运营管理案例八

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1、运营管理案例十二该选谁作为合作伙伴？王小军受聘到一家日用品制造商Y公司任物流总监。他通过对第三方物流提供商进行调研分析后，发现一个令人惊讶的现象：为Y在同一个城市内提供市内分销配送的三家公司（两大一小），彼此间做同样的服务，但价格差异却很大最高的一家价格甚至是较低一家的2倍之多（见表）。表：物流商物流价格（举例）物流商业性质N3.7元/吨公里Y公司所在集团参股的第三方大型物流企业M3.0元/吨公里第三方大型物流企业O1.8元/吨公里第三方小型物流企业（搬家公司）本表数字经过处理，以防止泄漏企业信息这样的选择结果，究竟是怎么来的呢？虽说物流商选择在制造商的供应链环节中，不像产能规划、产品战略、库

2、存模式那样直接影响企业的全面成本，但好歹每年几千万甚至几亿元投进去，至少也要明白所选的第三方物流商究竟怎样呀！他决定要做一个认真分析。相关资料：Y公司的背景及储运作业方式Y公司拥有上百个规格品种的产品，年营业额达百亿人民币。Y公司月70销量来自经销商（全国共600多家），其余的来自一些重点零售客户（Key Account，以下简称KA）和特别渠道如机构、学校等。因此，Y公司有一个由生产技术为主导的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在武汉、成都、西安等城市分别设有区域配送中心（RDC）。这些区域配送中心负责支持各自区域的销售活动。每周，Y总部计

3、划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、当前库存和生产基地的供应周期，向生产基地下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统支出外，大部分的物流支出（总共约2亿元）是花在仓储、运输领域。仓储方面的主要支出是配送中心的支出。Y公司所有的配送中心采用外包租赁形式，包给了不同的第三方物流，也就是租赁他们的仓库。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送，其中轻度加工主要是服务Y公司的不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标签、再包装等工作。运输主要包括：从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。运

4、输的整体费用占Y公司储运支出的80。虽然有少量的车辆，但大部分运输活动均采用外包Y会在配送中心所在区域寻找基于该市范围内的物流商。Y公司有上百个单品，在这种情况下，多个品种规格产品的存放就是一个难题：是每个仓库都平均备货？还是把单个品种存放在一个仓库中？Y公司目前把销量小的规格品种存在一个仓库中。而现在下游分销客户订货平均包含10多个品种，为了完成配货，物流商需要在各个地点的仓库分别装货，完成配货需要花费大概一整天的时间，而物流商真正运输的时间平均只有一天的时间，从而大大增加物流商的物流成本。产品规格增加还导致物流商运输工具装载能力下降。仅以60吨的火车皮为例，如果装载单一品种，可以满载60吨

5、。但是客户一般订货平均有10多种规格的产品，数量大小不一，装载能力就下降到50吨，从而使吨均运输费用增加了20。加入对规格进行有效管理，使得车皮装载能力提高到53吨，大约吨均运输费用降低5，则物流企业每年可以节约运输费用400万元左右。这种装载问题同样存在于厢式火车（市内配送）等固定容积运输工具。原来是不得已而为之面对Y公司的奇事，王小军决定深入研究一下。每年六七月份，Y公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对区域的经销商、KA物流策略进行相应调整。搞招标会，设想得挺好，看起来也不是很难：只要生产技术部储运经理的分析报告往招标会上一放，然后各物流商针对分析报告内容提交各

6、自的解决方案，最终储运经理根据这些解决方案，确定一家第三方物流公司，这次招标活动就算圆满结束了。至少在一年时间里，Y公司不用再为换物流服务商的事情操心很多公司都采用这种方法。但每当这个时候，问题经常接踵而来。正如Y公司所抱怨的，与中标物流企业确定服务价格、协商具体服务合同条款真是个麻烦事。要知道，一场招投标活动，招方、投方各有算盘：招方担心物流商报价有假，在投标现场故意砸价，其实真正干起来，服务条款难以保证，物流商到时候还可能会借机涨价；投标的物流商担心合作难以持久，成本不好换算，如果为Y投入人力、物力，甚至购买新物流设备，资金压力太大。结果这样的选来谈去，最后Y公司也看花了眼，忙去查探当地同

7、行中，对哪个物流公司的口碑好，价格嘛，其实反而放在一边。这一打听，虽然能缩小范围，但终究还剩下几家得挑。Y满心想这几家中选个大物流商，但如今人家大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本谈不下来。换用个小物流商，虽然服务口碑也不错，但以它的配送能力，又没法兼顾区域内的全面市场。这时公司内部又有话了：如果全选集团外的配送商，他们又不是只接我们一家的，万一到了旺季，无法保证对我们的服务怎么办？岂非白白把市场送给了对手品牌？因此还是应该把部分业务给Y公司自己参股的物流公司才好。到底应该选哪一种物流服务商呢？到头来，Y公司只好大小通接，就出现了这一幕：彼此间同样的服务，价格差异却很大，生产商也无法管理大物流

8、商说嫌价高，你去找小物流商啊；小物流商说，你嫌我送远地方的货物送得慢，你去找价高的送啊！物流企业的委屈其实，物流提供商也一肚子委屈。报价高的那家N大型运输公司的管理者他们虽然隶属于Y公司，但合作条件上其实与第三方物流公司相同抱怨说：我知道自家的价格肯定不比对手有竞争力，但我决不是店大欺客。这宗大单落到N公司头上，不仅意味着巨大的业务量，同时也意味着它得承担Y公司的物流风险：因为现在Y公司要求的报价单毕竟与过去投标的报价单有了不同，物流公司的解决方案报价明明白白列出了N公司的成本底线。细分到细节，成本透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其他原因引起的销量变化，N物流公司就有亏本的危险。而M物

9、流公司除了Y公司之外还有别的客户，因此一些如叉车、货架、人工等的服务资源都可能被共享，成本可以摊薄。那N物流公司要是跟O物流公司比呢？N物流公司可以说小物流商O是故意砸价，但口说无凭，从专业角度讲，如果O企业在报价时采用作业成本法（Activity Based Costing）来具体分析各项仓储配送活动的成本，则真有可能会报价低！比如，同样的两个仓库都用30个工人30天的成本完全摊到每月每箱的报价中，而不管Y公司的业务是否是全时使用；而O作为小型物流公司，在报价中，可能考虑到业务真正耗用的人工有时多、有时少，因此是按比例分摊的人工成本，当然搬运工人这项的报价就比N低。既然理论上（方案中）真存在

10、这样的情况，Y公司基本就无法考虑O的报价是真实的低成本低价，还是恶性地报低价。而且Y公司在运作中的确也不觉得O物流公司的服务差多少，并且跟Y公司这样的企业合作，O物流公司也很听话呀。Y还拿O物流公司和M物流公司的价格去找N物流公司，一再表示别人的报价比N公司低，可N公司的管理者说了：我也没有办法改变呀。大物流商的价格谈判麻烦点，大都会提出最低运输量的要求（他们所谓的保本业务量），不过他们多少运作还算正规；小公司价格是低，也好操控，但是不是先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价？要是那样，招标岂不是白搞了，或届时再搞？选择物流提供商是大的好还是小的好，招投标又如何去管理呢？王小军经过分析发现，其实问题的本质并不是一家或几家怎么样的物流公司这么简单。问题的本质就来源于Y公司所主导的供应链本身。这些问题不得不使王小军对哪些报价高的企业表示同情，但也惋惜有这么多改进的地方。为什么Y公司没有动静呢？要知道，Y公司毕竟是这条链条上的主导者。Y公司有这么多规格单品的物流管理问题都没有改进，更谈不上对第三方物流伙伴进行仔细的筛选了。更加上有N公司这样一个“特殊关系”企业，Y公司更难在招标中进行精细化的考虑了。而如果招标的考察不精细，那招投两边都犹犹豫豫、不尴不尬的场面就很容易出现了。问题：王小军应该如何选择？