透析某家具公司企业管理的实操案例

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1、家具行业人才与战略危机及解决策略 透析某家具公司企业管理的实操案例（上） 众所周知，中国家具产业是一个多以家族企业组成的传统产业群体，其最大的薄弱点是很少用科学的方法和现代管理理论去指导企业的未来发展，而习惯于凭自己的经验做出判断和决策。然而，在市场竞争白热化的微利时代，企业要想生存，做强、做大，就必须用科学的方法与理论来指导经营实践，就必须重视人才与战略的价值与意义。作者针对某家具公司出现的人才与战略危机的案例，重点阐述了如何解决家具行业人才与战略危机的创新做法，运用现代企业管理中的综合理论与作者在家具行业里多年的高层经营管理的实操经验相结合，通过从多方面的观察了解、分析论证、制定战略与实施

2、到评估及验证，终于取得了良好的实效。在解决目前家具业中普遍存在的共性与企业个性问题中，本文体现了科学性与创新性，具有了一定的应用与推广价值。 一人才危机与成因分析人才危机不仅来自于企业外部的环境因素，同时内部的管理现状也是导致人才危机的重要因素之一。主要表现在用人观念、员工心态、内部管理环境、企业快速发展与管理断层上。经过作者的观察与调研，列出了该公司以下几点较为突出的人才危机状况：1） 人才素质结构的危机该公司现有职工3000人，其中中高级管理人员95名。在中高级管理人员中，本科学历的职工仅占全公司职工总数的1%，专科学历的职工仅占全公司职工总数的3%，其余均为高中、初中及小学文化程度（见图

3、1）。图1 公司人员素质结构状况在一个快速发展的大型企业里，这样的人员素质结构比率与快速发展中的企业确实存在着很大的差异性。作者曾任该公司高层管理人员，主抓战略管理与人力资源工作，通过一年多的资源协调与软、硬件改造，才有这样的“成果”，人才的危机不得不令人担忧。通常劳动密集型制造业的员工素质相对较低，但作为管理团队或管理人员本身就不能是低素质结构。企业的发展得益于人才的发展，人才的成长应与企业的成长速度与需求相匹配，否则所谓的“人才”将会制约企业的未来发展。2）人才引用规范的危机每个企业都知道“好钢要用在刀刃上”，究竟企业哪个部分是“刀刃”？可能去研究的人还不多。从该家具公司的用人来说，起初由

4、于人事部门管理水平的局限性，后由老板充当人力资源的总经理，这就是民营企业中老板的“惯性定律”，也就是民营企业家的权力制约问题。在人才引进（包括内部提拔）方面，不是按人资中心制定的各级岗位人员聘用标准执行，而是凭老板或用人单位感性的认同、点名提拔和关系介绍来代替规范化的用人考评程序。试工时，用人单位不是通过人力资源部门的整体调配，而是私自调动或安排新员工在上班一段时间后，才开始向人力资源部门备案。大家都知道，人事部门只是一个组织部门，真正用人的部门是用人单位，所以用人单位就应肩负起对人才的识、用、育、留的责任。可该公司在具体操作时，竟然不通过考核与鉴定，仅凭感性与直觉来用人；到试用期结束考核时，

5、用人部门均以任务式的填报考核表了事，缺乏对新进或对提拔人员的客观真实的试用评价。用人制度遭到了随意性的挑战，从而增加了企业的用人成本，削弱了企业的执行力。3）企业管理环境与行为的危机该公司曾三令五申不允许“任人唯亲、拉关系走后门”，新老员工要相互信任与配合，但企业中就有些人（甚至包括高级管理人员）不按制度与程序去执行，导致部门的“本位注意”色彩越来越浓，部门之间的工作配合度极差！“责任”二字由“皮球”来代替，推来踢去。新的员工（特别是中高层人才的引进）到公司后很难融入公司的文化。由于部门的“本位主义”较严重，老员工养成了“倚老卖老”的恶习，对新员工不闻不问，人与人之间在知识、技能和信息上很难得

6、以交流沟通，形成不了共识。久而久之，企业中人际关系隔阂的“坚冰”越来越难打破，形成了排斥异己的状态。应该说，每一位新来的特别是中高级管理人员，都想把公司做强做大，所有作为。然而，老员工从心态上认为新员工会威胁到他们的直接利益（抢饭碗），从意识上开始不合作并从行为上“结群”对抗，使新员工在“几个回合”后，觉得没有安全感与归属感而另谋高就。4）企业快速发展与管理断层的危机随着西部大开发与房地产业的崛起，促进了西部家具业的迅猛发展，这家公司正处于快速发展的重要时期。如今，企业老板的理念通过不断的学习在逐步更新，但大部分中层管理人员及员工还在“原地踏步”。虽然公司每年要花费百万元的教育培训经费来通过各

7、种渠道培育员工，树立正确的态度、知识、技能与习惯，并通过实际行动来固化行为，但由于这部分员工的意识不强，收效甚微。由于市场的瞬息万变，企业不得不做出相应的经营与管理调整，这时一些人就适应不了企业快速发展的节奏，受到个人利益与保全主义的影响，他们开始抵制企业的各项变革与政策，导致企业在决策与发展上周折与徘徊，迫使计划也不断调整，到最后就没有计划了。由于受内部管理环境制约的影响，使新员工难以融入企业，老员工从经营管理能力上又得不到提升，没有人能主动并切实担负起运营一个企业或一个组织的重任。二战略的危机与成因分析“失败者找借口、成功者找方法”，这是对管理者管理行为的形象化描述。在任何一个企业的经营管

8、理中，没有一帆风顺的经营历史。当企业出现危机感时，作为职业经理人应保持冷静的处事态度，认真地分析成因，找出处理危机的最佳方案，并根据科学管理理论与方法，结合实际危机状况，来正确处理企业所面临的每一个问题。1）缺乏对战略的认识与理解上世纪70年代至80年代的能源危机使得旧规则废弃，日新月异的技术革新和日益加剧的全球竞争以及其他方面的环境冲击，使这种传统的长期计划方法失去了作用。游戏规则的变化迫使管理者开发系统性的方法，以分析环境来评价组织的优劣势，识别有可能建立竞争优势的机会。战略计划的重要性开始被人们所认识，这就是所谓的战略形成时期。战略管理过程包括了9个步骤，是一个战略计划实施和评估的过程（

9、见图2）。重新评价组织的宗旨和目标发现机会和威胁分析环境确定组织当前的宗旨、目标和战略制定战略实施战略评价结果识别优势和劣势分析组织的资源 图2 战略管理过程但是，即使制定了很好的战略框架，如果企业管理者不能适当地实施，或不能恰当地评估实施的结果，也会遭到失败。目前在我们一些家具企业中，传统的计划制定方法（不分层次与主辅）建立在不合理的运作方法上，有的甚至把一个点子、一个想法或一句口号当成了战略来实施，而把真正战略性的重点项目扔在一边，这是国内家具企业普遍存在的通病。许多企业老板认为，我把一件事高度重视起来，这就是战略管理。所以说，如果老板仅凭过去的经验来判断并事必躬亲，就会搅乱企业组织运作体

10、系与功能，其结果与战略还是背道而驰。这种现象与做法这家公司也不乏其中。2）企业战略管理脱节带来的危机该家具公司现处于快速发展时期，战略管理对公司而言，是重中之重的头等大事。由于公司周边有同等规模且经营性质相同的公司有两家，且生产与销售同样的产品并成为“三足鼎立”之势。公司随着规模化发展已拥有几个事业部单位，根据内外资源环境和优劣势与机会，在组织框架的确立上理应成立集团模式的战略管理部门，以专门负责行业研究与公司重大的战略项目研究与指导工作，使企业获得更多的资源与更大的发展。但由于该公司在组织结构上没有战略管理部门，导致了公司的整体发展战略（总战略）较为模糊，企业中、长期的发展目标与计划也逐步推

11、迟。公司在战略决策上，老板习惯了“拍脑袋”式的个人英雄主义作风，高层管理人员成为决策的“附和者”。在组织运作上，企业的各个组织之间没有共同的战略目标作为“纽带”，各自追求自己的目标与利润，资源不但没有共享，反而分散。在综合管理上，因缺乏战略的整合，使管理人员各自为阵，难以形成企业的战略发展构架，为今后企业改组成集团化公司奠定不了系统化的管理模式。一个管理得当的企业，全部事业部组合应当作为一个整体的组织的利益，在可接受和受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。（未完待续 下期连载）家具行业人才与战略危机及解决策略 透析某家具公司企业管理的实操案例（中） 作者/郭勇军（接上期）三

12、解决人才与战略危机的思路“思路决定出路”，这是管理上的名言。只有培育企业员工具有正确的观念与态度，统一团队的行为，不断地变革与创新，才能改变企业所面临的危机。企业在成长的过程中最需要的是人才，因为一流的人才是建设一流企业的基础。 企业必须坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本和发展之本，要形成敬人敬业、公平竞争、尊重知识和人才的良好企业风气。针对这家公司的实际情况，应该建立独特的人才招聘战略，开阔事业发展空间和人才成长环境，有效地建立“以人为本”的企业文化理念，使企业成为人才集聚的高地。那么企业应当做到，一是为人才营造良好的平台和发展空间（事

13、业留人）；二是在企业的范围内实行各类特区的分配政策（待遇留人）；三是创造优良的文化氛围，不断强化企业内部的亲和力和凝聚力（文化留人）。这“三个留人”是企业人力资源管理工作的核心。1） 解决人才危机的管理思路作为公司“战略合作伙伴”的人资中心，应通过针对企业一系列的分析与论证，制定具体的战略步骤：第一步，明确公司的核心能力，结合核心价值观，明确需要建设一支怎样的职业化人才队伍；第二步，采用SWOT分析工具，并通过界定P-O-D-A来制定公司的人力资源战略；第三步，根据公司的人力资源战略来制定人力资源管理策略与流程；第四步，实施与评估，按照“PDCA管理循环手法”实施管理。现将作者的具体经验与做法

14、作一介绍，以期在家具行业企业里推广应用，达到资源共享、价值双赢之效。（a） 需要建设一支职业化人才队伍人力资源战略作为一种最重要的职能战略,受到公司总体战略的支配而反作用于公司战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。同样，公司的核心价值观也影响并决定了人力资源战略（如图3）。公司文化公司战略关键成功因素与核心能力：1、人力资源与价值创造；2、产品开发和技术革新至关重要；3、必须预测和满足顾客新的需求；4、提供优质环保家具产品。核心价值观：1、信任和尊重他人、正直、成就感、团队精神和创新意识；2、给予员工清晰的目标和资源支持，他们就会懂得如何达成目标，不用告诉他们应该怎么做。对于人力资源战

15、略的提示：1、吸引和保留富有创新性的人才；2、培育正确理念与创新环境；3、建立团队文化，鼓励员工相互合作；4、注重长期效益，排除“短视”行为；5、建立科学的人才宏观战略、运行机制与发展规则；6、制定严谨的时期人才战略规划、各项制度与流程；7、通过招聘、入职指导及绩效考核促进正直、成就感的价值观；8、强化授权、内部晋升、员工自主权及保持一致的企业文化与价值观。图3 公司的战略与文化决定了公司的人力资源战略在考虑到人力资源战略时，作者分析了该公司层战略、事业层战略与职能层战略及企业的整体战略，因为公司人资中心在未来的1-2年内将成为企业集团层面上的管理部门。那么，在制定人力资源战略时，就必须充分考

16、虑到组织的未来成长性与匹配性，同时规划出公司战略与人力资源战略之间的流程（见图4）。图4 公司层战略与人力资源战略的流程我们知道，核心能力（Core Competency）是用以贯彻公司战略，使竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力，并蕴藏于员工个体中，由员工来执行，是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理与知识管理。我们通过明确该公司的核心能力，结合其核心价值观，就能明确需要建设一支怎样的职业化人才队伍，包括核心职位、类型和能力（如图5）。核心价值观公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍：职位例1：售后服务部1、

17、乐于与人合作；2、擅长与人沟通，会抱怨处理；3、外向型性格；4、具有主动性，并敢于承担责任；5、能学习和准确运行信息量大的程序。职位例2：市场督导员除上述条件外，还应具备：1、领导特性（勇气、可靠性、灵活性、正直、判断能力、尊重他人等）；2、业务的成熟度、人际关系等。公司愿景：成为行业内一流的企业公司战略：1、组建企业集团；2、股份制；3、上市。核心能力：1、技术；2、产品开发；3、基础资源。图5 核心能力决定公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍（b）界定P-O-D-A与SWOT分析来制定人力资源战略在弄清楚公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍之后，接下来要做的就是界定员工的价值定位（P）与

18、对公司的3个选择性战略要素（O、D、A）做出选择，这四者关系界定了公司的人力资源战略。明确员工的价值定位员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度来看个人与公司的隐含关系。员工的价值定位决定公司能否吸引和保留怎样的人才，特别是公司的核心团队、职位与人才。从某种意义上讲，公司的核心人才就决定了员工的价值定位（如图6）。员工的“获取” 员工的“付出”1、 目标的意识 1、业绩期望2、 自由地行事实践 2、遵循价值观和文化3、 学习 3、敬业和忠诚4、 个人发展 4、时间和精力5、 职业机会 5、地理位置6、 薪酬 6、差旅需要7、 生活方式8、 安全感和地位图6 员工的价值定位选择三个

19、选择性战略要素第一个选择性战略要素是人才获取（Obtains）方式，公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养方式（见表1）。所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人才甄选占多少比例，以及把他们配置于什么级别？如内部人才不足，就不足以协助公司增长或改善，则需要考虑把重点暂时转移。表1 人才获取方式的外部招聘与内部培养比较人才获取方式外部招聘内部培养特点。广泛地外部招聘中高级人才（经理以上）。希望个人在加入公司前有相应技能及经验。在绩效与技能不匹配时，人员自动流失。招聘入门水平的人员，全部内部晋升。员工个人帮助发展公司的专有技能。在经历了早期的大量流失后，人才长期为公司效力优点。引入新血液、新

20、观念。建立卓越业绩的新标准。能迅速增加数量或改变技能。以发展和晋升的机会激励与保留人才。保持公司的业绩、质量和文化的水平。内部培养的成本比外部高薪聘请的要低缺点或局限性。具有丰富经验的人才数量可能有限。新员工对公司的文化难于融合。观念、素质快速转变较困难。招聘和吸收有经验的人才的能力下降。预期终身雇佣制可能导致职业道德的下降适用情况。市场上有现成的所需急用型人才。竞争形式不稳定，需要技能的迅速转变（中断、快速提升等）。高效、流动性高的劳动力市场。组织的凝聚力和协调不是十分重要。只有员工拥有独特的技能和知识优势。竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能。劳动力市场效率低下，受地区限制、个人灵活性差。

21、需要团体凝聚力和协调第二个选择性战略要素是权责（Duty）承担方式。确定员工的工作与责任是以团队的形式还是以个人的形式为重点，需要解决二者之间如何保持适当的平衡（见表2）。表2 权责承担方式之团队与个人比较权责承担方式以个人为重点以团队为重点特点。“明星文化”。个人单独完成工作并作出决定。只评估个人业绩，并加以奖励。团队文化。团队共同完成工作并作出决策。评估团体业绩，并加以奖励优点。充分发挥个人的权责、才干和动力。充分发挥团队的力量，并确保一体化缺点或局限性。降低总体效果的风险。阻碍相互合作和支持的公司文化的风险。个人业绩无法清楚考察，损害个人对权责的承担意识的风险。可能隐藏表现不理想的员工适

22、用情况。业绩可明显地在个人的层次分解和考察。个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效。只可对团队进行适当的考察。业务需要高度的合作和一体化。对客户、供应商或其它对公司有利益的人士需采用团队处理方式第三个选择性战略要素是绩效衡量（Appraise）方式，强调短期效益还是长期成就（见表3）。表3 绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较绩效衡量方式短期效益长期成就特点。“今年的业绩生死攸关”。业绩以具体量化的结果量度。以短期衡量标准衡量进度很有意义（每周、每季度）。本年度的业绩直接影响奖励、晋升或解雇的决定。“实现长期抱负”。长期目标才最重要，易获清楚理解，而且内容明确。中期进度间接考察，如：活

23、动的定量评估、能力的定性衡量、完成具体要求的证明优点。明确把重点放在结果上。奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工。鼓励创造性、成就感和与众不同缺点或局限性。只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险。可能阻碍承担风险的精神。业绩重点可能会变得模糊的风险，没有紧迫性，无明确的成败打分制度。可能会导致按资论赏，某些人拥有权力，损害职业道德适用情况。关键绩效驱动因素很容易量化（如成本、可靠性、生产质量、顾客满意度等）。效益周期短（日、周、季度）。KPI是以能力为主，较抽象（如革新、产品开发、为客户提供综合解决方案）。效益周期较长（多年）以上我们界定了人力资源战略的主要内容，奠定了基调，丰富了内容。下

24、面我们要做的就是结合公司内、外部环境与业务发展状况，采用SWOT这一战略分析工具来做进一步地分析，最终制定公司的人力资源战略。现在采用SWOT分析工具来讨论该公司如何运用SWOT分析，来生成多个可能的战略方案。TOWS（将SWOT倒过来）矩阵能把公司面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择（见表4），从而可以轻松地制定人力资源战略。表4 TOWS战略矩阵 内部外 战部 略战 因略 素因素优势（S）1、 公司目前的规模2、 公司目前的资金实力3、 福利待遇等劣势（W）1、 管理混乱、部分制度不合理2、 缺乏专业的中/高级管理人才3、 公司的用人观念与老板文化4、 老

25、员工的排外与不合作现状5、 员工态度、知识、技能差6、 个人英雄主义、独权独断7、 没有科学的战略系统作导向8、 新员工难以融入公司文化9、 个人价值观大于组织价值机会（O）1、 劳动力市场专业人士供给与其他行业专业人才的加盟2、 可利用老板对教育投资的支持培养员工正确的态度、知识、技能与习惯3、 聘请外部智囊团来念内部的经，用专业的人做专业的事SO战略1、 招聘人才、适当储备，特别是技术与核心岗（职）位2、 不要让有潜力的员工在同一岗位上呆得太久3、 适才适用4、 加大授权力度5、 提供一流的工作环境与待遇WO战略1、 争取更多的培训投资与岗位轮换机会，加大能上能下力度2、 加大对员工态度、

26、知识、技能与习惯的培训3、 发挥绩效管理的监测、诊断功能，为晋升与培训提供依据4、 投资并培养于有潜力的员工5、 将个人目标与公司目标高度结合，评估每个人的能力威胁（T）1、 周边家具企业同等规模竞争2、 国外家具业进入国内市场3、 行业内新的企业进入4、 行业内关联产业的成长ST战略1、 责任放下，扩展职责，自由地作出判断2、 找出业绩、态度、知识、技能与习惯差的员工，尽快淘汰WT战略1、 改变员工价值定位与取向，吸引与保留更多更好的人才2、 增大企业变革力度，提升企业知名度与外界人士的认同感备注：SO战略是通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生。WO战略力图通过克服劣势、利用机会。ST战

27、略考虑利用公司优势、躲避威胁的途径。WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。（c）制定公司的人力资源策略与流程现在战略制定下来了，我们便可以着手确定公司的人力资源管理策略与管理流程（如图5）。我们可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效和激励等方面来着手。随着人力资源战略的制定，我们要开始考虑战略实施的一些问题，通过制定行动计划、预算和流程，将战略付诸行动。因为一个好的战略制定会因糟糕的战略实施而带来灾难，战略制定与战略实施应视为同一个问题的两个方面。我们的行动计划也会对公司经理人员的角色与行为予以规划，因为我们知道，无论制定的人力资源战略有多么的出色，公司的经理人员的角色与老员

28、工的行为足以影响其成败。公司老板会成为第一人事主管，他会设定人才标准，并有高度影响力与渗透力。因为有老板重视并亲自参与，公司其他管理人员也会开始转变思想与观念，开始视人力资源管理工作为其工作的主要部分。因而，我们要善于支持那些参与的管理人员，向其提供咨询与统一的人力资源管理平台，因为人力资源工作并非全部是人力资源部门的事。图5 人力资源管理策略与流程与此同时，我们还要强化企业“人才为公司第一资本”的人才经营观，营造、挖掘、整合与开发各级人员的潜能，培育员工正确的理念与行为观念，使企业实现资源管理中的人才资源向人才资本，人才资本向人才价值的全程转化，使人才价值得以优化和最大化发挥。根据企业各个时

29、期发展目标与现状所需，对公司人才经营与管理进行未来三年内的目标规划，从战略角度将环境资源与人才资源进行整合，明确公司人才的发展战略目标。另外，要建立创新人才的培养机制并体现多元化；创新人才的使用机制，体现公平化；创新人才的流动机制、激励机制、服务机制、领导机制和科学机制，有效地指导企业各级管理人员进行科学、系统、规范化的人才管理。2）建立健全企业人才的宏观战略a)统筹调控公司所有的从业人员，其最终价值效应归结于企业及人才本身。人才作为公司的第一资本，应合理统筹、统一标准、统一调控、统一培养，发挥人才的价值与整合作用。b)分级管理公司人资中心作为企业人才归口管理部门，可因工作的需要由各事业部人事

30、职能部门具体负责用人（但高级管理人员必须归人资中心统一调控）。c)团队创新个体的能力必须体现到组织中去，打破个人英雄主义，充分发挥团队的整体功能，将个体价值与群体价值、组织价值协调统一起来。鼓励员工树立积极进取、开拓创新的精神，建立物质与精神等多种形式的奖励制度。d)价值双赢建立合理的企业价值观、员工的价值取向与公司的绩效导向体系。使员工在人人各尽所能的同时，确保员工人人各得其所、多劳多得、按劳取酬。3）建立健全企业人才的运行机制 建立企业内部人才发展的宣传机制、科学的培育机制、合理的用人机制、人才晋升机制、人才分配激励机制、人才服务机制和配套的各项政策与制度。推行三、二、一的人才运行政策（年

31、年述职、定期考评政策）。4）建立健全企业人才的发展规则坚持企业培育与自我发展相结合的原则，建立企业人才的培养、使用、流动、激励、服务和领导的新机制，使企业中的人才各尽所能、各得其所。突破各种制约人才发展的体制，为人才开发营造新的人才运营环境。企业中的各级管理人员应遵循“能者上、平者让、庸者下”的运行机制，人人机会均等、公平竞争、优胜劣汰。5）塑造并营建企业文化企业文化是企业的核心竞争力，对企业的管理环境有极其深远的影响。因此，公司应长期致力于企业文化的建设工作，建立企业内外共享的价值观体系，加强新员工的培育与老员工的继续教育；纠正员工固有的观念、行为与习惯。我们可以通过丰富多彩的企业文化活动，

32、营造良好的企业经营与管理环境，增强员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，使企业与员工之间形成荣辱与共、资源共享、价值双赢的互为关系。（未完待续 下期连载）家具行业人才与战略危机及解决策略 透析某家具公司企业管理的实操案例（下） 作者/郭勇军（接上期）四解决战略危机的管理思路只有引导员工发挥积极的思维，通过企业组织架构、技术、人员和文化的变革，才能激发起员工的创意活动，这也就找到了解决公司战略危机的管理方法。1）设立专职的公司战略管理部门“凡事预则立、不预则废”。企业的战略管理是现代企业能否进入科学化管理的重要标志之一。鉴于该公司发展目标与规模化经营状况，应该设立专职的“战略管理部门”，其使命是围

33、绕集团制定总体的战略及发展规划，重点解决公司层战略、事业层战略及职能层战略。通过对集团产业的行业研究与分析，及时掌握行业动态，协助集团决策层做出决策，并在此基础上对各事业部提出的经营目标进行评估、审核，通过独立的评估机制，构建一个资产所有者和经营者之间的“沟通平台”。2）建立企业整体战略观念 “人无远虑，必有近忧”。我们身处瞬息万变的信息时代，科技发展突飞猛进，产业结构迅速调整，人力资源跟随转移，因而激烈竞争不可避免。要赢得对外的竞争力，公司内部必须引入竞争与创新机制。内部竞争原则必须公平、适度、良性，要以组织目标为重，增强组织的凝聚力，增强企业核心竞争力，提升企业集团整体的竞争实力。企业整体

34、战略创意是企业财富之源，围绕企业宗旨与发展目标，设计企业整体发展战略，这是家具公司能否发展成为百年老店的关键之举。在企业创新之前，必须进行相关的变革，才能达到有创新的效果，不能忍受变革之痛，难以享受创新之果。因此，我们必须先建立具有企业整体战略的观念和培养敏锐的眼光，根据行业发展趋势，首先应稳健主业，通过环境分析发现行业机会和威胁，通过分析组织资源，确定企业的优势与劣势。并整合企业环境与资源分析结论，重新评价公司的宗旨与目标。通过上述一系列分析与论证，根据企业战略需要，采取多种战略组合来涉足新领域并开辟新市场。其次，通过战略的制定，可以调整资源结构（特别是人才结构和资金结构）以及进行优化配制，

35、促进公司组建企业集团并推行股份制改造的步伐，同时整合企业资源，并购同类行业或关联产业，加快资本市场运作力度，尽可能以最快的速度争取上市，这就是建立企业整体战略观念的意义与价值。3）公司经营战略的创新做法公司要想发展，唯一不变的就是变。在变革的过程中，要善于不断地创新，并将创新工作贯穿战略规划、战略实施的全过程。公司必须通过一切资源的运用，在最短的时间内用最少的资源，取得最大的收益，并在创新中重点考虑到全局性（企业的总体发展目标）、长期（远）性、方向（关键）性与内外适应（权变）性。（a）公司各层次的战略创新 总体战略目标的创新。首先确定企业总体战略目标，即在家具行业发展中，我们应当拥有什么样的事

36、业组合？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。比如在柯达公司，最高管理当局的公司层战略，综合了胶卷、药品、化学、计算机磁盘、电池等事业，以及其他经营单位的事业层战略。确定事业层战略目标。即在公司的每一项事业领域里应当如何进行有效竞争，以及向哪一些顾客提供产品或服务。组织的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，协调各事业单位的关系，使其必须与整体组织的能力和需要保持一致。确定职能层战略目标。即我们怎样支撑事业层战略？职能部门如市场研究、营销战略、企划设计、新品种开发

37、计划、生产战略、财务战略、人力资源开发和管理战略等，应当与事业层战略保持一致。通过以上三层战略目标的确定，不但可以明确公司各层次单位的发展目标，而且还建立了企业资源共享，增强了企业规模效应，有效地结合了企业现状并使企业稳健地健康快速的成长。同时，通过战略的规划，可整合公司现有的闲散资源，防止各单位“本位主义”造成的资源浪费与计划确立的目标难以达成，发挥团队的整体优势。（b）重点加强公司的市场营销战略规划市场营销战略已成为现代企业经营战略的中心环节和核心。市场营销战略规划是一个连续的管理过程，规定企业的基本任务、目标以及业务组合，发展企业的资源及提高资源的配置能力，并不断地在变化着的环境之间保持

38、适应。该公司目前从区域上看正处在“三足鼎立”时期，根据区域行业的状况，须制定适宜的市场营销战略。第一，必须考虑该公司的五大因素。包括：企业的历史（企业发展的历史特色、优势）；企业高层管理者的个人观念和目标与组织价值观及目标的协调统一性；企业所处环境与战略时机（重点考虑与WTO的适应性）；企业现有资源状况（开辟新领域首先要考虑到人才强有力的配置，不熟不为）；企业竞争优势在哪里？（预测与分析竞争对手目前及未来状况如何，以及趋势变化等）。第二，设定企业营销目标：市场目标国内市场为6.3个亿，国外市场为0.5个亿的销售额；发展目标国内市场专卖店建店总数1000家，国外市场专卖店10家；利润目标毛利率控

39、制在30%（2个亿），纯利润力争达到8000万。第三，加强研究市场营销管理：分析市场机会（包括国内外市场，主要为目标市场及潜在市场的开发）；选择市场目标（针对可行性的市场进行目标锁定）；确定市场营销组合（将公司的不同产品进行组合销售）；管理市场营销活动（由审计中心、战略中心、财控中心三部联合对营销成果进行评价，并提出改善建议）。第四，建立内部分配激励机制创新：围绕设定的企业总体战略目标、总体任务对整个运行环节进行职位分析和分类，按最低岗位需求数（注意：须设立实际岗位，如用虚设岗位会增加摩擦，而岗位短缺又会影响工作。）拟定企业职位和人员编制；对各个职位的功能大小进行分级。如设决策层职位、管理层职

40、位、执行层职位和操作层职位等；对每个职位的职务进行量化说明、建立绩效考核标准（按照ISO的操作要求，解决正当授权和明确责任）；按企业的总目标分解、核定、落实所有职位的任务和利润指标，并对职位进行客观评估；价值分配。分配是资源的再配置过程，分配是非常复杂的工作，世界上没有固定的模式，特别是目前在我国经济制度转型时期。总之，我们首先要考虑国家的政策和国情，要根据行业特性与该公司的实际情况，调整企业内部经营效益与员工之间的合作关系及企业的发展方向。调整的程度应掌握到“峰谷并存”、发展的运行机制（齿轮）正常转动为宜。 第五,按业务需要配置人员：按公司人资中心制定的公司各岗位人员任职管理标准对每个岗位实

41、行竞聘，公司既要用好现有人员，又要考虑人力资源成本，重点是解决人浮于事，将摩擦减到最低程度。根据35年业务发展以及考虑企业战略转移和涉足新领域的需要，向社会招聘人才以保障企业发展，做到存量有度。4)加强企业管理力度并创新管理该公司目前的重点管理是对“人、财、物、组织与信息”的综合管理，但核心是对“人”的管理。公司之所以需要管理创新，是为了配合实现企业管理现代化的需要，我们从以下几个方面进行改善：a)管理思想的现代化。把企业视为自主经营、自负因盈亏的市场竞争主体，树立企业全体成员的市场观念、服务观念、竞争观念、革新观念、经济效益观念和战略观念，通过培训、案例分析来增强员工的思想意识。按照公司的行

42、为标准与要求进行考核，并以行为标准与要求进行固化。b)管理组织高效化。要克服公司内部的官僚主义与本位主义，加强团队合作意识、提高工作效率。我们通过了“职务轮换”和“三、二、一”的竞争机制，可取得良好的效果。c)管理方法科学化。使公司的各项管理工作标准化、系统化、准确化、高效化与最优化，并予以量化控制。没有量化，就没有控制，没有控制就谈不上管理。为此，我们要开展以“工作内容、工作标准、工作流程、工作制度”的联合编定工作，通过对流程的梳理来杜绝了人浮于事的状况，形成了主动配合、团队协作的精神风貌。d)管理技术计算化。加强流程设计与流程再造，引用ERP管理系统来整合人、才、物的资源，并提高工作效率、

43、信息处理能力与健全信息管理系统。e)管理人员专业化。由专业的人员来负责解决专业的问题，杜绝“民主”的盲从性，减少决策的失误率。f)管理工作民主化。在进行上述工作的同时，企业内部要建立各种激励创新的机制、奖惩机制，充分发挥与利用好员工的聪明才智、群策群力，共同建设美好的家园。在未涉及战略方面的工作时，上级只需给定方向，其余由各级管理人员负责组织部署来共同完成。五解决企业危机的方法首先，要建立企业危机意识，加强危机状态的处理能力，也就是建立危机管理机制。所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，是危机的预防、危机的识别、危机的处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一

44、系列管理活动的总称。企业危机管理是企业经营管理活动中不可缺的一个环节，在国外一些大公司设有专门的危机管理机构，其主管一般都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问所组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。目前在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在，因而在家具企业老板们的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，企业往往六神无主、惊慌失措，继而导致应对失策时全盘皆

45、输。针对这家公司目前出现的企业危机，我们重点从以下五个方面来着手：第一，企业危机预防(即事前管理)。1）公司各级经营管理者要培养危机管理意识，加强对公司各级管理人员的危机管理技能的培训，接受公司人资中心安排的“企业危机管理课程”，从而正确的认识什么是危机、怎样识别、如何处理等技术性问题，以及在企业管理中如何应对环境与资源的变化与危机等。2）建立各种危机管理体制与对应的策略。任何管理都需要体制来保障，可由公司人资中心、战略管理部共同来拟定企业危机管理的各项政策与应对措施，建立公司危机处理的专职或兼职机构，保持随机应变与随机处理的能力，并成立“企业危机管理小组”重点负责。由企业危机管理小组来统一指

46、导公司各事业部贯彻执行与处理危机事务，并建立考核与奖惩制度予以约束。3）危机管理资源的保障。有付出才有回报，这是市场经济体制下运作的规律之一。公司老板应给予高度重视，从人、财、物等方面给予重点支持与保证，促进公司危机管理小组具有有效预防与高效处理能力。第二、企业危机处理(即事中管理)。1）建立公司危机信息获取的传递渠道。首先加强公司网络化、信息化的资源平台建设；其次是落实以部门负责人为主要责任人，广泛性收集企业外部环境与内部事态状况，保证信息的真实性、时效性与价值性；其三要加强信息化传递的渠道的通路管理。2）对出现的危机事态进行初步控制。根据企业危机管理小组制定的危机处理管理制度与流程，对出现

47、的危机事态进行初步控制并防止扩散，保证危机事态处理的及时性与有效性。3）对危机事件进行全面评估。由企业危机管理小组组织相关人员对危机事件进行全面分析与评估，查找出危机的原因，提出预防与改善措施。 4）制订危机处理的相应计划。根据危机成因分析，由企业危机管理小组负责人制定危机处理计划与行动方案，并根据“PDCA管理循环”（见图6）的管理手法，落实计划执行部门与人员并监督实施。建立基准 确定方针解决问题 策略/目标调整差异 拟定计划A PC D找出原因 工作分配发现问题 交付任务控制跟进 状况共有图6 PDCA管理循环法5）实施危机处理的计划并予以适时检查与监督。企业危机管理小组要派专人监督整改计

48、划的实施情况与结果，并及时向公司上级领导汇报。第三，危机恢复管理(事后管理)。1）对危机处理的结果进行评估。根据执行情况，由企业危机管理小组对实施的结果予以评估，查找不足与遗漏事项。2）制订恢复危机管理的行动计划。根据执行的结果与状况评估，制定恢复危机管理的行动计划与方案，避免公司人员始终处于紧张状态。3）实施恢复管理的计划并予以适时检查与监督。根据行动计划予以跟踪检查，发现问题及时更正，按“PDCA”管理手法要求予以跟进和督导。第四，加强公司出现危机状况的教育与培训工作。企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理教育和培训就显得十分重要。危机管理教育之先是在于危机管理意识上

49、的麻痹，也就是说让企业所有员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性。其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品或服务的质量，减少企业自身错失的机会。再次则为培养员工团队合作与奉献之精神，改善企业危机的状态。如加强同事间的合作，减少内部管理上的磨擦；加强与政府部门的合作，减少企业违反法令之机会；加强与商业伙伴的合作，减少与伙伴之间的争执与纠纷；加强与消费者的合作，减少消费者对企业产品或服务的不满与抱怨；加强与新闻媒介的合作，减少媒介对企业的误解与曲解。第五，“外脑”活用。根据公司现阶段危机管理部门的空缺与管理水平状况，以及未来成长过程中可能出现的经营危机，公司可以与外部危机管理专业机构建立融洽的“外脑智囊团”关系，真实反映企业的案例，这不但可以共享资源，同时避免同行业出现同类的错误，并获得相关解决危机的建议，促进行业的健康发展（但目前许多行业成败经验或教训很少与同行业进行共享，这种心态就导致了行业之所以发展缓慢的重点因素之一）。公司可根据需要聘请或雇佣一个成熟的专业化危机管理服务机构，利用其专业的人力资源的核心资源来加强公司的危机管理，以避免公司无力处理、勉强为之而带来的巨大损失。同时，外部专业人员更富有经验和专业素质，“外脑智囊团”在处理危机时不受情绪的干扰，而这是我们企业自身危机管理小组较难做到的。