高级项目管理师范围管理

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1、中国项目管理师 http:/1范围管理范围管理1.1.项目范围计划项目范围计划 P37-39P37-39(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定(3)(3)项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用(4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念 项目范围（项目范围（Project scope），包括项），包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确

2、定就是为成功种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴是定义项目的范畴 。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。产品范围和项目范围。1）产品范围（）产品范围（Product Scope），即确定客），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；和特征的总和；2）项目范围，也就是为了交付满足

3、产品范围）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。要求的产品或服务所应做和必须做的工作。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念(359)(359)多项目多项目 随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业项目管理中常用的一种新型管理方法。项目管理中常用的一种新型管理方法。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，企业中的多个项目，依据项目

4、之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一共同目标可以分为两种情形：一种是多个项目与某一共同目标直接相关，这些项目的集合通常被人们称为直接相关，这些项目的集合通常被人们称为“大型项大型项目目”（Program）；另一种则是多个项目之间在目标）；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。因此，多项目管理又分为大型项上没有共同的联系。因此，多项目管理又分为大型项目管理（目管理（Program Management）和项目成组管理）和项目成组管理（Portfolio management或或Grouping Project for Management）。）。(1)(1)项目范围的概

5、念项目范围的概念多项目多项目 大型项目管理是一种有效管理计划（大型项目管理是一种有效管理计划（Program）的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且相互关联的任务的各项目标。相互关联的任务的各项目标。项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务的客户也可能相同。对这一类项目，可以利用它们之的客户也可能相同。对这一类项目，

6、可以利用它们之间的这些共同点来制订公用的间的这些共同点来制订公用的“标准标准”，共同利用资，共同利用资源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地进行计划、实施和控制。进行计划、实施和控制。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理为成功进行多项目管理，应重视以下几点：为成功进行多项目管理，应重视以下几点：1)优先级。项目经理由于需要进行多项目管理优先级。项目经理由于需要进行多项目管理应重视那些有最高优先级的项目。应重视那些有最高优先级的项目。2)范围变更。在多项目管理中，如果持续不断范围变更。在多项目管理中，如果持续不断地进行

7、项目变更，就会导致对项目优先级的重新地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新排列，亦会增加管理的难度。排列，亦会增加管理的难度。3)资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项目工作。目工作。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理 4)项目管理方法。在进行多项目管理时，必须项目管理方法。在进行多项目管理时，必须给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活的，以便能适应于各个项目。好的项目管理方法的，以便能适应

8、于各个项目。好的项目管理方法应基于指导大纲、检查表和方案。应基于指导大纲、检查表和方案。5)项目启动。项目经理要想在多个项目中有效项目启动。项目经理要想在多个项目中有效地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时间启动。只要多个项目处在不同的阶段，才能做间启动。只要多个项目处在不同的阶段，才能做好工作。好工作。(1)(1)项目范围的概念项目范围的概念多项目管理多项目管理 5)组织结构。多项目组织结构的选择仍组织结构。多项目组织结构的选择仍应依据项目的规模、复杂程度、技术要应依据项目的规模、复杂程度、技术要求、客户要求、时间限制、内外部环境求、客户要求、时

9、间限制、内外部环境因素等条件确定。应选择合理有效的组因素等条件确定。应选择合理有效的组织结构。织结构。(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定3838 项目范围的界定，就是将主要的项目项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（的单元，即形成工作分解结构（Work Work Breakdown StructureBreakdown Structure），简称），简称WBSWBS。(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定项目范围的界定项目范围的界定目的：目的：1 1）便于项目的具体分工）便于项目的具体分工,明确各

10、成员的权、明确各成员的权、责、利；责、利；2 2）提高对成本、）提高对成本、时间时间以及资源估算的准确以及资源估算的准确性；性；3 3）为绩效测量与）为绩效测量与控制控制定义一个基准计划；定义一个基准计划；4 4）便于进行明确的职责分配。）便于进行明确的职责分配。(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 范围界定的工具是范围界定的工具是工作工作分解结构模板和分解结构模板和分解。分解。工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Work Breakdown StructureStructure，简称，简称WBSWBS），是进行范围界定），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，

11、是面向时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。结构的工作将排除在项目范围之外。(2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 进行项目范围界定的过程是：进行项目范围界定的过程是：充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元行单元绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（WBSWBS）编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典建立起描述项目

12、责任落实情况的项目组织分解建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构结构(OBS)(OBS)建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBSRBS）(3)(3)项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的）的作用作用(P101)(P101)1)1)明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；2)2)为各独立单元分派人员，规定这些人员的为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；相应职责；3)3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估需要量的估算，提高时间、费用和资源

13、估算的准确度；算的准确度；4)4)为计划、预算、进度计划和费用控制奠定为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；准；(3)(3)项目工作分解结构项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用(P101)(P101)5)5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6)6)便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；7)7)确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；8)8)估算项目整体和全过程的费用。估算项目整体和全过程的费用。(4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 工

14、作分解结构是一个以产品或服务为中心工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的的项目组成部分的“家族树家族树”，规定了项目，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。单元在项目中的地位与构成直观地表示出来

15、。(4)(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求某 项 目子 项 目子 项 目子 项 目子 项 目活 动活 动活 动工 作 包工 作 包工 作 包 工作分解结构图是将项目按其内在结构工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。构示意图。WBSWBS主要有三个基本要素主要有三个基本要素层次结构、层次结构、编码和报告。编码和报告。1 1)分解层次与结构分解层次与结构 a.WBSa.WBS的分解层次的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成

16、果。明确项目的主要可交付成果。确定每个可交付成果的详细程度是否已经达确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。核实分解的正确性。核实分解的正确性。1)1)分解层次与结构分解层次与结构 b.b.结构设计结构设计 WBSWBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。W

17、BSWBS结结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。2)WBS编码设计编码设计 工作分解结构中的每一项工作，或者工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目称为

18、单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。体叫做编码系统。飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机 体11100级1级2级3级 3 3）报告设计报告设计 设计报告的基本要求是以项目活动为基础设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。产生其所需的职能管理

19、信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。(5)工作分解结构样板工作分解结构样板362 虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多数项目总是在某种程度上与另外一个项目类似，数项目总是在某种程度上与另外一个项目类似，所以可以利用以前类似项目的工作分解结构作为所以可以利用以前类似项目的工作分解结构作为样板，来减少项目分解的工作量，提高项目工作样板，来减

20、少项目分解的工作量，提高项目工作分解的准确性。分解的准确性。一般来讲，在很多专业应用领域，都有标准一般来讲，在很多专业应用领域，都有标准化或者半标准化的工作分解结构作为新项目的样化或者半标准化的工作分解结构作为新项目的样板，可通过对工作分解结构样板进行增删来制定板，可通过对工作分解结构样板进行增删来制定新项目的工作分解结构。新项目的工作分解结构。(5)工作分解结构样板工作分解结构样板 运用工作分解结构样板，要注意：运用工作分解结构样板，要注意：1要根据以前做过的项目，而不是根据看起来要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。很完善的计划来制定和修改工作分解

21、结构样板。通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，就会制通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，就会制定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实施过程中所遇到的新情况。施过程中所遇到的新情况。(5)工作分解结构样板工作分解结构

22、样板 2在项目开始时而不是项目结束时使用样板。工作在项目开始时而不是项目结束时使用样板。工作分解结构样板只是项目组织所要实施项目的工作分解结分解结构样板只是项目组织所要实施项目的工作分解结构的雏形，而不是最终的版本。项目的一大特点是它的构的雏形，而不是最终的版本。项目的一大特点是它的独特性，每个项目和以前类似的项目相比，都有某种程独特性，每个项目和以前类似的项目相比，都有某种程度的不同，如果样板没有经过严格的验证就草率使用，度的不同，如果样板没有经过严格的验证就草率使用，那么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于该项目那么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于该项目却是非常必要的工作。却是非常

23、必要的工作。3为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。WBSWBS的类型的类型1.1.基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容WBSWBS举例举例:过程与产品结合的过程与产品结合的分解结构分解结构铁路土建工程100施工准备110隧道进口120隧道出口130桥梁工程140临时工程111技术准备113工料机进场112隧道开挖121隧道附属123隧道砼工程122隧

24、道开挖131隧道附属133隧道砼工程132土方工程150竣工验收160大桥工程141土方工程1151土方工程2152土方工程3153中桥工程1142中桥工程2143中桥工程3144工程收尾161工程验收162项目管理1702.2.基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分工作分解结构工作分解结构(图图)100信息资源规划120培训培训121初级管理培训122高级管理培训130需求分析需求分析150验收验收总结总结132计划投资123应用操作培训134财务审计133安装调试110规划调研规划调研111可行性调研11

25、2市场调研160PM131设计采购140系统实施系统实施142计划投资144财务审计143安装调试141设计采购152验收151审查3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构(360)多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。一般有如下几个步骤：一般有如下几个步骤：（1）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目目标，提取出一个包含各小项目的

26、总项目处于第一层，目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以举一反三进行工作分解。举一反三进行工作分解。（2）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定义的且范围明确的子部分。义的且范围明确的子部分。3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构 （3）判断每个可交付成果层次

27、划分的详细程度，如果能）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果能够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费用和时间，则进入步骤（用和时间，则进入步骤（4）；否则继续步骤（）；否则继续步骤（3）的操）的操作。作。（4）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切实的、部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切实的、可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、可验证的可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、可验证的结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如

28、，状态报结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如，状态报告可描述成状态周报；对制造项目，组成元素可能包括告可描述成状态周报；对制造项目，组成元素可能包括几个单独的部件加上最后的装配）。对于每个更小的组几个单独的部件加上最后的装配）。对于每个更小的组成部分，重复进行步骤（成部分，重复进行步骤（2）。）。3.多项目工作分解结构多项目工作分解结构 （5）核实分解的正确性。）核实分解的正确性。A核查每一层次细目的必要性和充分性，即核查每一层次细目的必要性和充分性，即本层工作的完成需能够保证上层工作的完成；本层工作的完成需能够保证上层工作的完成；且如果不进行本层工作，则上层工作无法完成。且如果不进行本层

29、工作，则上层工作无法完成。倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目进行修改进行修改增加、删除或者重新定义。增加、删除或者重新定义。B B每一层次各项的范围、内容和性质是否清每一层次各项的范围、内容和性质是否清晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或个人？如果不能，需要做必要的修改，以便提个人？如果不能，需要做必要的修改，以便提供合适的管理控制。供合适的管理控制。WBSWBS工作编码工作编码v由高层向下层用多位码编排，要求每项由高层向下层

30、用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码工作有唯一的编码10001000v1100110011101110v11111111v11121112v1113111311201120v11211121v11221122v11231123v12001200企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络网络14301430软件软件14101410硬件硬件14201420系 统 开系 统 开发发14001400测试测试15001500实施实施16001600系 统 设系 统 设计计13001300问 题 界问 题 界定定11001100企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目10001000系 统 分系 统

31、分析析12001200文档文档14401440包 装 软包 装 软件件14111411培训培训16101610验收验收16301630系 统 转系 统 转换换16201620定 制 软定 制 软件件141214120级1级2级3级WBSWBS的一般步骤的一般步骤3603601)总项目目标总项目目标2)子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务3)主要工作任务主要工作任务4)次要工作任务次要工作任务5)小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素WBSWBS注意事项注意事项v分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的

32、v复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务v表示出任务间的联系表示出任务间的联系v不表示顺序关系不表示顺序关系v最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性v与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行v包括管理活动包括管理活动v包括次承包商的活动包括次承包商的活动.工作分解结构词典工作分解结构词典(361)对于最底层的工作块，要有全面、详细和明对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。由于项目，特别是较大的项目有确的文字说明。由于项目，特别是较大的项目有许多工作块，因此常常把所有工作块文字说明汇许多工作块，因此常常把所有工作块文字说明汇集在一起，编成一个项目工作分解

33、结构词典，工集在一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。具体而言，项目工作分解结构词典中应该包括以具体而言，项目工作分解结构词典中应该包括以下几项基本的工作信息：下几项基本的工作信息：工作分解结构词典工作分解结构词典 （1）工作细节，描述为完成这项工作所要实行）工作细节，描述为完成这项工作所要实行的工作过程和方法。的工作过程和方法。（2）先期工作投入，即这项工作将会使用到的其）先期工作投入，即这项工作将会使用到的其他工作产品。

34、他工作产品。（3）工作产出，完成这项工作预计会产生的可交）工作产出，完成这项工作预计会产生的可交付成果。付成果。（4）人员联系，即如何协调不同工作组成员相互）人员联系，即如何协调不同工作组成员相互之间的工作。之间的工作。工作分解结构词典工作分解结构词典（5）持续时间，每项工作预计耗费的时间。）持续时间，每项工作预计耗费的时间。（6）所需资源，为完成这项工作需要的人员、资）所需资源，为完成这项工作需要的人员、资金、设备、材料、信息和技术等。金、设备、材料、信息和技术等。（7）紧前工作，在本工作开始前，应该完成的其）紧前工作，在本工作开始前，应该完成的其他工作。他工作。（8）紧后工作，在本工作完成

35、之后，就可以立即）紧后工作，在本工作完成之后，就可以立即开始的其他工作。开始的其他工作。项目范围计划项目范围计划3838 项目范围（项目范围（Project scope），包括项），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。定义项目的范畴。项目范围计划项目范围

36、计划P213P2131.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求2.2.项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容3.3.项目范围说明书的修订项目范围说明书的修订4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法5.5.范围变更范围变更1.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求 范围说明的目的是记录项目的目标、范围说明的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。或者说，范围说为未来项目决策的基线。或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共

37、识的项目范围，为制定未者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。随着来的项目决策提供了一个纪实基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。目范围的变化。1.1.项目范围说明书的编写要求项目范围说明书的编写要求 编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解

38、。通常要做到以下两点：常要做到以下两点：1 1范围说明书中应该包含一个关于所有项目要范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。关者和项目组从此以后工作的共同出发点。2 2与项目章程相似，范围说明书应该公布并且与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。队成员。1.1.项目范围说明书的项目范围说明书的编写要求编写要求 “项目章程项目章程”是一种实用的、用来记是一种实用的、用来记录定义项目各个不同

39、的组成部分的方法录定义项目各个不同的组成部分的方法（或者是（或者是“说明文件说明文件”，“规格说明书规格说明书”等）。项目章程可以根据项目的大小和复等）。项目章程可以根据项目的大小和复杂程度来进行删减，或者根据组织的方针杂程度来进行删减，或者根据组织的方针来确定。来确定。2.2.项目范围说明书的主要内容项目范围说明书的主要内容 项目的范围说明书主要应该包括以下四项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容：个方面的内容：（1 1）项目的合理性说明。）项目的合理性说明。（2 2）项目目标。）项目目标。（3 3）项目可交付成果清单。）项目可交付成果清单。（4 4）项目产品。）项目产品。3.3.项

40、目范围说明书的项目范围说明书的修订修订 项目的项目的内外部环境总是处在不断的发展变化内外部环境总是处在不断的发展变化之中，项目也难免发生各种各样的变化。之中，项目也难免发生各种各样的变化。范围变更的请求可能由不同的来源提出，以范围变更的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也可能是缩小项目范围。可能是缩小项目范围。项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因此，工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因此，就必须对就必须对范围说明书范围说明书进行修订

41、，建立一个新的基进行修订，建立一个新的基准计划。准计划。4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 （1）成果分析法）成果分析法 成果分析是范围计划的一种工具。范围计成果分析是范围计划的一种工具。范围计划是以启动过程的成果划是以启动过程的成果产品描述、项目章产品描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的，程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的，在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具或技术，如成果分析、成本或技术，如成果分析、成本/效益分析、项目方效益分析、项目方案识别技术、专家评定等案识别技术、专家评定等。4.4.范围计划的主要方法范围计

42、划的主要方法 （1）成果分析法）成果分析法 成果分析（成果分析（Product Analysis），是为了对），是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手分析，逆向推导出项目的工作范围。分析，逆向推导出项目的工作范围。4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介：价值工程（价值工程（Value Engineering，VE）是）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法，它通过各相

43、关领域的协作，对所研的有效方法，它通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。服务的价值。4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介：这里的价值，指的是反映费用支出与获这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值价值=功能成本功能成本4.4.范围计划的主要

44、方法范围计划的主要方法 价值工程简介：价值工程简介：提高价值的提高价值的5种基本途径：种基本途径：1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；2）功能不变，降低成本，提高价值；）功能不变，降低成本，提高价值；3）功能有所提高，成本不变，提高价值；）功能有所提高，成本不变，提高价值；4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。从而提高价值。4.4.范围计划的主要方法范围计划的主要方法 （2）成本效益分析方法）成本效益分析方

45、法 成本效益分析（成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无形成本（支出）与利润（收益），然后用财务形成本（支出）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。案的要求制定项目范围计划。某软件公司针对设计的某软件公司针对设计的A、B、C三个设计软件方案进行三

46、个设计软件方案进行了技术经济分析和专家调查，得到下表所示数据。了技术经济分析和专家调查，得到下表所示数据。方案功能方案功能得分方案功能重要系数ABCF1998025F210810035F37109025F41099010F5886005成本229221762430确定最优方案（）功能得分计算：FA=9*0.25+10*0.35+7*0.35+10*0.10+8*0.05=8.90FB=9*0.25+8*0.35+10*0.25+9*0.10+8*0.05=8.85FC=8*0.25+10*0.35+9*0.25+9*0.10+6*0.05=8.95功能总得分、功能系数计算：总分：8.85+8.

47、90+8.95=26.70功能系数 Fa=8.90/26.7=0.333Fb=8.85/26.7=0.332 Fc=8.95/26.7=0.335成本系数：Ca=2292/（2176+2292+2430）=0.332Cb=2176/（2176+2292+2430）=0.315 Cc=2430/（2176+2292+2430）=0.353价值系数=功能系数/成本系数：Va=0.333/0.332=1.003Vb=0.332/0.315=1.054Vc=0.335/0.353=0.949 由上可以看出，B方案的价值系数最高，所以B方案为最佳方案 5.5.项目范围的变更项目范围的变更(P39)(P3

48、9)项目处在一个不断发展变化的环境之中，项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这于是项目团队需要对项目进行各种修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更些变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope ChangeScope Change）的请求可能由不同的来源）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。法律强制性的或

49、可选择的等等。5.5.项目范围的变更项目范围的变更 范围的变更可能导致成本、时间、质量或其范围的变更可能导致成本、时间、质量或其他项目目标的变更。他项目目标的变更。当出现了范围变更请求时，项目团队应该核当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施。

50、一旦有人提出变更申的变更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问必要的时候，可以询问CCBCCB（Change Control Change Control BoardBoard，变更控制委员会）的意见。，变更控制委员会）的意见。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 2.2.范围变更控制方法范围变更控制方法 3.3.文档建立原则与要求文档建立原则与要求 4.4.影响项目范围变更的因素影响项目范围变更的因素 5.5.范围变更控制系统范围变更控制系统 6.6.范围变更分析范围变更分析 7.7

51、.项目范围管理计划的更新项目范围管理计划的更新1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 P76P76 项目范围控制就是对项目范围变更的控项目范围控制就是对项目范围变更的控制。制。变更并不一定意味着不良后果，也可以变更并不一定意味着不良后果，也可以产生好的结果。重要的是如何管理变更，产生好的结果。重要的是如何管理变更，因为过多的变更或者一个显著的变更都会因为过多的变更或者一个显著的变更都会影响项目的成本、进度、范围和质量。我影响项目的成本、进度、范围和质量。我们应该对这些变更加以管理，并根据组织们应该对这些变更加以管理，并根据组织机构的相关政策来监视变更的实施情况。机构的相关政策来监视变更的实施

52、情况。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 项目范围控制涉及到更改项目范围。项目范围控制涉及到更改项目范围。项目范围规定了为得到项目的产品或服务项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作，这里包括：而需要做的工作，这里包括：产品要求产品要求其中规定了项目最终交其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；付的产品或服务的特性和功能；产品范围产品范围对产品特征的说明；对产品特征的说明；产品说明产品说明记录项目产品或服务的记录项目产品或服务的技术特点。技术特点。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 范围控制应建立起一套正规程序对范围控制应建立起一套正规程序对处于动态环境的项目变更

53、进行有序的控处于动态环境的项目变更进行有序的控制。禁锢或防止变化的计划不是控制，制。禁锢或防止变化的计划不是控制，隐藏项目差错的做法更不是项目的控制。隐藏项目差错的做法更不是项目的控制。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 进行范围控制时，要以工作分解结构、项目进行范围控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更和补充计划编制作为变更控制的工具。范围变更出现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通出

54、现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相知有关项目利益相关者，及时对范围变更采取相应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原应措施，进行处理之后，并将造成范围变更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从这些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文些变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文件，存入本项目和其他项目的数据库。件，存入本项目和其他项目的数据库。1.1.项目范围控制概述项目范围控制概述 项目经理或项目管理人员在进行范围变更控项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：制时，更关心的问

55、题是：（1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；变更得到更一致的认可；（2）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制系统范围变更控制系统 绩效测量绩效测量 补充计划编制补充计划编制2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 范围变更控制系统范围变更控制系统定义了控制项目范围变定

56、义了控制项目范围变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。其中文对于授权变更所需要的审批层次等。其中文档工作是指一些有文档记录的过程，说明了档工作是指一些有文档记录的过程，说明了如何提交变更申请、如何管理变更请求以及如何提交变更申请、如何管理变更请求以及由于这些变更附属于相关的项目而带来的管由于这些变更附属于相关的项目而带来的管理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的理方面的影响。跟踪系统会跟踪变更申请的状态，包括其批准状态。一些变更申请可以状态，包括其批准状态。一些变更申请可以根据项目管理者的决定得到批准，有些则需根据项目管理

57、者的决定得到批准，有些则需要更正式的批准或者需要经过多级批准。要更正式的批准或者需要经过多级批准。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 绩效测量绩效测量用于帮助评估发生的偏差用于帮助评估发生的偏差的程度，范围变更控制的一个重要部分的程度，范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。绩效测种偏差是否需要采取纠正措施。绩效测量技术有很多种，例如绩效审查、偏差量技术有很多种，例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。分析、趋势分析、挣值分析等。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 补充计划编制补充计划编制:

58、很少有项目能够非很少有项目能够非常精确的完全按照计划进行，补充计划常精确的完全按照计划进行，补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起的编制就是对由预期的范围变更所引起的对对WBS的修改进行记录，或者对替代的修改进行记录，或者对替代方法进行分析。方法进行分析。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 项目团队可以采取这样一些措施来对项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理变更要求进行管理:1制定并遵循一个要求的管理程序，包制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。括项目最初要求的确定程序。2透彻理解客户的要求。透彻理解客户的要求。3对所有要求都记录在案，并确保这些对所有

59、要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获得。可以借助计算机建信息易于流传和获得。可以借助计算机建立要求数据库来进行记录和管理。立要求数据库来进行记录和管理。2 2、范围变更控制方法、范围变更控制方法 项目团队可以采取这样一些措施来对项目团队可以采取这样一些措施来对变更要求进行管理变更要求进行管理(续续):4进行充分的测试，确保项目产品能够符合客进行充分的测试，确保项目产品能够符合客户的期望和要求。户的期望和要求。5运用评审过程，从系统观点评审提出的要求运用评审过程，从系统观点评审提出的要求变更。变更。6当客户提出变更要求时，让他们在项目基准当客户提出变更要求时，让他们在项目基准计划与变更要求

60、之间进行权衡。计划与变更要求之间进行权衡。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 在进行范围控制时，文档的管理是一个重要的在进行范围控制时，文档的管理是一个重要的组成部分。虽然范围变更过程可以是正式的或者组成部分。虽然范围变更过程可以是正式的或者非正式的，这对于只有一两个项目利益相关者的非正式的，这对于只有一两个项目利益相关者的项目还可行，但对于大型或者复杂的项目，则一项目还可行，但对于大型或者复杂的项目，则一定要对所有的变更都采用正式的形式。定要对所有的变更都采用正式的形式。所有的变更都应采用正式的变更申请表，以书所有的变更都应采用正式的变更申请表，以书面形式提出，并且记录下来所做的

61、变更会造成什面形式提出，并且记录下来所做的变更会造成什么影响。所做的变更通常会影响到项目的进度、么影响。所做的变更通常会影响到项目的进度、成本和质量这三方面的主要限制之一，当然有时成本和质量这三方面的主要限制之一，当然有时也会影响其他方面。也会影响其他方面。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 在控制过程中要建立这样几份主要的文档在控制过程中要建立这样几份主要的文档:1范围管理计划：这是一份标识出如何管理项范围管理计划：这是一份标识出如何管理项目范围以及哪些变更如何在项目中采纳的文档。目范围以及哪些变更如何在项目中采纳的文档。它评价了范围变更的可能性、频繁程度以及造成它评价了范围变更

62、的可能性、频繁程度以及造成的影响。的影响。2信息控制制度：它是为了各部门或各利益相信息控制制度：它是为了各部门或各利益相关者之间相互配合、沟通信息而建立的制度，目关者之间相互配合、沟通信息而建立的制度，目的在于控制信息流通，使各类文件的传递程序化。的在于控制信息流通，使各类文件的传递程序化。信息控制制度有两个方面的内容：一是文件发放信息控制制度有两个方面的内容：一是文件发放表，二是图纸发送规定。表，二是图纸发送规定。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 在控制过程中要建立这样几份主要的文档在控制过程中要建立这样几份主要的文档:(:(续续)3资源清单：把所有项目中需要的所有资源的资源清

63、单：把所有项目中需要的所有资源的名称和编号按一定格式和顺序印制成册，形成资名称和编号按一定格式和顺序印制成册，形成资源清单，可以为项目控制提供翔实的依据。源清单，可以为项目控制提供翔实的依据。4账户编号：编号的原则是要符合预算和决算账户编号：编号的原则是要符合预算和决算的会计项目以及成本核算的要求。把不同的账户的会计项目以及成本核算的要求。把不同的账户分类编号，列成表格，作为控制成本的工具或用分类编号，列成表格，作为控制成本的工具或用作下个项目的建设及不同项目相同账户之间的比作下个项目的建设及不同项目相同账户之间的比较。较。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 所有在控制过程中用来分

64、析项目进展情况的所有在控制过程中用来分析项目进展情况的绩效测量也应该建立相应的文档，此外还包括项目绩效测量也应该建立相应的文档，此外还包括项目的各项计划文件、实施项目范围控制的各种文件、的各项计划文件、实施项目范围控制的各种文件、标准、报表以及图表等等。所有这些文件都应该是标准、报表以及图表等等。所有这些文件都应该是最新的并且是准确的，有关项目的记录必须准确的最新的并且是准确的，有关项目的记录必须准确的识别出项目要产出的产品或服务的最终技术指标。识别出项目要产出的产品或服务的最终技术指标。所有这些文档应该整理有序，并编制索引以便所有这些文档应该整理有序，并编制索引以便随时查看，并且存放在一个安

65、全的地方。不要忘记随时查看，并且存放在一个安全的地方。不要忘记电子数据库和电子文档，也应作为项目文档加以备电子数据库和电子文档，也应作为项目文档加以备份和储存。份和储存。3 3、文档建立原则与要求、文档建立原则与要求 项目范围发生变更，与原先计划出现项目范围发生变更，与原先计划出现偏差的时候，我们应该把有关偏差的分析偏差的时候，我们应该把有关偏差的分析和调整情况等内容形成文字记录，作为项和调整情况等内容形成文字记录，作为项目管理文档的一部分，并通知项目的利益目管理文档的一部分，并通知项目的利益相关者。在征得全部相关人员的一致同意相关者。在征得全部相关人员的一致同意之后，才可以确定项目范围的变更

66、，并采之后，才可以确定项目范围的变更，并采取合理的措施。项目范围变更及控制措施取合理的措施。项目范围变更及控制措施一旦确定，要更新相关文件，以文件形式一旦确定，要更新相关文件，以文件形式对其加以确认。对其加以确认。4 4、影响项目范围变更的因素、影响项目范围变更的因素 P163P163影响因素主要包括以下五个方面：影响因素主要包括以下五个方面：（1 1）项目要求发生变化）项目要求发生变化 （2 2）工艺技术的变化）工艺技术的变化 （3 3）人员变化）人员变化 （4 4）项目设计变化）项目设计变化 （5 5）经营环境的变化）经营环境的变化 5 5、范围变更控制系统、范围变更控制系统 针对影响项目范围变更的因素，进针对影响项目范围变更的因素，进行范围变更控制时，要以工作分解结构、行范围变更控制时，要以工作分解结构、项目绩效报告、来自项目内外的变更请求项目绩效报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据，利用范围变更控和范围管理计划为依据，利用范围变更控制系统、绩效测量和补充计划编制作为变制系统、绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具。更控制的工具。5 5、范围变更控制系统、范围变更控