人力资源管理(学员版本)

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1、1人力资源管理课程纲要2一一、HRHR管理导论管理导论二二、部门职责管理、部门职责管理三三、经理如何、经理如何“选才选才”四、四、经理如何经理如何“用才用才”五、五、经理如何经理如何“育才育才”六、六、经理如何经理如何“留才留才”3 一、一、HRHR管理导论管理导论人力资源人力资源管理地图管理地图制造部采购部财务部公司业绩生产主管计划主管设备主管审批、负责、参与、咨询、告知知识、经验、技能、素质人调配招聘培育部门绩效岗位绩效公司绩效福利薪酬发展工作分析系统人力增殖系统绩效管理系统员工回报系统职能设置岗位设置岗位职责任职资格授权系统支持系统控制系统引导系统专家专家承包商承包商客户客户关键关键先生

2、先生5人力资源模块人力资源模块分工分工HR HR 部门部门选选 招聘面试前的准备初试复试录用简历筛选面试试题招聘人才库建立测评工具选择学历证书鉴别招聘决策育育培训管理培训需求培训计划制订内外部讲师选择课前沟通入门指导日常辅导反馈内训课后辅导培训档案管理培养核心人才培养接班人培育人力资源模块人力资源模块分工分工HR HR 部门部门用用计划 目标设定组织用人需求部门架构定岗定编工作量饱和团队管理指挥沟通 过程跟进控制过程管理问题处理与解决绩效管理考核指标的设计绩效评估中期评估绩效面谈能力评估结果动用绩效管理制度留留人人薪酬薪酬策略给下属涨工资薪酬制度激励精神物质成长激励职业生涯跑道设计设定职业生涯

3、您的选择刺激刺激回应回应刺激刺激回应回应不是对方的行为伤害了我们，而是不是对方的行为伤害了我们，而是我们选择的回应方式使我们受伤。我们选择的回应方式使我们受伤。积极思考积极思考做出自由做出自由的选择的选择6影响圈影响圈 影响圈理论7HR管理分工圈独立工作独立工作8人部门绩效岗位绩效公司绩效福利薪酬发展职能设置岗位设置职责匹配任职资格调配招聘培育人力资源管理职能910您学习人力资源管理您学习人力资源管理的目的是？的目的是？11 二、二、如何管理职责如何管理职责职责管理12职责就是工作的内容或范围；与人无关、与工作效果无关；职责是企业和员工进行交易的平台！职责分析路径图13部门职责部门职责澄清澄清

4、岗位职责匹配岗位职责匹配确定任职资格确定任职资格确定职位等级确定职位等级愿景愿景职责职责职能职能组织组织战略战略13 描述部门的职责内描述部门的职责内容现状，容现状，作为作为职责职责分析分析的基础的基础；发现、分析部门间发现、分析部门间明显的职责重复、模糊明显的职责重复、模糊问题，并澄清问题，并澄清；1、部门职责澄清14岗位1岗位2岗位3 岗位 n部门职责 1部门职责 2部门职责 3部门职责 4部门职责 5部门职责 6部门职责 n2、岗位职责匹配 职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职职责匹配的结果清晰的描述了部门内部所有职责和岗位的归属关系责和岗位的归属关系；目标是提高流程效率，分清职责边

5、界，以加强目标是提高流程效率，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象合作，减少误解或扯皮现象15什么是岗位16 一个组织结构的基本单位一个组织结构的基本单位 它属于组织，它属于组织，而不属于任职者而不属于任职者 以结果为导向以结果为导向 岗位一定有产出岗位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的动态的，而又是相对稳定的调研评估开发建议提供意见拟定审核提议计划决定组织实施思考决定实施执行、实现指导控制监督修改准确的描述17职责分布的辅助工具职责分布的辅助工具 ARPCIA-V 审批审批(Approval-Veto)：审核审核以及以及批准或否决的权利批准或否决的权利；R 主要负责主要负责(res

6、ponsibility)：负责启动并跟踪某一活动，负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理管理”该活动，不一定需要亲自完成它该活动，不一定需要亲自完成它；P 参与参与(Participate)：做为行动小组成员之一参与该活动做为行动小组成员之一参与该活动；C 咨询咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议为某活动提供咨询、建议；I 告知或获悉告知或获悉(Inform)：必须被告知，但没有直接影响力必须被告知，但没有直接影响力；明确的定位18RIR*/PPR*P/R*IR*I进攻进攻防守防守角

7、球角球前锋前锋后卫后卫守门员守门员应用举例R*指只对本部分负责19应用举例20 工作量工作量 必须饱满必须饱满 体现体现 决策层次决策层次 避免避免 职责重叠职责重叠 确保确保 信息通畅信息通畅 服从服从 内控机制内控机制 考虑考虑 岗位要求岗位要求每个岗位每个岗位的的工作量必须饱满工作量必须饱满决策点在不同岗位上的分布决策点在不同岗位上的分布合理合理避免不同的岗位承担同样的工作职责，避免不同的岗位承担同样的工作职责，且职责且职责“穷尽而不遗漏穷尽而不遗漏”不同岗位之间的信息流转通畅不同岗位之间的信息流转通畅必须考虑公司的内控体系，必须将不相容的必须考虑公司的内控体系，必须将不相容的职责匹配到

8、不同的岗位上职责匹配到不同的岗位上必须基于部门内部工作效率的需要，而不是必须基于部门内部工作效率的需要，而不是考虑现有在岗人员的情况考虑现有在岗人员的情况匹配规则213.确定任职资格22u教育：学历，专业技术，特殊教育，培训等；u知识：指教育未能含盖的特别知识与技能；u技能：如语言，计算机，特殊技术；u经验：相关岗位、行业，跨国经历，工作年限u特别要求：经常出差、经常加班、恶劣环境4、职位等级评估23因素因素1 1 影响影响因素因素2 2 沟通沟通因素因素3 3 创新创新因素因素4 4 知识知识沟通性质沟通架构创新要求复杂性知识要求团队角色知识应用宽度贡献度影响层次组织规模 与岗位等级关联的薪

9、酬结构24薪资职位等级薪酬曲线薪酬幅宽5051525354555,00010,00015,00025 三、如何三、如何“选才选才”如何识别素质如何识别素质素质模型介绍素质模型介绍素质模型应用素质模型应用12341 1、素质模型介绍、素质模型介绍26决定员工绩效的因素是什么27 一种普遍的观点就是员工的智商高低会极大地影响到他们的工作表现。1973年哈佛大学心理学系主任McClelland提出是素质而不是智商是素质而不是智商 决定了一个员工的工作表现。素质概述28 素质是一个人深层次的特质，它可以驱素质是一个人深层次的特质，它可以驱动一个人产生高绩效的行为，素质描述了在动一个人产生高绩效的行为，

10、素质描述了在特定岗位或岗位族群上高绩效的行为特征。特定岗位或岗位族群上高绩效的行为特征。$80,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,0000第一年第一年工作时间工作时间销销售售额额 第二年第二年第三年第三年B B员工员工A A员工员工素质产出29素质冰山30技能技能:个人运用所掌握知个人运用所掌握知识的方式和方法识的方式和方法知识知识:个人所掌握的信个人所掌握的信息总和息总和社会角色社会角色:个人呈现给个人呈现给社会的形象社会的形象自我形象自我形象:个人对自己的个人对自己的形象定位形象定位个性特点个性特点:个人性情和气个人性情和气质质动机动机:对

11、行为不断产生对行为不断产生驱动作用想法驱动作用想法海面以上部分海面以上部分，对高绩效来，对高绩效来说是必要的，说是必要的，但不是充分的但不是充分的海面以下部分海面以下部分，提供长远成，提供长远成功的驱动力，功的驱动力，是高绩效的重是高绩效的重要因素。要因素。综合作用综合作用长期驱动长期驱动特定的特定的行为特征行为特征素质素质学生学生A A学生学生 B B社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象特质特质技能技能知识知识本科学历本科学历无工作经历无工作经历 本科学历本科学历无工作经历无工作经历服务提供者服务提供者帮助他人帮助他人外向外向帮助别人帮助别人专家专家我很聪明我很聪明内向内向个人成

12、就个人成就31学习精神学习精神逻辑思维逻辑思维创新精神创新精神主动性主动性合作精神合作精神协调能力协调能力服务意识服务意识责任心责任心素质模型32 素质模型是与绩效直接相关的、针对特定的组织素质模型是与绩效直接相关的、针对特定的组织、岗位系列、人群而言的一系列素质的组合，他、岗位系列、人群而言的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现 一个素质模型中，一般有一个素质模型中，一般有4646个素质点。个素质点。标杆企业的特质中层管理者调查问卷高绩效员工访谈高层管理者访谈素质模型素质模型素质模型过程建立33 素质模型的建立是将目前卓越组

13、收集到的素质行为数据与未来明星组的数据相结合，归纳合并其中相同的内容，从中选出最符合文化及战略的素质。积极进取积极进取主动性主动性概念思维概念思维学习学习目目前前卓越卓越组组 未来明星未来明星组组创新精神创新精神团队领导团队领导积极主动积极主动责任心责任心合作精神合作精神创新精神创新精神责任心责任心积极进取积极进取合作精神合作精神团队领导团队领导学习精神学习精神逻辑思维逻辑思维最终选择素质最终选择素质归纳归纳34素质模型35创新精神创新精神积极进取积极进取责任心责任心团队领导团队领导合作精神合作精神学习精神学习精神逻辑思维逻辑思维核心素质36责任心定义是指具有使命感，责任心，可以全身心投入到工

14、作中去，认可自己的工作职责，认真地采取行动去完成这些职责，并自发自觉是指具有使命感，责任心，可以全身心投入到工作中去，认可自己的工作职责，认真地采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果的行为特征。地承担工作后果的行为特征。关键点：严格把质量关，坚守岗位，全身心投入工作中，主动承担工作后果，在工作中不计较个人得失，愿意放弃个人利益。关键点：严格把质量关，坚守岗位，全身心投入工作中，主动承担工作后果，在工作中不计较个人得失，愿意放弃个人利益。层级1 明确职责层级 2恪尽职守层级 3身心投入层级 4 牺牲个人明确自己的工作职责和角色，明确自己的工作职责和角色，了解公司对自己所承担职责了解公司

15、对自己所承担职责的各种期望的各种期望遵守公司的各项规章制度，遵守公司的各项规章制度，恪守工作流程恪守工作流程当自己工作范围内出现问题当自己工作范围内出现问题的时候，感到很内疚，主动的时候，感到很内疚，主动站出来承担责任站出来承担责任热爱本职工作，即使没有受热爱本职工作，即使没有受到严格的监督，依然可以自到严格的监督，依然可以自觉地完成自己的工作职责觉地完成自己的工作职责勇于承担失败，对自己的工勇于承担失败，对自己的工作充满激情和热情，有坚持作充满激情和热情，有坚持到底的勇气到底的勇气只要是承诺的工作，即使不只要是承诺的工作，即使不休息也要在规定的时间内完休息也要在规定的时间内完成成 根据公司或

16、团队的目标和需根据公司或团队的目标和需要来决定自己在工作中的选要来决定自己在工作中的选择和轻重取舍择和轻重取舍 理解组织未来的发展战略、理解组织未来的发展战略、使命和远景，并主动地采取使命和远景，并主动地采取行动去支持公司战略目标的行动去支持公司战略目标的实现实现所承担的职责远远超越了公所承担的职责远远超越了公司的期望和岗位自身的一般司的期望和岗位自身的一般要求要求在工作中愿意为了公司或团在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益放弃或牺牲个人利益将公司的利益置于个人利益将公司的利益置于个人利益之上，这里的个人利益可以之上，这里的个人利益可以包括

17、专业对口、个人喜好、包括专业对口、个人喜好、家庭问题等家庭问题等 注释：行为局限在自己的职责范围内，干好自己的工作。注释：更多的是表现出一种工作热情和工作态度。注释：行为的着眼点不仅仅在自己的工作范围内，而是更多地考虑到公司和客户的需要。注释：对自己的职责愿意付出额外的努力并牺牲自己的利益。核心素质37学习精神定义是指是指不断不断学习新事物、新方法，努力提高自己的水平并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。学习新事物、新方法，努力提高自己的水平并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。关键点：不耻下问，积极学习，将学习的结果总结应用到工作中，带动学习氛围，利用业余时间

18、自己学习，不断总结经验。关键点：不耻下问，积极学习，将学习的结果总结应用到工作中，带动学习氛围，利用业余时间自己学习，不断总结经验。层级1 愿意学习层级 2请教他人层级 3总结应用层级 4 带动他人对新事物表示出好奇心对新事物表示出好奇心主动地关注本领域内信息、主动地关注本领域内信息、知识和技术的最新情况知识和技术的最新情况不耻下问，不断去问，积不耻下问，不断去问，积极地向他人学习极地向他人学习主动寻求他人的反馈以分主动寻求他人的反馈以分析和了解自己工作做得好析和了解自己工作做得好和需要提高的地方和需要提高的地方运用可能的信息和资源进运用可能的信息和资源进行学习，懂得如何在适当行学习，懂得如何

19、在适当的时候请教他人的时候请教他人学习目的明确，有针对性学习目的明确，有针对性地学习地学习深刻理解新知识、新方法深刻理解新知识、新方法和新技术对自己的工作所和新技术对自己的工作所可能产生的影响，并根据可能产生的影响，并根据目前的工作需要来进行适目前的工作需要来进行适当的应用当的应用通过在工作中不断进行尝通过在工作中不断进行尝试、总结经验来学习掌握试、总结经验来学习掌握新的知识和方法新的知识和方法在出现问题后及时总结、在出现问题后及时总结、提高，把总结经验作为基提高，把总结经验作为基本功本功自己付出极大的努力，不自己付出极大的努力，不断地探索钻研国内和全球断地探索钻研国内和全球业务方面的前沿问题

20、，把业务方面的前沿问题，把自己塑造成复合型人才自己塑造成复合型人才通过自己的学习活动来营通过自己的学习活动来营造一种内部的知识分享机造一种内部的知识分享机制，在自己的团队内部或制，在自己的团队内部或整个公司内分享知识、经整个公司内分享知识、经验和最佳实践，以帮助他验和最佳实践，以帮助他人进行学习人进行学习注释：表现出的是对新事物的好奇和关注。注释：应用一些方法和途径来学习，目的往往是提高自己的工作技能。注释：重点在如何应用新知识。注释：不仅以最高水准努力要求自己钻研，还带动他人学习。核心素质38创新精神定义是指关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和

21、管理等方面追求卓越，进是指关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。行突破性创新的行为特征。关键点：能提出有创意的意见，想到新方法，能提出实用的新思路并运用到工作中，敢于尝试、冒险，创造新概念，挑战原有关键点：能提出有创意的意见，想到新方法，能提出实用的新思路并运用到工作中，敢于尝试、冒险，创造新概念，挑战原有的假设或做法。的假设或做法。层级1 创新思考层级 2挑战现状层级 3推陈出新层级 4 发明创造主动关注身边发生的新技主动关注身边发生的新技术和新方法，与现存的事术和新方法，与现存的事物进行比较，发现差

22、异性物进行比较，发现差异性并作出自己的判断并作出自己的判断思考新技术或新问题对自思考新技术或新问题对自己工作的影响己工作的影响对自己的工作方式进行改对自己的工作方式进行改进，以便更好的完成工作进，以便更好的完成工作目标目标不断地对现存事物提出问不断地对现存事物提出问题，挑战传统的工作方法题，挑战传统的工作方法和思维方式和思维方式对本职工作的改善有自己对本职工作的改善有自己独特的见解独特的见解愿意尝试新的事物，而且愿意尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理通过自己的判断进行合理使用，从而降低风险使用，从而降低风险 改进现有的方案，找到更改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产好更有效的工作

23、方式或产品品 面对难题，可以产生突破面对难题，可以产生突破性的想法性的想法运用或改造新的概念，创运用或改造新的概念，创造出自己的新方法或新产造出自己的新方法或新产品品创造出从来没有的事物或创造出从来没有的事物或想法，从而可以指导并提想法，从而可以指导并提高工作绩效高工作绩效 注释：往往是一些个人想法和简单的行动。注释：对现状进行猜测性的分析，目的是为了有所改进。注释：此处的“新”往往是指现有的方法或技术的改进或改良。注释：此处的“新”应该具有显著性，唯一性。核心素质39合作精神定义是指作为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家共同努力，通力合作的行为特是指作

24、为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家共同努力，通力合作的行为特征。征。关键点：愿意与他人合作，给他人提供帮助，主动地提出建议，做出促进团队成员感情的事情，善于与团队中不合作的队员关键点：愿意与他人合作，给他人提供帮助，主动地提出建议，做出促进团队成员感情的事情，善于与团队中不合作的队员搞好关系，愿意虚心请教，倡导合作精神，以团队目标为自己的工作目标。搞好关系，愿意虚心请教，倡导合作精神，以团队目标为自己的工作目标。层级1 乐于合作层级 2尊重他人层级 3鼓励合作层级 4 树立精神愿意分享有用的信息和资愿意分享有用的信息和资源源 愿意帮助他人（如主动分愿意

25、帮助他人（如主动分担困难）、支持团队的决担困难）、支持团队的决定，不说牢骚话，做好自定，不说牢骚话，做好自己份内的事己份内的事尊重他人的意见和专业知尊重他人的意见和专业知识，多看别人的优点，愿识，多看别人的优点，愿意向他人学习意向他人学习在做出决定和计划时，认在做出决定和计划时，认真地向他人征求意见和建真地向他人征求意见和建议议 对其他团队成员的能力和对其他团队成员的能力和贡献公开欣赏，并相互鼓贡献公开欣赏，并相互鼓励励当他人做出贡献或实现目当他人做出贡献或实现目标时给予公开的赞赏和鼓标时给予公开的赞赏和鼓励励 鼓励和增强其他团队成员鼓励和增强其他团队成员的信心，使别人感觉到自的信心，使别人感

26、觉到自己在团队中的重要作用己在团队中的重要作用 在危机或关键时刻可以站在危机或关键时刻可以站出来帮助其他的团队成员出来帮助其他的团队成员无论个人的喜好如何，均无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内能采取行动来促进团队内良好的工作关系良好的工作关系 在团队中建立良好的士气、在团队中建立良好的士气、共同的目标、统一的行为共同的目标、统一的行为标准和价值观以及健康的标准和价值观以及健康的合作精神，提升团队凝聚合作精神，提升团队凝聚力力注释：突出地表现在态度和意愿方面。注释：不仅仅停留在态度上，往往表现的是对他人的认可并采取合作的行动。注释：往往是当他人碰到困难或者做出贡献时可以表现出来。注释：

27、是站在团队整体利益来采取行动，目的是为了整个团队而不是为单个团队成员。专有素质（管理）40团队领导定义是指作为一个团队的领袖，为了达成团队整体目标，带领、鼓舞和激励下属的行为特征。是指作为一个团队的领袖，为了达成团队整体目标，带领、鼓舞和激励下属的行为特征。关键点：及时告知大家相关信息，为团队的工作开展创造资源，制定团队规则，创造良好的氛围，协调队员的关系，减少矛盾，关键点：及时告知大家相关信息，为团队的工作开展创造资源，制定团队规则，创造良好的氛围，协调队员的关系，减少矛盾，清楚解释工作的意义及与公司战略的关联。清楚解释工作的意义及与公司战略的关联。层级1 告知团队层级 2鼓励团队层级 3维

28、护团队层级 4 创造氛围作为一个领导，主动使那作为一个领导，主动使那些将会受到影响的员工了些将会受到影响的员工了解某项决定的内容，即使解某项决定的内容，即使并不要求告知他们并不要求告知他们作出一项决定时，向大家作出一项决定时，向大家解释原因，确保自己所领解释原因，确保自己所领导的团队了解必要的信息导的团队了解必要的信息采取措施以保障团队合作达采取措施以保障团队合作达到最佳状态到最佳状态可以公平地对待下属，以公可以公平地对待下属，以公平和平等的态度运用正式的平和平等的态度运用正式的职权和权力职权和权力对团队成员做出的贡献，公对团队成员做出的贡献，公开地给予鼓励性的反馈，从开地给予鼓励性的反馈，从

29、而为其他成员树立榜样而为其他成员树立榜样为团队成员的工作开展创为团队成员的工作开展创造条件，争取各类资源造条件，争取各类资源采取行动保护自己所领导采取行动保护自己所领导的团队和它的声誉的团队和它的声誉将自己定位为领导者，建将自己定位为领导者，建立团队工作规则，明确奖立团队工作规则，明确奖惩方式，工作流程等，树惩方式，工作流程等，树立典范，以身作则，创造立典范，以身作则，创造良好的团队氛围良好的团队氛围采取多种方法激发团队成采取多种方法激发团队成员的潜力和工作热情，确员的潜力和工作热情，确保团队任务的完成保团队任务的完成注释：关注于就工作内容、信息等方面与团队成员进行沟通的行为。注释：往往表现为

30、对团队成员所做出成绩的肯定，鼓励大家。注释：维护的目的是为了创造团队走向成功的前提条件。注释：明确团队行为规则，创立良好的团队氛围。专有素质（销售）41积极进取定义是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。关键点：不断地订立高标准，超越自己超越他人，视困难为挑战，关键点：不断地订立高标准，超越自己超越他人，视困难为挑战，精益求精，努力追求成功。精益求精，努力追求成功。层级1 自我意识层级 2自定标准层级 3不畏挑战层级 4 精益求精有愿望要把工作做得

31、更有愿望要把工作做得更好好对公司内部低绩效标准对公司内部低绩效标准的工作表现感到不满和的工作表现感到不满和沮丧沮丧自己对自己的工作有要求，自己对自己的工作有要求，而不是仅仅满足于达到别人而不是仅仅满足于达到别人或上级制定的标准或上级制定的标准 明确自己的工作目标和工作明确自己的工作目标和工作要求，把自己的工作与别人要求，把自己的工作与别人或前任的工作进行比较，超或前任的工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体越的欲望很强并采取了具体行动行动 有克服困难和面对挑战性工作有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志；的决心和意志；在明确自己工作目标的基础上在明确自己工作目标的基础上为自己制定了更具挑战性

32、的工为自己制定了更具挑战性的工作目标，并为之付出努力和代作目标，并为之付出努力和代价价 面对业绩目标进行认真的得失面对业绩目标进行认真的得失分析后，才根据自己的理解和分析后，才根据自己的理解和分析去采取行动分析去采取行动做事力求完美，努力使那些做事力求完美，努力使那些“不可能不可能”的事情成为可能，的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出了在实现组织目标过程中做出了突出贡献突出贡献注释：只是停留在个人的想法阶段。注释：所采取的行动往往超越了一定的工作标准、工作要求或工作目标。注释：挑战性是关键，为了达到挑战性的目标，采取的行动更复杂，更具有特殊性。注释：所采取的行动具有突破性的效应，而且为了达

33、到目标，可能需要冒一定的风险。专有素质（技术）42逻辑思维定义指对问题、局势等，有系统的、有组织结构的理解，进而对不同的特性或方面进行系统比较，理性的定出先后对策；确定秩序。指对问题、局势等，有系统的、有组织结构的理解，进而对不同的特性或方面进行系统比较，理性的定出先后对策；确定秩序。关键点：看的出情况或资讯的暗示或结果，以系统的方式来分析情况，以确定原因或结果，以务实的态度预测障碍，规划解决关键点：看的出情况或资讯的暗示或结果，以系统的方式来分析情况，以确定原因或结果，以务实的态度预测障碍，规划解决方式；事前思考过程的步骤，分析完成任务或目标的条件方式；事前思考过程的步骤，分析完成任务或目标

34、的条件层级1 拆分问题层级 2可见基本关系层级 3可见多重关系层级 4 作出复杂计划或分析把问题拆分成一系列小任把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。缓急排列或先后秩序排列。把问题拆分成小块。把问题拆分成小块。用一个链把个小块联用一个链把个小块联系起来：系起来：A导致导致B；可分为两部分：正面可分为两部分：正面和反面。根据重要性和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓把各任务列出轻重缓急来。急来。把问题拆分成小块。划分出多把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原重因果链来：事件的几个潜

35、在原因，行为的几个必然结果，或事因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（件的多方因果关系链（A A导致导致B B导导致致C C导致导致D D）。）。对一个问题或局势对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为可简单地计算为1 1级）。级）。采用几种分析技巧把复杂采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧分。再利用几种分析技巧确定出几个

36、解决方案并权确定出几个解决方案并权衡其利弊。（衡其利弊。（4 4级者不仅级者不仅仅是问题的线性拆分，仅是问题的线性拆分，而是多重原因，因素导致而是多重原因，因素导致一个以上的解决方案）。一个以上的解决方案）。注释：表现出的是将事情拆分成一系列因素但没有相互关系。注释：指出两种因素间的关系注释：指出多重关系注释：分析复杂的问题，并分析多种解决方案的利弊，而做出决定2 2、如何识别素质、如何识别素质43 通过了解关键事件的行为来判别通过了解关键事件的行为来判别素质的方法。素质的方法。行为事件法-判别素质的方法44理论依据：理论依据：素质决定未来的行为素质决定未来的行为 发生的行为体现素质发生的行为

37、体现素质 现在发生的行为决定未来期望的行为。现在发生的行为决定未来期望的行为。一个结论：一个结论：区分有效数据451、主角是“我”2、特定的行为3、自发的想法4、事件发生当时的想法、行动和感受5、具体的行动1、主角是“我们”2、一般的情况，如“我通常会这么做”3、被访谈者所引导的回答4、对过去事件的现在感受5、模糊的总结有效数据有效数据无效数据无效数据素质解码（Coding）46 定义 素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧。这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质。需要遵循严格的规则。特征 只关注最高级别的行为 只关注有效数据 3 3、素质

38、模型应用、素质模型应用4748行为事件访谈法招聘招聘行为事件观察法员工辅导、员工任用员工辅导、员工任用行为事件问卷法干部的评价干部的评价 运用素质模型招聘49面试面试准备准备面试面试过程介绍过程介绍应聘者应聘者自我介自我介绍绍素质素质1素质素质2素质素质3素质素质4讨论讨论确定确定人选人选面试中面试中面试面试前前面试后面试后总结总结提问与素质模型相关的问题50o“你曾经尝试用过新的方法来完成你的工作或学习吗？能详细描述一下吗？”o“当你的工作因为种种原因进展不下去时，你是怎么处理的？”o“请讲一个故事证明你喜欢做一些挑战性的工作或参与挑战性的活动。”o“请举一个你配合他人将工作完成的例子。”o

39、“你是否领导过一个团队呢？能具体描述其中的职责吗？o“你可以举个关于你自己如何不断学习，不断提高自己的例子吗？”创新精神创新精神 责任心责任心 积极进取积极进取 合作精神合作精神 团队领导团队领导 学习精神学习精神Feeling“当事情发生时，你当时感受如何呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“事情的结果是怎么样的？”Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”跟进提问跟进提问51问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考为什么您这样做？更

40、适当的问题是”您当时的想法是什么？“问问题时，避免问引导性的问题问问题时，避免问引导性的问题所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现避免出现“我们我们”“我们当时做出了决策”适当的问题是”我们是指谁？具体到您，当时做了什么“避免避免“假设性假设性”表述表述如果当时他不跟我们去的话，我将？适当的问题是：“能否给我一个实例，这种情况下，您是怎么做的？避免避免“一般性一般性”“”“模糊性模糊性”表述表述“一般来说，通常我会”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”澄清结论52运用素质模型决定员工任用53能力差距能力差距!运用素质模型进行干部评价54被评估者

41、表现出下列行为的频率是多少？被评估者表现出下列行为的频率是多少？1 长期，系统地对自己和他人提出绩效要求长期，系统地对自己和他人提出绩效要求从不很少有时候经常一贯不知道2 不考虑团队的决定，按自己的想法行事不考虑团队的决定，按自己的想法行事从不很少有时候经常一贯不知道3 提出突破性的概念和创新的意见提出突破性的概念和创新的意见从不很少有时候经常一贯不知道4 采取手段(如换人，辞退)来贯彻执行高水平的绩效标准或目标采取手段(如换人，辞退)来贯彻执行高水平的绩效标准或目标从不很少有时候经常一贯不知道5 对变革抱着积极的态度或做出积极的回应对变革抱着积极的态度或做出积极的回应从不很少有时候经常一贯不

42、知道55 四、如何四、如何“用才用才”激励原理激励原理绩效管理绩效管理人才盘点人才盘点12341 1、绩效管理、绩效管理56绩效管理系统是否有效运转？来自美世来自美世2002年的调查：只有约年的调查：只有约34%的受访企业认为的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的；他们企业实行的绩效管理是有效的；在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：素排在了首位：1、中、高管成员没能充分参与；、中、高管成员没能充分参与；2、绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效。绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效。57绩效管理的定义o 绩效

43、管理是一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执绩效管理是一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法行的有效方法o 绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保公司、部门、和个人保结合在一起，从而督促和确保公司、部门、和个人保持一致持一致o 绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系58绩效管理的价值最为根本的目的在于:提升组织绩效59绩效管理的步骤 60步骤1：计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和

44、个人的完整流程。制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标行动计划及目标。计划计划是什么是什么?一、内容一、内容 1 1、绩效指标：公司级、部门级、员工级、绩效指标：公司级、部门级、员工级 2 2、驱动行为：、驱动行为：3 3、岗位职责：、岗位职责：4 4、阶段的导向性工作：、阶段的导向性工作：二、原则二、原则 1 1、平衡记分卡、平衡记分卡 2 2、SMARTSMARTEstablish Performance&Development PlanPerformanceR

45、eward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance61平衡计分卡原理62平衡计分卡举例 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 ROE 利润率 现金流 价值创造 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度我们的投资人如何认为我们财务上的成功？我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为 使 我 们 的 客 户 和 投 资 人 满 意，我 们 该 如 何 改 善 内 部 的 流 程？为 使 我 们

46、的 客 户 和 投 资 人 满 意，我 们 该 如 何 改 善 内 部 的 流 程？为 实 现 我 们 的 远 景，我 们 该 怎 样 保 持 我 们 学 习 和 创 新 的 能 力？为 实 现 我 们 的 远 景，我 们 该 怎 样 保 持 我 们 学 习 和 创 新 的 能 力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景远景 Learning&InnovationInternal Process63计划分解原理战略战略绩效指标绩效指标成功要素成功要素财务指标客户指标内部流程指标驱动行为驱动行为创新学

47、习64 全球成长 客户细分 创新性方案 人才培养 收入增长收入增长 利润利润 市场份额市场份额 客户服务指导客户服务指导 交叉销售率交叉销售率 差错率差错率 订单反映速度订单反映速度 产品培训产品培训 绩效优秀绩效优秀 员工保留率员工保留率 扩大收入组合扩大收入组合 增加利润率增加利润率 渗入目标市场渗入目标市场 增加客户满意度增加客户满意度 多产品交叉销售多产品交叉销售 高效的定购流程高效的定购流程 加深产品知识加深产品知识 吸引和留住吸引和留住 最好员工最好员工 并购并购2家企业家企业 开展降成本标杆开展降成本标杆工程工程 策划新的营销方策划新的营销方案案 成立客户服务中成立客户服务中心心

48、 指导操作手册指导操作手册 开展流程优化工开展流程优化工程程 建立内部培训师建立内部培训师队伍队伍 开展敬人工程开展敬人工程计划分解举例成功要素成功要素成功要素成功要素成功要素成功要素绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标驱动行为驱动行为驱动行为驱动行为驱动行为驱动行为65步骤2：绩效跟踪 什么是管理什么是管理跟踪跟踪?在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展正确的工作态度和行为，以了解工作的进展，必要时进行，必要时进行辅导和纠偏。辅导和纠偏。内容：内容：1 1、定期汇报；、定期汇报；2 2

49、、随着的检查；、随着的检查；3 3、员工遇到困难的请教；、员工遇到困难的请教；原则：原则：1 1、红绿灯系统；、红绿灯系统；2 2、探照灯系统；、探照灯系统；Establish Performance&Development PlanPerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance6667红绿灯的价值在于红绿灯的价值在于行人可以获得免费行人可以获得免费的安全和高效。的安全和高效。红绿灯系统68o 不要相信别人的承诺，只不要相信别人的承诺，只相信已经发生的事实，只相信已经发生的事实，只关心事实和数据。关心事实和

50、数据。o 发现问题，及时纠正！发现问题，及时纠正！探照灯系统步骤3：绩效评估 什么是绩效评估什么是绩效评估?经理经理和员工需要讨论和员工需要讨论，对比于工作对比于工作计划计划，该员工的实际工作业绩该员工的实际工作业绩表现表现。一个正式的绩效评估应该在经理与管理人一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。员进行。Establish Performance&Development PlanPerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance69步骤4：结果应用和绩效反馈什么是结果应用？什么是结果应用？就是就是基于绩

51、效评估的结果，基于绩效评估的结果，按照公司按照公司的制度兑现的制度兑现激励激励，并对，并对员工的能力发展员工的能力发展进行进行计划。计划。有什么原则有什么原则?1 1、按照制度兑现；、按照制度兑现；2 2、仅与业绩目标有关，与态度、能、仅与业绩目标有关，与态度、能力、协助等无关。力、协助等无关。Establish Performance&Development PlanPerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance70结果应用Mercer Human Resource Consulting总体绩效得分总体绩

52、效得分KPIs得分得分70KCIs得分得分303.4调整过程调整过程 其他评价指标 态度 协作 否定项最终绩效得分最终绩效得分驱动行为评价得分驱动行为评价得分(例如例如:30%)绩效总分绩效总分=各项指标的平均得分各项指标的平均得分3.25绩效指标评价得分绩效指标评价得分(例如例如:70%)+3.5绩效总分绩效总分=（单项关键绩效指标评分权重）10%20%30%40%权重权重远远超过绩效目标100%120%90%目标达成率目标达成率/绩效等级绩效等级5指标43指标34指标23指标1等级得分等级得分关键指标关键指标其他行为其他行为行为表现行为表现2行为43行为33行为25行为1等级得分等级得分驱

53、动行为驱动行为71强制分布（视情况应用）72什么是绩效反馈？什么是绩效反馈？就是将绩效评价结果如实的反应给员工，就是将绩效评价结果如实的反应给员工，支持绩效的优点和不足，并倾听员工的意见。支持绩效的优点和不足，并倾听员工的意见。有什么原则有什么原则?1 1、充分准备；、充分准备；2 2、运用技巧；、运用技巧；3 3、不回避矛盾。、不回避矛盾。Establish Performance&Development PlanPerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效反馈7374n指出对方的优缺点指出对方的优

54、缺点n帮助对方分析绩效优劣的原因帮助对方分析绩效优劣的原因n对对方的表现达成较为一致的看法对对方的表现达成较为一致的看法n双方制定绩效改进计划双方制定绩效改进计划n提出希望，协商下次面谈时间及内容提出希望，协商下次面谈时间及内容绩效面谈的要点我是绩效我是绩效管理的监管理的监督者督者绩效管理的分工我是绩效我是绩效管理的组管理的组织者织者我是绩效我是绩效管理的协管理的协调者调者我是绩效我是绩效管理的培管理的培训者训者75绩效原则的绩效原则的应用者应用者绩效管理的绩效管理的负责人负责人绩效内容的绩效内容的设计者设计者762 2、激励原理、激励原理77薪酬激励3P模型KPI指标、重点工作指标、重点工作

55、公司效益考评公司效益考评部门绩效考评部门绩效考评员工绩效考评员工绩效考评绩效管理体系绩效管理体系职责澄清职责澄清 职责匹配职责匹配 职位评估职位评估职位体系职位体系 薪酬薪酬 任职资格水平任职资格水平任职资格管理体系任职资格管理体系为岗位付薪为岗位付薪 为能力付薪为能力付薪 为绩效付薪为绩效付薪 78非物质激励1.1.定 期 评 选 荣 誉 称 号定 期 评 选 荣 誉 称 号2.2.内 部 职 称内 部 职 称3.3.以 员 工 的 名 字 命 名以 员 工 的 名 字 命 名4.4.荣 誉 俱 乐 部荣 誉 俱 乐 部5.5.荣 誉 墙荣 誉 墙6.6.纪 录 树纪 录 树7.7.口 头、

56、通 告 表 扬口 头、通 告 表 扬8.8.事 迹 报 道事 迹 报 道9.9.总 裁 特 殊 荣 誉总 裁 特 殊 荣 誉1 0.1 0.党、团、工 会 组 织 荣 誉党、团、工 会 组 织 荣 誉793 3、人才盘点、人才盘点8081组织盘点图C1:发出警告、进行指导、安排不同职位C2-:淘汰这部分人员A1:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A3+:制定相应的职业 发展计划给予挑战性工作并奖励A2:明确能力发展重点，以提升整体能力绩效绩效能力能力低低中中高高中中高高低低任用盘点图8283意愿意愿高高低低弱弱强强鼓励鼓励能力能力鞭策鞭策教导盘点图良师良师益友

57、益友自生自生自灭自灭84 四、如何四、如何“育才育才”教练技术教练技术员工培训员工培训有效授权有效授权123.41 1、员工培训、员工培训85什么情况下需要培训86n 与目前岗位要求有差距与目前岗位要求有差距n 与未来岗位要求有差距与未来岗位要求有差距n 企业战略性的要求企业战略性的要求技能技能意愿意愿知识知识育才的三要素871 1、薪金薪金2 2、职业生涯发展职业生涯发展 描绘描绘企业企业蓝图蓝图 规划个人发展规划个人发展 看得见的民主和自由看得见的民主和自由如何解决意愿差距人人部门绩效部门绩效岗位绩效岗位绩效公司绩效公司绩效福福利利薪薪酬酬发发展展职能设置职能设置岗位设置岗位设置职责匹配职

58、责匹配任职资格任职资格调配调配招聘招聘培育培育881 1、招聘门槛设定好；、招聘门槛设定好；2 2、明确知识标准，要求自学；、明确知识标准，要求自学；3 3、搭建公共学习平台、搭建公共学习平台如何解决知识的差距人人部门绩效部门绩效岗位绩效岗位绩效公司绩效公司绩效福福利利薪薪酬酬发发展展职能设置职能设置岗位设置岗位设置职责匹配职责匹配任职资格任职资格调配调配招聘招聘培育培育891 1、明确各岗位的技能要求；、明确各岗位的技能要求；2 2、衡量技能差距；、衡量技能差距；3 3、提出培训需求，制定培训计划；、提出培训需求，制定培训计划；4 4、给予培训支持；、给予培训支持；5 5、担任培训老师。、担

59、任培训老师。如何解决技能的差距人人部门绩效部门绩效岗位绩效岗位绩效公司绩效公司绩效福福利利薪薪酬酬发发展展职能设置职能设置岗位设置岗位设置职责匹配职责匹配任职资格任职资格调配调配招聘招聘培育培育902 2、教练技术、教练技术91 发现问题、因材施教、持发现问题、因材施教、持续推动员工改变自己的行为，续推动员工改变自己的行为，直至形成习惯。直至形成习惯。教练技术-Coach习惯习惯技能意愿知识92教练和培训的区别培训培训教练教练传授为主提问为主老师为主员工为主广泛传播因材施教教授技巧改变行为自愿学习长期推动93你是一名教练吗？94如何实施教练技术1 1、部门会议；、部门会议；2 2、绩效访谈；、

60、绩效访谈；3 3、授权过程；、授权过程；4 4、培训前后；、培训前后；5 5、工作困难；、工作困难；6 6、岗位调整；、岗位调整；7 7、额外的工作；、额外的工作；953 3、有效授权、有效授权96为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”谁是上级管理错位97每个人的本性中始终在重复着

61、一个的主题：回避风险回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责权利的对等权利代表着责任98 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报第一要点：下属的猴子在下属肩上99 消除消除1 1级和级和2 2级，这样下属就不得不学级，这样下属就不得不学习并掌握习并掌握“完成工作的方法完成工作的方法”。第二要点：让员工照顾好自己的猴子1001、明确问题“我想和你谈一下问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何

62、改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对效果的考查 利用增加的自由支配时间做你该做的事：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。所有的当事人都在等着你失败，因为只有你失败，才显出他们是正确的！不能“一竿子到底”101授权适合的人授权就是责任监控避免授权失败为更多地授权打下基础第三要点：让下属帮你养猴子102什么可以被授权1）日常工作和活动）日常工作和活动2）需要技术能力去解决的问题）需要技术能力去解决的问题3）某些特定领域中的决定）某些特定领域中的决定4）监管某一项目）监管某一项目5）收集事实资料）收集事实资料6）准备报告）准备报告7）

63、以代表身份出席会议）以代表身份出席会议103什么不能被授权1）计划）计划2）人事问题（如保持士气）人事问题（如保持士气）3）解决部门内部冲突）解决部门内部冲突4）发展培养下属）发展培养下属5）在部门中维护纪律和规章制）在部门中维护纪律和规章制度度6）任务的最终职责）任务的最终职责7）没有合适的下级能承担的工）没有合适的下级能承担的工作作104授权的步骤105u 解释解释工作的重要性工作的重要性u 说明工作要求和结果说明工作要求和结果u 讲清职权范围讲清职权范围u 协商最后限期协商最后限期u 聆听下属反馈聆听下属反馈u 关键关键点监控点监控106授权要做好的另外三件事授权要做好的另外三件事尼采说

64、：人的一辈子都在寻找重要感！1、让下属觉得自己很重要107管理者最重要的品质零成本说谢谢说加油在其他员工面前赞扬一名员工给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送表扬2、多多赞美108一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！3、减少批评109 一个普通的美国家庭，母女相依为命，父亲在一个普通的美国家庭，母女相依为命，父亲在女儿女儿4岁时应征入伍去了越南，不幸阵亡。岁时应征入伍去了越南，不幸阵亡。80岁的岁的老母一直都没有再嫁。母亲去世后，女儿在整理母老母一直都没有再嫁。母亲去世后，女儿在整理母亲的东西时，发现了这首母亲亲手写的诗，题目就亲的东

65、西时，发现了这首母亲亲手写的诗，题目就叫叫可是你没有可是你没有。110五、如何留才五、如何留才建立规则建立规则人员规划人员规划营造氛围营造氛围排除险情排除险情1234我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长 必需的材料和设备必需的材料和设备 知道工作要求知道工作要求 鼓励发展鼓励发展 主管主管/同事关心同事关心 过去过去7天受到表扬天受到表扬 每天做擅长做的事每天做擅长做的事 在单位有好朋友在单位有好朋友 同事注重质量同事注重质量 公司的使命公司的使命/目标目标 我的意见受到重视我的意见受到重视 有机会学习、发展有机会学习、发展 谈过去六个月的进步谈过去六个月的

66、进步(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)盖洛普敬业阶梯111员工流失的原因112n 。n 。n 。61%61%的员工离职与直接领导相关，主要的员工离职与直接领导相关，主要的原因有：的原因有：1 1、人员规划、人员规划113114NO岗位岗位编制编制在任人员在任人员胜任情况胜任情况调配规划调配规划稳定情况稳定情况补充计划补充计划1信息员信息员1王明王明人人岗岗调离调离-校园招聘校园招聘2工程师工程师2李刚李刚人人=岗岗-不稳定不稳定社会招聘社会招聘3张平张平人人岗岗升迁升迁稳定稳定内部竞聘内部竞聘45672 2、建立规则、建立规则115 “我不敢保证结果如何我不敢保证结果如何,但我一定尽力而为但我一定尽力而为,哪怕结果不一定好哪怕结果不一定好,但我一定要做到问心无愧但我一定要做到问心无愧”“我已经按要求做了我已经按要求做了”“为什么我每天工作忙得不可开交，却看为什么我每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩，看不到自己的成长，不到工作成绩，看不到自己的成长，没有成就感？没有成就感？”这样的回答你满意吗116u 承诺结果承诺结果u 创造价值创造