WBS2范围说明更新1正式验收1范围变更2纠正措施3教训4调整后的基准计划项目管理知识47三、案例：苦涩的“故土工程”1.项目背景“拥有一片美国拥有一片美国”投资策划案例曾经轰动一时。深圳海投资策划案例曾经轰动一时。深圳海王集团以敏锐的目光捕捉到了这一商业机会，经过和王集团以敏锐的目光捕捉到了这一商业机会，经过和美国土地公司谈判，并通过实地考察，该公司获得此美国土地公司谈判，并通过实地考察，该公司获得此项活动

37、在中国的独家代理权。项活动在中国的独家代理权。1992年年10月，象征着月，象征着美国美国50个州共个州共50平方英寸的平方英寸的“拥有一片美国拥有一片美国”土地证土地证书首次在深圳和海南上市，没想到这一新奇的销售证书首次在深圳和海南上市，没想到这一新奇的销售证书活动在大陆一时竟炙手可热，证书销售十分火爆书活动在大陆一时竟炙手可热，证书销售十分火爆深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，在深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，在全国范围推出了全国范围推出了“拥有一片故土拥有一片故土”大型旅游工程。大型旅游工程。项目管理知识482.项目论证与启动项目论证与启动 “故土工程故土工程”是一

38、项具有重要世界影响的集社会、经济、文化、是一项具有重要世界影响的集社会、经济、文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：拥有巨大的社会意义，能产生多方面的收益。拥有巨大的社会意义，能产生多方面的收益。构想大胆奇妙，具有较高的新颖性，在构想大胆奇妙，具有较高的新颖性，在国内属空前未有的项目国内属空前未有的项目工程。工程。抓住中国人的故土观念，切合时下人们求新、求奇、求抓住中国人的故土观念，切合时下人们求新、求奇、求名的消费趋势，超越时代潮流具有强烈吸引力。名的消费趋势，超越时代潮流具有强烈吸引力。社会影响力最强，涉及社会面最广。社会影响力最强，

39、涉及社会面最广。工程宏伟，投资额巨大、工程宏伟，投资额巨大、覆盖面宽、时间跨度大，是当时国内最大的联合旅游工程。覆盖面宽、时间跨度大，是当时国内最大的联合旅游工程。由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性，给营销活由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性，给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。购买证书的目的动机有：购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏纪念、谋怀乡寄情、馈赠礼品、收藏纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、不动产业、追求猎取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。奇、炒卖获利等。

40、三、案例：苦涩的“故土工程”项目管理知识493.项目实施过程项目实施过程国家三个部局于国家三个部局于19921992年年1212月联合发文决定，月联合发文决定，“故土工程故土工程”将在将在全国选择全国选择3636个地点分别建一处个地点分别建一处“中华民族故土园中华民族故土园”，每个园占，每个园占地地1010亩，合计亩，合计66006600平方，折约平方，折约960960万平方英寸，象征我国万平方英寸，象征我国960960万万平方公里的国土面积。平方公里的国土面积。“故土工程故土工程”将分期发售共将分期发售共960960万份万份拥有一片故土证书拥有一片故土证书，证书拥有者在名义上拥有全国各处故，

41、证书拥有者在名义上拥有全国各处故土各一平方英寸的土地使用权，同时意味着证书所有人将这些土各一平方英寸的土地使用权，同时意味着证书所有人将这些土地自愿用于土地自愿用于36 36“故土园故土园”的建设。深圳海王集团负责承办的建设。深圳海王集团负责承办该项工程，代理销售海内外各项证书。该项工程，代理销售海内外各项证书。n“故土工程故土工程”紧锣密鼓地进行着。紧锣密鼓地进行着。19931993年年6 6月月2626日，日，“故土工故土工程程”举行证书首发式，一切都似乎顺利进行。然而，这个当时举行证书首发式，一切都似乎顺利进行。然而，这个当时被炒得沸沸扬扬的旅游工程，好景不长，时隔不久便就销声匿被炒得沸

42、沸扬扬的旅游工程，好景不长，时隔不久便就销声匿迹了。到了迹了。到了19951995年年8 8月深圳海王因月深圳海王因“故土工程故土工程”成了一桩官司成了一桩官司的第二被告。的第二被告。三、案例：苦涩的“故土工程”项目管理知识504 误区分析误区分析 深圳海王集团策划的深圳海王集团策划的“故土工程故土工程”最终为什么流产呢？最终为什么流产呢？主要还是由于项目的可行性研究不够，体现在：主要还是由于项目的可行性研究不够，体现在：一是运作过程中的随意盲目性。一是运作过程中的随意盲目性。二是资金筹措的不可操作性。二是资金筹措的不可操作性。三是项目的不可行性。三是项目的不可行性。现在许多企业往往犯这样的错

43、误，在实施项目前不进现在许多企业往往犯这样的错误，在实施项目前不进行周密的可行性研究，行周密的可行性研究，一时冲动就上一个项目一时冲动就上一个项目，结果，结果适得其反。适得其反。项目管理知识51课程内容总结课程内容总结1.项目范围和产品范围的定义2.什么是项目范围管理？3.项目选择的方法4.范围计划编制5.工作分解结构6.范围变更控制项目管理知识52项目管理知识531.投资收益率（ROI）：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资的之比。2.投资回收期：项目从投产年算起，用每年的净收益将初始全部投资收回的时间。-静态投资回收期收益测量法收益测量法项目管理知识542.投资回收期：项目从投

44、产年算起，用每年的净收益将初始全部投资收回的时间。-动态投资回收期收益测量法收益测量法项目管理知识553.3.财务净现值财务净现值意义：-净现值等于零，项目获利能力等于给定的贴现率，即与资本的最低获利要求相等。-净现值大于零，项目获利能力高于给定的贴现率，即高于资本的最低获利要求。-净现值小于零，项目获利能力低于给定的贴现率，即小于资本的最低获利要求。项目管理知识56净现值法的缺陷净现值法的缺陷1）预先设定贴现率给项目 决策带来困难2）无法评定可接受的备选项目优劣净现值净现值A项目项目B项目项目010%12%贴现率贴现率项目类型投资总额（万元）净现值（万元）目测优劣实际优劣大100015优劣中

45、3006中中小503劣优项目管理知识574.4.内部收益率法内部收益率法 是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率。项目管理知识585.5.要素加权分析方法要素加权分析方法要素权重？单项得分加权得分项目ABCABC项目计划执行前后比对5433201515内部收益率33439129公司运营必要约束3544151212所含风险大小（5表示最低）2344688总加权的分504744项目管理知识596.6.层次分析法层次分析法目标层标准层方案层目标目标/主题主题标准标准n标准标准2标准标准1方案方案1方案方案2方案方案n项目管理知识60项目管理知识61工作包编码举例工作包编

46、码举例：X X X.X X X X X X 费用分类号：费用分类号：1 燃料循环费燃料循环费2 直接费用直接费用3 间接费用间接费用工程分类号：工程分类号：1 土建工程土建工程2 反应堆厂房设备安装反应堆厂房设备安装3汽轮机厂房设备安装汽轮机厂房设备安装大系统分类编号编码不仅把不同的项目编码不仅把不同的项目单元区分开，而且保留单元区分开，而且保留它所有的特征，如所属它所有的特征，如所属的子项目、所属区域、的子项目、所属区域、专业功能、要素等。在专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络项目实施过程中的网络分析、成本管理、数据分析、成本管理、数据的存储、分析、统计都的存储、分析、统计都闹编码识别。

47、闹编码识别。图 美国投资账号系统结构第四级 单位工程（子系统）编码X X X X XX XX NN第一级 费用性质分类编码第二级 专业工程分类编码第三级 大系统编码第五级 分部工程编码第六级 分项工程编码图 统一编码系统结构 WBS字典对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。WBS记帐码工作包名称 过程 资源 结果完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准 杨文WBS字典项目管理知识63工作分解结构模板-WBS t

48、emplates 以前项目的工作分解结构常常被用作新项目的模板：-相同或相似的项目生命周期 -每个阶段有相同或相似的可移交项项目管理知识64分解法分解法确定项目的主确定项目的主要可交付成果要可交付成果确定每个可交付成果的详确定每个可交付成果的详细程度是否以达到了足以编细程度是否以达到了足以编制出恰当的成本和历时估算制出恰当的成本和历时估算确定可交付成确定可交付成果的组成元素果的组成元素NONO核实分解的正确性核实分解的正确性YESYES项目管理知识652.5.3 范围蔓延问题范围蔓延问题 根据Standish公司的调查，因IT项目失败的是大因素中，排在前三位的是：缺乏用户参与不完整的要求和说明

49、易变的要求和说明项目管理知识66控制范围蔓延问题的建议控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议使用户易于获得项目的有关信息 如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通项目管理知识672）减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。合作应用程序设计（JAD）:发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。